Reinvente su empresa reevaluando sus puntos fuertes

La coherencia estratégica es el sello distintivo de muchas grandes empresas. La estrategia de décadas de Southwest Airlines de «servicio de corta distancia, alta frecuencia, punto a punto y tarifas bajas» produjo lo que no fue solo uno de los compañías aéreas con mejor desempeño en los Estados Unidos durante el último medio siglo, pero también en uno de los empresas con mejor desempeño en cualquier sector. Durante más de 50 años, Wal-Mart ha seguido básicamente la misma estrategia de «ofrecer el precio más bajo para que sus clientes puedan vivir mejor». Wells Fargo se ha convertido en el banco más valioso del mundo manteniendo su estrategia de crear una propuesta de valor en torno a vender más productos por cliente que nadie. Y la esencia de la estrategia original de Walt Disney permanece intacta hoy en día: construir una serie de negocios (desde películas de animación hasta parques de atracciones, televisión, tiendas minoristas, cruceros y más) en torno a un grupo de personajes atractivos y aptos para toda la familia.

Pero el panorama empresarial también está plagado de empresas que alguna vez fueron grandes, cuyas estrategias quedaron obsoletas más rápido de lo que pudieron reinventarse. Por ejemplo, la desregulación acabó con íconos del negocio de las aerolíneas, como Pan Am y la TWA. La tecnología digital abrumó el otrora formidable negocio de la fotografía de Kodak. La aparición del comercio electrónico acabó con empresas como Borders, Circuit City y Blockbuster. Los teléfonos inteligentes destruyeron el negocio de la telefonía móvil de Nokia. La coherencia estratégica puede ser un sello distintivo de las grandes empresas, pero aceleró la caída de estas empresas. Necesitaban reinventarse, no más de lo mismo.

Los ejecutivos inteligentes saben que mantener a las grandes empresas requiere tanto coherencia estratégica como reinvención. Pero, ¿cómo logra cada uno sin sacrificar el otro?

Según mi experiencia, la respuesta está en poder responder (y actuar en consecuencia) a dos preguntas importantes: ¿qué capacidades diferencian a su empresa de las demás? Y, ¿se están produciendo cambios en su mundo que harán que esas capacidades sean obsoletas o insuficientes?

La base de la coherencia estratégica es tener claras las capacidades que hacen que su empresa sea especial. La capacidad de entrega directa a la tienda de Frito-Lay, la cadena de suministro de moda rápida de Inditex y el sistema de producción de Toyota tardaron años en convertirse en verdaderas fuentes de diferenciación empresarial. Si los líderes de una empresa entienden las capacidades que definen su identidad única, tomarán decisiones más inteligentes sobre qué empresas comprar y vender, en qué mercados entrar y salir, qué priorizar en el desarrollo de nuevos productos, cómo gestionar los costes, dónde invertir y todas las demás opciones que son inherentes al mantenimiento de una gran empresa.

Sin embargo, los líderes siempre deben preguntarse si sus capacidades diferenciadoras siguen siendo relevantes. Hoy en día, las principales compañías de tarjetas de crédito buscan pasar de los pagos tradicionales al comercio digital. En los pagos, las principales capacidades están relacionadas con impulsar el uso de las tarjetas, porque el modelo económico se basa en las comisiones por transacción con tarjeta; pero a medida que pasan al comercio digital, la mayoría de las firmas de tarjetas de crédito descubren que carecen de un nuevo conjunto de funciones necesarias: la capacidad de generar, analizar y utilizar los datos de los clientes para impulsar las ventas y la fidelización de su cliente principal, los comerciantes que aceptan sus tarjetas.

Del mismo modo, en la gran venta minorista, la mayoría de los jugadores se han quedado sin espacio en sus mercados nacionales para abrir más supertiendas, por lo que buscan crecer utilizando un formato de tienda pequeña para penetrar en zonas geográficas a las que sus tiendas más grandes no pueden llegar. Pero las capacidades —desde la comercialización hasta la gestión del personal de la tienda y la gestión de la cadena de suministro— son muy diferentes en el formato de una tienda pequeña.

O piense en los proveedores de atención médica estadounidenses: la campaña por una atención más responsable requerirá nuevos modelos de negocio en los que compartir los riesgos con las aseguradoras públicas y privadas pase a ser más la norma. Y sí, de hecho, esos modelos exigirán un conjunto de capacidades que ahora son ajenas a la mayoría de los proveedores de cuidados. Los líderes de cualquier empresa que opere tarjetas de crédito, grandes tiendas minoristas o servicios de salud deberían decirse a sí mismos: «Sí, se están produciendo cambios en nuestro mundo son haciendo que nuestras capacidades sean insuficientes, si no obsoletas. La coherencia estratégica no basta en este momento; necesitamos una reinvención estratégica para apuntalar y reforzar la base de las capacidades que sustenten el gran rendimiento del negocio que tendremos, no solo del negocio que tenemos hoy».

Hay un puñado de líderes que han gestionado con éxito la tensión entre la coherencia estratégica y la reinvención para sobrevivir a los cambios importantes y crear una nueva vida para sus empresas. Andy Grove hizo que Intel pasara de ser una empresa de chips de memoria a una empresa de chips inteligentes; Lou Gerstner convirtió a IBM de un OEM de hardware a un proveedor de servicios de TI; y Phil Knight transformó Nike de una empresa de calzado deportivo a una empresa de licencias deportivas. En cada caso, la reinvención consistió en añadir nuevas capacidades a las que hicieron que la empresa fuera grande en primer lugar. Por lo tanto, ni su reinvención supuso la pérdida de coherencia estratégica ni la coherencia estratégica se produjo a costa de quedarse atrás de los cambios que se estaban produciendo a su alrededor.

Gestionar la tensión entre la coherencia estratégica y la reinvención no tiene por qué significar tomar menos de una para tener más de la otra. Si identifica correctamente las capacidades que hacen que su empresa sea excelente y desarrolla sus estrategias en torno a ellas, y si actúa con inteligencia en cuanto a las mejoras o incorporaciones a esas capacidades que su mundo cambiante requiere, obtendrá los beneficios de la coherencia estratégica y, al mismo tiempo, preparará a su empresa para los cambios radicales que son inevitables en todos los sectores.