Reinventar el proceso de selección de líderes

El ejército de los Estados Unidos lleva mucho tiempo luchando con líderes tóxicos e ineptos, y no es de extrañar: históricamente ha elegido a los comandantes de los batallones, una posición fundamental, sobre la base de revisiones de archivos de 90 segundos. El año pasado llevó a cabo una ambiciosa renovación del proceso de selección, que ahora incluye cuatro días completos de evaluaciones y entrevistas físicas, cognitivas y psicológicas. El autor, un teniente coronel que se desempeñó como asesor del grupo de trabajo que diseñó e implementó el nuevo proceso, lo describe con detalle e incluye una variedad de medidas rigurosas para reducir el sesgo de los entrevistadores y garantizar la diversidad y la inclusión. Aunque tiene como objetivo específico mejorar la validez, la fiabilidad y el impacto en el desarrollo de las selecciones de líderes ejecutivos del ejército, el proceso rediseñado ofrece importantes lecciones para cualquier organización que desee reforzar sus prácticas de evaluación y promoción del talento.

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Resumen de la idea

El problema

El ejército de los Estados Unidos necesita que sus comandantes tengan competencia y carácter. Sin embargo, en una encuesta realizada a 22 000 soldados, un 20% declaró haber estado bajo las órdenes de un líder tóxico.

Qué contribuyó a ello

Hasta el año pasado, el servicio había elegido a los comandantes a nivel de batallón, un puesto fundamental, haciendo que los oficiales superiores puntuaran de forma independiente el expediente de personal de cada candidato. La revisión de un archivo duró unos 90 segundos y el texto clave examinado en cada informe anual de rendimiento era más corto que el de un tuit normal.

Una forma mejor

El ejército llevó a cabo una ambiciosa renovación de su proceso de selección. Cada candidato se somete ahora a cuatro días de evaluaciones físicas, cognitivas, comunicativas y psicológicas, que concluyen con una entrevista cuidadosamente diseñada para reducir los prejuicios. El nuevo sistema ofrece lecciones importantes para cualquier organización que desee reforzar sus prácticas de evaluación y promoción del talento.

Al dirigirse a una clase de cadetes de West Point en 2011, el secretario de Defensa Robert M. Gates preguntó sin rodeos: «¿Cómo puede el ejército desmantelar el concreto institucional —su rigidez burocrática en sus tareas y procesos de ascenso— para retener, desafiar e inspirar a sus mejores, más brillantes y más probados oficiales jóvenes a dirigir el servicio en el futuro?» La pregunta era, dijo, «el mayor desafío al que se enfrenta su ejército y, francamente, mi principal preocupación». La preocupación de la secretaria no era infundada. En un período 2009-2010[encuesta](https://www.npr.org/2014/01/06/259422776/army-takes-on-its-own-toxic-leaders) de 22 000 soldados, el 20% dijo que estaban sirviendo a las órdenes de un líder tóxico. Otra encuesta mostró que menos del 50% de los comandantes del ejército creen que el servicio promociona a sus mejores miembros. (El panorama en el mundo empresarial es igual de sombrío. En un estudio, los investigadores estimaron que la mitad de los altos ejecutivos estaban incumpliendo sus funciones de liderazgo. Otro descubrió que el 16% de los directivos eran tóxicos y el 20% eran incompetentes.) En respuesta a estos comentarios, el ejército diseñó un proceso completamente nuevo para seleccionar a los comandantes de los batallones: su primer puesto de nivel ejecutivo, que normalmente se obtiene entre 17 y 20 años después de que el oficial se incorpore al servicio. Elige unos 450 al año, cada uno de los cuales es responsable del entrenamiento y el desarrollo de unos 500 soldados. Por lo tanto, los comandantes de los batallones tienen una enorme influencia en la preparación para el combate y en la retención del talento de los líderes subalternos; también son la principal fuente de generales. Por eso el jefe del Estado Mayor del Ejército, James McConville, puso la revisión de su proceso de selección en el centro de sus esfuerzos de reforma del talento. Durante el próximo año, la primera clase de oficiales nombrados en virtud del nuevo sistema asumirá sus órdenes. El proceso de selección, que aprovecha las ideas recientes y emergentes sobre la gestión del talento tanto del sector público como del privado, incluye pruebas de aptitud física, cognitivas, de comunicación y psicológicas; comentarios de compañeros y subordinados; y entrevistas diseñadas rigurosamente para reducir los