Reinvente su proceso de venta sin dejar de alcanzar sus cifras

Si tiene un monopolio, su recompensa es una vida tranquila, sin tener que hacer frente a la competencia. Pero la mayoría de las empresas se enfrentan a cambios en la competencia, a amenazas a su base instalada y a las expectativas trimestrales de los inversores, lo que a veces impone exigencias contradictorias a las iniciativas de venta. Se espera que los equipos de ventas:

Mantener el negocio actual: sea predecible y coherente. Como la empresa depende de las fuentes de ingresos existentes para mantener el negocio en marcha, las ventas se enfrentan a una presión constante para «alcanzar las cifras» y centrarse en el corto plazo. «No pasa nada hasta que haga una venta» y alcance los números objetivo, y normalmente hay consecuencias en toda la empresa si no lo hace.

Adáptese a lo nuevo: siga innovando. Las cifras actuales son importantes, pero prepararse para las necesidades futuras crea la base necesaria para un crecimiento rentable. Las ventas también deben generar nuevas fuentes de ingresos y, por lo tanto, aprender a vender nuevos productos, a través de canales y aplicaciones ampliados, a nuevos segmentos de clientes. Esto se hace más crítico a medida que los ciclos de vida del mercado se acortan y el tiempo en el que las empresas pueden mantener la diferenciación de los productos se reduce.

Algunos ejecutivos se refieren a este doble requisito como el desafío de los monos: al abrirse paso en la jungla competitiva, el mono inteligente nunca deja ir una sucursal (un medio establecido de generar ventas e ingresos) hasta que su otra mano está en la sucursal de al lado. El problema es que esta visión del cambio es una receta para la inercia más que para la adaptación y el crecimiento. La influencia de los procedimientos actuales triunfa sobre los cambios necesarios e, irónicamente, muchos ejecutivos de ventas cavan más el pozo haciendo lo que siempre han hecho. Gartner llama a esto el dilema del vendedor y investigación indica que ahora figura entre los mayores desafíos a los que se enfrentan las empresas y los líderes de ventas por varias razones.

1. Comportamiento de compra ha cambiado en muchos mercados. Los clientes a través de las redes sociales tienen acceso a más información sobre los proveedores, sus productos y precios y las experiencias de otras personas. Los clientes entran en el ciclo de ventas de diferentes maneras que en el pasado, lo que crea menos previsibilidad en la cartera y diferentes tareas de venta.

2. Diferenciación comprimida caracteriza la competencia en más mercados. Las diferencias entre los productos y los vendedores en muchas categorías son más reducidas que nunca. En un encuesta reciente de los compradores de TI, por ejemplo, la mayoría vio poca diferencia en las ofertas de sus proveedores. UN encuesta más general en todas las categorías de productos es aún más evidente: el 80% de los directivos dijeron que creían que sus empresas tenían productos muy diferenciados, pero menos del 10% de los clientes de esas empresas estaban de acuerdo.

3. Cambios en la alta dirección agravar el dilema del vendedor. Los ejecutivos que dependen del CEO tienen doblado en las últimas tres décadas, sobre todo un aumento de especialistas funcionales como CIOs y CMO, no de directores generales responsables de la integración interfuncional [ PDF]. Cuando los C-Suites están divididos en silos, también lo son las asignaciones de recursos y las capacidades de primera línea. Si bien la tecnología ha registrado enormes avances en las últimas décadas, los modelos de venta no. Según nuestra experiencia, la mayoría de los modelos de venta y prácticas de rendimiento son la acumulación ad hoc de años de decisiones reactivas, a menudo por parte de diferentes gerentes con objetivos diferentes.

Para resolver el dilema del vendedor, empiece por reconocer y tratar estos elementos principales.

1. Esfuerzos de comercialización desconectados. No existe la venta eficaz si no está relacionada con su estrategia empresarial. La brecha entre la estrategia y las ventas aumenta a medida que se aceleran los ciclos de vida. Muchas empresas carecen de procesos para vincular estas importantes actividades empresariales. De media, las empresas solo ofrecen entre el 50 y el 60% del rendimiento financiero que prometen sus estrategias y previsiones; otros estudios indican que menos del 50% de los empleados de la mayoría de las empresas entienden la estrategia de su empresa y, he aquí la parte perversa, ese porcentaje disminuye cuanto más se acerque al cliente en las respuestas del personal de ventas y servicio. Además, seguir las «mejores prácticas», una respuesta común cuando las ventas se estancan, puede empeorar las cosas. Esas prácticas se desarrollaron en otras empresas con estrategias diferentes. Mantenga la vista puesta en el premio: el objetivo es que las ventas ejecuten las tareas inherentes a su estrategia empresarial, no las de una metodología de venta genérica o las relevantes para un conjunto diferente de decisiones estratégicas.

2. Vender tiene más que ver con el comprador que con el vendedor. La clave para llegar a la próxima sucursal es adaptar los modelos de venta a la evolución de los procesos de compra, no ignorarlos ni resistirse a ellos, una gran transición para muchas empresas, cuyas herramientas de marketing, formación y habilitación de ventas y la mayoría de los gastos de venta se centran en tácticas de adentro hacia afuera, no en un proceso centrado en los clientes y orientado a los criterios de compra actuales en sus mercados.

3. Innovar mediante la experimentación. No es responsabilidad del mercado adaptarse a su estrategia y modelo de ventas. Es responsabilidad del vendedor adaptarse. Por eso la innovación es esencial. Las empresas ahora suelen esperar experimentar en I+D y desarrollo de productos. Lo mismo debería ocurrir en las ventas. Algunas firmas incluso están introduciendo equipos de innovación en ventas que dependan de la alta dirección. Su objetivo es ayudar a hacer frente al desafío de los monos: encontrar las oportunidades actuales que puedan explotarse aún más, identificar qué inversiones de comercialización no dan resultados y establecer las nuevas habilidades y capacidades necesarias para crecer

Como la mayoría de las cosas importantes en los negocios, gran parte de esto es fácil de decir y difícil de hacer. Cualquier fuerza de ventas está formada por diferentes personas y personalidades, relaciones integradas con los clientes y diversas capacidades en una cartera de talentos. Pero si mira detenidamente los vídeos de monos balanceándose por la jungla, verá que, de hecho, sueltan una rama antes de coger la siguiente. Los inteligentes pueden calibrar el salto requerido.