prejuicios. Si bien su objetivo específico es mejorar la validez, la fiabilidad y el impacto en el desarrollo de las elecciones de los líderes ejecutivos del ejército, ofrece lecciones importantes para cualquier organización que desee reforzar sus prácticas de evaluación y promoción del talento. ## Transformar un proceso de la era industrial No es de extrañar que el ejército sufriera una crisis de competencia en sus filas de liderazgo. Desde que centralizó su proceso de selección de oficiales, en la década de 1980, había elegido a los comandantes de batallón haciendo que varios oficiales superiores simplemente puntuaran el expediente de cada teniente coronel elegible, que contenía evaluaciones subjetivas del desempeño, un historial de misiones y una foto oficial. De media, unos 1.900 oficiales podrían ser considerados cada año. La revisión de cada archivo duró unos 90 segundos; el texto clave examinado en cada evaluación de rendimiento era más corto que el de un tuit normal. Cambiar de rumbo en una gran burocracia nunca es fácil, por supuesto, y el ejército se enfrentó a todos los obstáculos habituales y algo más. Las leyes dominantes que rigen sus prácticas de personal se redactaron en 1947 y 1980. Ordenaron que se nombraran varios miles de subtenientes al año, se elevaran hasta un nivel mínimo de competencia y se asignaran y desarrollaran en función de la antigüedad, la especialidad y el desempeño. Las personas se gestionaban en gran medida como si fueran partes intercambiables, y el sistema estaba más o menos congelado debido a su codificación en la ley. Pero en 2018, el Congreso aprobó la Ley de Autorización de Defensa Nacional de John McCain, que concedía al ejército la autoridad de personal flexible de la que carecía. McConville, entonces subjefe de gabinete, comenzó a hacer planes para mejorar la calidad del cuerpo de oficiales. El nuevo proceso incluía evaluaciones cognitivas, de comunicación y psicológicas. Podría decirse que McConville tiene más experiencia en recursos humanos que ningún otro jefe del Estado Mayor anterior del ejército. Tras haber trabajado tres años como subjefe de Estado Mayor de Personal, el principal oficial de recursos humanos del servicio, tiene una idea de los diversos talentos que se necesitan en los miles de puestos en el ejército. Como excomandante de la 101.ª División Aerotransportada, ha aprendido que cada soldado posee habilidades únicas y que la diversidad del ejército va en aumento. Y como padre de tres jóvenes oficiales del ejército, sabe de primera mano que las normas generacionales están cambiando y que los millennials y la generación Z quieren tener más control sobre sus carreras. Considere uno de los problemas que reconoció. Supongamos que el ejército necesita nombrar a un oficial para que asesore a un ejército aliado en el extranjero. Según su sistema tradicional, identificaría a los candidatos con la antigüedad (comandante de la empresa) y la especialidad (logística) adecuadas, tal vez revisando sus evaluaciones de desempeño para asegurarse de que están entre el 20% mejor de sus pares y, a continuación, elegiría de ese grupo. Pero mientras que triunfar como comandante de una empresa implica principalmente dirigir directamente a personas que son similares a uno, triunfar como asesor en el extranjero implica influir indirectamente en personas que pueden ser muy diferentes, y hacerlo en un entorno desconocido. Es poco probable que el simple hecho de dar el puesto al mejor comandante de la empresa dé lugar a la mejor combinación. Se podrían obtener mejores resultados identificando a las personas con una flexibilidad cognitiva, una fluidez transcultural y habilidades interpersonales superiores. Además, si el ejército supiera qué oficiales disfrutan de los viajes internacionales y de conocer gente de diferentes culturas, podría elegir a alguien cuyos talentos y preferencias se adaptaran al puesto, lo más probable es que acabe con un buen desempeño que disfrutaría y permanecería en el puesto. Reconociendo la necesidad de adaptación que presentaban escenarios como este, McConville se propuso transformar la forma en que el ejército adquiere, desarrolla, emplea y retiene a su gente, empezando por el papel fundamental del comandante del batallón. ## Empezar desde cero En primer lugar, el ejército redefinió el talento como la intersección de conocimientos, habilidades, comportamientos y preferencias, o KSB-P. Luego, McConville dinamizó y dotó de recursos al Grupo de Trabajo sobre Gestión del Talento del Ejército, un pequeño grupo de oficiales encargados de crear prototipos de ideas innovadoras de gestión del talento, ordenando que la inclusión debería ser la base de la iniciativa. (Divulgación: soy asesor externo del grupo de trabajo y moderé uno de los paneles de entrevistas del nuevo proceso de selección). El grupo de trabajo investigó la doctrina del liderazgo del ejército e identificó las mejores prácticas de las organizaciones gubernamentales, corporativas, académicas y sin fines de lucro y de los ejércitos aliados. Luego diseñó el Programa de Evaluación de Comandantes de Batallón, o BCAP: una evaluación de cuatro días de más de 20 KSB-P, que incluía las habilidades de comunicación, la creatividad, el liderazgo ético y la capacidad de desarrollar a los demás. Durante los tres primeros días, los candidatos se sometían a una prueba de aptitud física, exámenes de redacción y ensayos argumentativos, evaluaciones del talento cognitivo y estratégico, pruebas psicométricas y una entrevista psicológica. Demostrarían sus habilidades de liderazgo y resolución de problemas en una carrera de obstáculos al aire libre en equipo, y se revisarían las exhaustivas evaluaciones de sus compañeros y subordinados. El proceso culminaría el cuarto día con entrevistas de 30 minutos en las que los paneles evaluarían las habilidades de comunicación oral de los candidatos y decidirían quién estaba preparado para el mando. Los que se considere así se clasificarían según una puntuación acumulada basada en sus evaluaciones del BCAP junto con la calificación asignada tras una revisión tradicional de su historial de desempeño (que el ejército sigue considerando una parte valiosa del proceso de selección). Los 450 mejores o menos estarían designados para el mando. Tras el éxito de dos prototipos en el verano de 2019, McConville dirigió el lanzamiento completo del programa. Durante enero y febrero de 2020, 750 tenientes coroneles (oficiales elegibles que optaron por participar tras ser recomendados sobre la base de una revisión de archivos a la antigua usanza) se reunieron para el nuevo proceso de evaluación en Fort Knox. ## Implementar estrategias para reducir los sesgos El cerebro humano es perezoso; buscamos constantemente atajos a la hora de procesar la información. Los entrevistadores no son la excepción. Las investigaciones han demostrado que las entrevistas no estructuradas suelen ser la parte menos informativa de una evaluación. Incluso los entrevistadores con experiencia pueden dedicar los primeros 30 segundos de una reunión a llegar a una conclusión precipitada sobre el candidato y el resto del tiempo buscando inconscientemente información para confirmar esa conclusión. Para evitar esos atajos, el grupo de trabajo diseñó un día completo de familiarización, calibración y formación para los panelistas del BCAP. Los coroneles cuidadosamente seleccionados recibieron formación para que sirvieran de moderadores a fin de mantener un proceso justo y coherente. El trabajo se guió por los siguientes principios: ### Cree paneles diversos. El proceso de selección duró cuatro semanas y seis paneles funcionaron simultáneamente cada semana. Cada panel tenía cinco miembros con derecho a voto y tres sin derecho a voto y se reunió por la diversidad en términos de género, etnia, especialidad y tareas anteriores. Según la tradición del ejército, el derecho de voto está limitado a los oficiales de un nivel o más por encima del puesto en cuestión; los miembros con derecho a voto de cada panel del BCAP incluían tres generales de una o dos estrellas y dos coroneles de alto rango, todos los cuales habían sido exitosos comandantes a nivel de batallón y brigada. Los miembros sin derecho a voto, incluidos para ofrecer puntos de vista adicionales, eran un sargento mayor de mando con amplia experiencia en el asesoramiento a los comandantes de batallones, un psicólogo operativo sénior y el moderador. ### Realice un entrenamiento exhaustivo sobre antibias. A los miembros del panel se les enseñaron estrategias para prevenir los errores de atribución que se producen con más frecuencia durante las entrevistas de trabajo, entre ellas _primacía_ (tendencia a centrarse en las primeras impresiones), _contraste_ (calificar a los candidatos unos contra otros en lugar de en función de un estándar común), _halo/cuerno_ (permitir que un solo rasgo positivo o negativo eclipsara todo lo demás), _estereotipado,_ y _parecido a mí_ sesgos. La formación también hizo hincapié en la tendencia de los líderes a exhibir _sesgo de punto ciego_: reconocer que los demás pueden tener prejuicios, pero creer falsamente que usted no lo es. Cada mañana, los panelistas recibían un breve repaso sobre antibias antes de empezar a trabajar. ### No deje que los panelistas evalúen a los candidatos que conocen. Al principio, se les dio a los panelistas los nombres de los candidatos y se les preguntó si los conocían. Esto permitía a los organizadores crear paneles cuyos miembros no tuvieran ideas preconcebidas sobre las personas a las que estaban evaluando. Se les dijo a los panelistas que se recusaran si se daban cuenta durante una entrevista de que conocían al candidato, lo que ocurrió cinco veces. ### Nivele las condiciones de juego. Las entrevistas pueden beneficiar injustamente a los candidatos que tienen una amplia experiencia en entrevistas. Durante los prototipos del BCAP, el grupo de trabajo observó que, si bien algunos tenientes coroneles eran excelentes entrevistados, la mayoría no lo eran. Así que a los candidatos se les enseñó el método STAR, que enseña a las personas a responder a las preguntas describiendo la situación, la tarea, las medidas adoptadas y el resultado. Aunque no estaban obligados a usarlo, la mayoría sí. ### Calibrar la gradación. Para garantizar un estándar de calificación único, los miembros del panel recibieron una rúbrica para cada calidad a evaluar en la que se describía lo que se necesitaba para obtener cada puntuación. Antes de que los paneles comenzaran sus evaluaciones, se reunieron en sesiones de práctica. En primer lugar, cada panelista evaluó de forma independiente tres candidatos simulados y todo el grupo analizó los resultados. Luego, los miembros se reagruparon en sus paneles para evaluar tres nuevos simulacros de candidatos y revisar los resultados. Cada grupo de candidatos simulados incluía a uno que era fuerte en la KSB-P, otro que era moderadamente fuerte y otro que era débil. ### Utilice entrevistas a doble ciego. Tomar prestado un[mejores prácticas](https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/is-blind-hiring-the-best-hiring.html) ideado por la Orquesta Sinfónica de Boston en 1952, el BCAP realizó entrevistas a doble ciego, con una cortina negra que separaba a los candidatos del panel en todo momento. Esto permitió a los panelistas centrarse en el contenido de las respuestas y en los KSB-P que estaban evaluando, en lugar de emitir juicios sobre la base del origen étnico, el atractivo o los símbolos físicos, como las alas de sus uniformes. Minimizó los sesgos de atribución que podrían provocar la presencia física de los candidatos. Y eso significaba que se podían discutir temas profundos sin temor a las repercusiones en caso de que los candidatos y los miembros del panel trabajaran juntos en el futuro. El grupo de trabajo también ordenó a los candidatos que no revelaran información y a los miembros del panel que no preguntaran sobre los trabajos específicos que habían desempeñado o los lugares en los que habían trabajado.  Klawe Rzeczy Aunque los paneles doble ciego reducen el sesgo (una prueba mostró que los sargentos mayores identificaron incorrectamente al 50% de los candidatos minoritarios del BCAP como blancos), no lo eliminan. Por lo general, es fácil determinar el género y los panelistas pueden, consciente o inconscientemente, tratar de vincular el tono, el acento, el estilo de habla o el contenido con un grupo demográfico determinado. Los candidatos que hayan aprendido inglés como segundo idioma o que provengan del sur profundo, por ejemplo, pueden tener acentos fácilmente discernibles. Así que la labor de prevención de sesgos hizo hincapié en la necesidad de no penalizar ni recompensar los estilos de hablar o los acentos. ### Aproveche la experiencia psicológica. Aplicando una práctica recomendada utilizada durante mucho tiempo por las unidades de operaciones especiales, el BCAP incorporó a los psicólogos operativos al proceso. Cada uno de los seis psicólogos sénior supervisó a varios colegas subalternos realizando entrevistas individuales con los candidatos antes de sus entrevistas del cuarto día con los paneles. Los psicólogos sénior recopilaron resúmenes de los jóvenes sobre los candidatos atendidos ese día y presentaron los resultados a los paneles correspondientes en un formato estandarizado. Como no interactuaban con los propios candidatos, podían ser mucho más objetivos a la hora de transmitir información sobre ellos. También sintetizaron las evaluaciones del BCAP de cada candidato en un resumen de los puntos fuertes y débiles y sugirieron preguntas de seguimiento para que las formulara el panel. ### Diseñe preguntas para mayor claridad y equidad. El grupo de trabajo creó un banco de preguntas basadas en el comportamiento para cada KSB-P que se estaba evaluando, rotándolas dentro y fuera para reducir las probabilidades de que se filtraran. Por ejemplo, se le podría dar instrucciones a un candidato de «describir una situación en la que usted aconsejó a un subordinado sobre un desafío importante que tenía». En el primer segmento de cada entrevista, el moderador hacía las preguntas del banco en un orden fijo, garantizando así que todos los candidatos tuvieran la misma experiencia básica. A continuación, hizo cualquier pregunta que tuvieran los panelistas después de revisar el desempeño del candidato en los tres primeros días de los eventos y escuchar el resumen del psicólogo principal. Los propios panelistas podrían hacer un seguimiento con preguntas destinadas a iluminar aún más los puntos fuertes o los riesgos. Se ordenó a los miembros del panel que solicitaran descripciones de situaciones específicas y de las medidas adoptadas en respuesta y que evitaran hipótesis como «podría» y «debería». Por ejemplo, en lugar de preguntar: «¿Cómo trataría a un subordinado con bajo rendimiento?» podrían decir: «Háblenos de una época reciente en la que desarrolló un subordinado que tenía un rendimiento inferior». Los candidatos tenían que esperar 30 segundos antes de responder a cada pregunta, una instrucción basada en lo que los psicólogos saben sobre ciertos rasgos de la personalidad. Como los extrovertidos suelen sentirse cómodos pensando en voz alta, mientras que los introvertidos tienden a procesar la información en silencio, el período de espera tenía por objeto garantizar que los primeros no tuvieran una ventaja injusta. Para garantizar la imparcialidad, se ordenó a los panelistas que no dieran comentarios ni discutieran las respuestas de los candidatos y que se abstuvieran de utilizar cualquier lenguaje corporal, como hacer un pulgar hacia arriba o poner los ojos en blanco, que pudiera indicar aprobación o desaprobación a los demás panelistas. ### Escuche a los que liderarían los candidatos. Siguiendo las mejores prácticas de Google, que incluyen a los posibles miembros del equipo del candidato en el proceso de entrevista, cada panel incluyó un sargento mayor de mando, aproximadamente el equivalente al capataz de operaciones sénior de un director general. Los invitados a participar habían sido asesores de comandantes y oficiales generales a nivel de batallón y brigada y tenían una visión profunda de lo que exige el puesto de comandante de batallón. Después de cada entrevista, compartieron sus puntos de vista sobre los puntos fuertes y débiles del candidato en cada KSB-P. Para minimizar el sesgo reciente, se les indicó que no indicaran su valoración general del candidato. ### Identifique y evite los votos aberrantes. Tras los comentarios de los sargentos mayores, los paneles celebraron votaciones no vinculantes sobre cada KSB-P, y solo el moderador pudo ver los resultados. Si dos panelistas difieren significativamente en una evaluación, el moderador les pide que expliquen los motivos de su valoración sin compartir las puntuaciones reales. Para evitar que el oficial superior de la pareja ejerciera una influencia indebida, el oficial subalterno fue el primero. ### Haga que la votación sea confidencial. Luego, los paneles celebraron su votación oficial. El moderador recordó a los miembros que basen sus valoraciones en las rúbricas y no que identificaran sus votos ni discutieran sobre los candidatos. Con sus votos, los panelistas presentaron comentarios sobre las fortalezas y debilidades de los candidatos en el desarrollo de cada KSB-P; los transmitieron a los psicólogos jóvenes, quienes realizaron una breve «sesión informativa» con cada candidato. ### Supervise los paneles en tiempo real. Para garantizar la coherencia y la imparcialidad en todos los paneles, el general que dirigía la iniciativa BCAP celebró reuniones diarias con los moderadores para proporcionarles orientación y pedirles su opinión sobre los temas, las tendencias de votación y las necesidades. Cada día observaba al menos una entrevista por panel a través de un sistema de cámaras de circuito cerrado en directo. De vez en cuando iba a las salas de paneles donde los miembros estaban lidiando con cuestiones de procedimiento y ofrecía consejos. Los seis moderadores, el director y el coordinador del panel se comunicaban periódicamente a través de un canal cerrado y compartían temas, inquietudes y mejores prácticas en tiempo real. Los panelistas podían pedir al director que observara su panel o lo visitara antes o después de una entrevista para aclarar cuestiones de procedimiento; estas solicitudes se tramitaban rápidamente, a menudo en cuestión de segundos. ## Incorporar a las principales partes interesadas al proceso El experto en cambios organizativos John Kotter sostiene que un paso crucial para liderar el cambio es crear una coalición rectora. El BCAP solicitó la opinión o la participación de varios grupos de partes interesadas clave: pares y subordinados de los candidatos, incluidos los sargentos mayores y los oficiales generales. ### Recopile las opiniones de sus compañeros y subordinados. Antes de las evaluaciones en Fort Knox, los líderes del BCAP enviaron por correo electrónico encuestas de 10 minutos a los oficiales homólogos y subordinados de los candidatos. La pregunta fundamental: ¿Debería darse a la persona el mando de un batallón? Respondieron más del 65% de los destinatarios (las tasas de respuesta de las encuestas sobre el ejército suelen caer por debajo del 15%). Al revisar los resultados de la encuesta, se recordó a los panelistas que los líderes a veces tienen que ser severos y que deben tener en cuenta los comentarios negativos en su contexto: si una mayoría clara de las respuestas sobre un candidato son positivas, las respuestas negativas a uno o dos puntos deberían considerarse valores atípicos. La gran mayoría de sus compañeros y subordinados recomendaron a la gran mayoría de los candidatos para el mando, lo que sugiere que la mayoría de los tenientes coroneles lideran bien, aunque algunos no. Los candidatos completaron el proceso del BCAP independientemente de las respuestas de la encuesta, ya que esos fueron solo uno de los varios factores que se tuvieron en cuenta. ### Incorpore a los líderes estratégicos. Los actuales generales del ejército ascendieron en las filas gracias al antiguo proceso de selección, por lo que hubo que pensar detenidamente en obtener su aceptación. McConville pidió a los 12 generales de cuatro estrellas del servicio que sopesaran las evaluaciones utilizadas para generar las puntuaciones finales de los candidatos, lo que indicaba que la alta dirección estaba detrás del programa y que se esperaba que todos los demás también lo estuvieran. Como se ha mencionado, tres generales de una o dos estrellas formaron parte de cada panel. Como el proceso de selección incluyó 24 paneles en total (seis paneles en cada una de las cuatro semanas), participaron 72 de los generales de una y dos estrellas del ejército, es decir, más del 20%. ## Evaluar los resultados iniciales y mirar hacia el futuro Las evaluaciones del BCAP cuestan 2,5 millones de dólares en gastos de viaje, suministros, equipo, etc., junto con el coste de oportunidad del tiempo de los participantes. ¿Qué ganó el ejército a cambio? El impacto más inmediato del BCAP será en los soldados liderados por los 436 comandantes de batallón recién seleccionados. Sorprendentemente, 150 de los nuevos comandantes, o el 34%, no habrían sido elegidos únicamente sobre la base de las revisiones de archivos tradicionales; aunque las puntuaciones de sus archivos no los situaron entre los principales candidatos, sus puntos fuertes en las evaluaciones del BCAP los situaron en ese grupo. Además, los paneles de entrevistas consideraron que 25 candidatos cuyas revisiones les habrían valido un puesto en el sistema anterior «no estaban preparados para el mando», muchos de ellos porque presentaban pruebas sólidas y consistentes de toxicidad. Dado que los futuros generales provendrán principalmente de los comandantes de batallón actuales, estos resultados significan que decenas de miles de soldados (y sus familias) se beneficiarán en última instancia de que los comandantes estén más en forma, sean más capaces, se comuniquen mejor y sean más reflexivos. (Por lo general, el ejército no publica información demográfica sobre las personas seleccionadas para el mando). El proceso también generó beneficios para los candidatos, independientemente de si fueron elegidos para el mando. La semana en Fort Knox los volvió a conectar con viejos conocidos y les presentó otros nuevos. Como sabemos por la teoría de redes y la psicología social, las redes profesionales sólidas aumentan la capacidad de las personas para hacer las cosas, mientras que las redes personales sólidas aumentan la estabilidad emocional y el bienestar. Y a todos los candidatos (incluso a los que se les negó el ascenso) se les ofreció un desarrollo de liderazgo de seguimiento con un entrenador ejecutivo civil, para trabajar en las conclusiones del proceso o en las áreas de mejora autoidentificadas. La mayoría se inscribió, incluidos el 64% de los oficiales varones y el 84% de las mujeres. Incluso los entrevistadores experimentados pueden llegar al instante a una conclusión precipitada sobre un candidato. En las encuestas a boca de urna, el 96% de los candidatos, incluidas el 98% de las mujeres y el 96% de los oficiales de minorías, dijeron que el BCAP era una mejor forma de seleccionar a los comandantes. Dos meses después, cuando los candidatos conocieran los resultados, el 97% pensó que el nuevo programa debía continuar. Alrededor del 11% pidió modificaciones importantes (como comentarios adicionales, diferentes criterios y eventos de evaluación y plazos de evaluación alternativos) que se analizarán y abordarán en el futuro. Las encuestas de seguimiento y una revisión posterior a la acción revelaron un beneficio imprevisto: el propio desarrollo de los panelistas. Aunque algunos generales inicialmente se preguntaron por qué tenían que dedicar un tiempo valioso a mejorar el proceso mediante el que habían sido elegidos, al final el 95% de los panelistas dijeron que creían que era una mejor manera de seleccionar a los comandantes de los batallones. Algunos agradecieron que se les informara sobre los problemas a los que se enfrentan los líderes más jóvenes. Muchos reflexionaron sobre sus propios comportamientos de liderazgo y, a menudo, comentaron que la formación les hizo conscientes de sus sesgos y de la necesidad de liderar de manera más inclusiva. El proceso también proporcionó información importante sobre los panelistas. Dentro de unos años, el ejército sabrá qué nuevos comandantes tienen éxito. Como registró todos los votos de cada candidato, podría identificar a los evaluadores especialmente eficaces e invitarlos a formar parte de otros tribunales de selección. Y los efectos de la iniciativa se extienden más allá de los que fueron a Fort Knox. El BCAP abrió los ojos del ejército a la posibilidad de crear una cultura más amplia de evaluación y comentarios. Algunos profesores de West Point han adaptado las rúbricas de escritura para utilizarlas en la enseñanza de los cadetes. Al menos una unidad del ejército está organizando un simulacro de BCAP para que los futuros candidatos puedan mejorar su estado físico y sus habilidades orales y de escritura. El servicio también está considerando utilizar muchas de las evaluaciones para el desarrollo de los oficiales con cuatro o cinco años de experiencia. Las evaluaciones podrían repetirse varios años después, lo que permitiría a los oficiales ver cómo habían crecido (o no). En ambos momentos, podrían ayudar tanto a los oficiales como al ejército a optimizar las tareas y los programas de desarrollo. A medida que los oficiales practiquen las habilidades destacadas en las evaluaciones, sus habilidades aumentarán, lo que se convertirá en líderes más fuertes, incluso entre aquellos que nunca son elegidos para el mando de un batallón. Por último, el ejército ha utilizado la plantilla del BCAP para diseñar un programa similar de selección de los comandantes a nivel de brigada. Y basándose en las iniciativas de inclusión del BCAP, el Grupo de Trabajo sobre Gestión del Talento creó recientemente una iniciativa formal de diversidad e inclusión que abarca sus diversos programas. **El BCAP ha dado** el ejército, la clase de líderes de batallón más cuidadosamente examinados de su historia. Los candidatos dicen que adquirieron perspectivas valiosas y aprendieron mucho sobre sí mismos. A los soldados a los que se les pidió que evaluaran a sus oficiales pares y superiores se les envió un mensaje claro de que sus opiniones importan y que se espera que los líderes los traten con respeto. Los generales y coroneles que formaban parte de los paneles recibieron un repaso poderoso sobre lo que los oficiales subalternos experimentan en sus tareas diarias y las habilidades que necesitan para desempeñarlas bien. Muchos panelistas también recibieron la formación más exhaustiva sobre reducción de sesgos que hayan recibido en la historia, lo que debería impulsar un tratamiento más inclusivo de las personas que ellos mismos dirigen. Read more on [**Leadership development**](/topic/subject/leadership-development?ab=articlepage-topic) or related topics [**Performance indicators**](/topic/subject/performance-indicators?ab=articlepage-topic), [**Talent management**](/topic/subject/talent-management?ab=articlepage-topic) and [**Employee performance management**](/topic/subject/employee-performance-management?ab=articlepage-topic)