Reinvención con respeto: entrevista con Jim Kelly de UPS

¿Crees que tienes un trabajo importante? Imagina tener 13 directores regionales que te informan. Esos 13 tienen un total de 72 gerentes de distrito que les informan. Y cada uno de esos 72 gerentes de distrito dirige una operación del tamaño de Fortuna 1000 empresa. Ahora imagina que ese es solo tu negocio principal y que tienes varias otras unidades de negocio que supervisar, un par de ellas con ingresos superiores a$ 1 billón.

El presidente de United Parcel Service, Jim Kelly, no tiene que imaginarse eso. Ese es su trabajo.

UPS, fundada en 1907, ha recorrido un largo camino desde sus humildes comienzos como servicio de mensajería en bicicleta en Seattle, con un puñado de jóvenes robustos. Desde entonces, el negocio se ha transformado muchas veces para servir a un mercado cambiante. Ha ampliado su territorio geográfico, sus ofertas y su misión.

Pero hace una década, los cambios comenzaron a producirse rápidamente y sin duda. Y eso planteó algunos desafíos, dice Kelly, porque a pesar de su historia, la gente de UPS no se veía a sí misma como cambiante o flexible. La cultura de UPS se centra legendariamente en el servicio y sus raíces se encuentran firmemente en el mundo de la ingeniería industrial. El énfasis tradicional de la empresa ha sido replicar el éxito y eliminar errores. Un ejemplo perfecto son sus «340 métodos» para los conductores, que explican, por ejemplo, cómo llevar las llaves para evitar torpezas innecesarias y cuántos pasos por segundo constituyen el «ritmo rápido» deseado.

Mientras se preparaba para dar comienzo a una nueva ronda de cambios y, de alguna manera, el mayor cambio de los más de 90 años de UPS, Kelly supo que tenía dos desafíos organizativos. Una era comunicar la estrategia con claridad, hasta el nivel de cómo afectaba a los roles individuales. La otra era dar a la gente la confianza necesaria para moverse audazmente hacia un nuevo territorio. En esta entrevista, realizada en julio por la editora sénior de HBR, Julia Kirby, Kelly describe cómo la gente de UPS ha llegado a «hablar de nosotros mismos de manera diferente»: como una compañía de innovadores, que no se desanima ante un mundo incierto. Es un logro fascinante, especialmente para un hombre que también es conocido por mantener un enfoque estricto en la excelencia operativa.

Kelly comenzó su vida profesional como conductor de UPS; fue contratado temporalmente para satisfacer la demanda del período pico durante la Navidad de 1964. Ascendió a la presidencia en 1997. Después de 37 años en la empresa, se jubilará en enero, aunque, como todos los presidentes anteriores, lo más probable es que siga sirviendo en la junta directiva. Mientras Kelly desvía modestamente las preguntas sobre el legado personal que dejará, el presidente entrante Mike Eskew lo resume de esta manera: «Nos ha enseñado a todos la importancia de mantener un ojo en el horizonte mientras que el otro se mantiene enfocado en el volante».

¿Qué hace que la gente se despierte por la noche en UPS en estos días? Además de la entrega de un día para otro, quiero decir.

Ciertamente, la economía es un problema en este momento, y cumplir nuestras expectativas de crecimiento es algo que nos mantiene ocupados día a día. Una vez que llegues a ser un$ 30 mil millones de empresas, te das cuenta de que si vas a crecer 15% el año que viene, básicamente necesitas crear un$ 4500 millones de negocios desde cero. Así que hablamos mucho de crecimiento. Por cierto, 15% no es nuestro objetivo, solo era ilustrativo.

No te haremos esperar. Sin embargo, en los últimos cinco años, los ingresos netos de UPS crecieron a una tasa anual compuesta de casi el 22%%. ¿Cómo puedes sostener algo así? ¿Cuál es tu estrategia?

La clave es mantener fuerte nuestro negocio principal, la entrega de paquetes, al mismo tiempo que se desarrollan nuevos negocios. Seguir creciendo ese negocio principal es muy importante para nosotros, y tratamos de lograrlo entendiendo y anticipando las necesidades de nuestros clientes y poniendo en marcha productos, muchos de los cuales se basan en información, para atenderlos. Estamos trabajando para el día en que el destinatario de un paquete pueda obtenerlo cuando, donde quiera y como quiera. Por ejemplo, si un paquete se traslada de Londres a tu oficina en Nueva York y vas a estar en Chicago, podrás hacer un cambio sobre la marcha y hacer que te lo entreguen allí.

La globalización también está impulsando gran parte de nuestro crecimiento. En el futuro, el resto del mundo ofrece más oportunidades de crecimiento que Estados Unidos porque nos queda mucho camino por recorrer para alcanzar la misma densidad en el extranjero que tenemos a nivel nacional.

Durante décadas, hemos sido capaces de crecer enormemente simplemente expandiendo nuestro negocio principal geográficamente. En realidad, los primeros 75 años de UPS los pasó expandiéndose por los Estados Unidos: primero a 13 estados, luego a nueve estados más, y así sucesivamente. Acabamos de tomar nuestro negocio principal de entregas y solicitamos derechos en diferentes estados. Pero al final quedó claro que tendríamos que desarrollar nuevos productos y servicios si íbamos a continuar a ese ritmo de crecimiento.

¿Cómo decide qué nuevas líneas de negocio tienen sentido?

Sabemos que tenemos que ir mucho más allá de nuestro negocio principal, pero de una manera que lo respete y lo complemente. Hace unos años, nos esforzamos por repensar nuestra misión y nuestra carta. En lugar de vernos a nosotros mismos como un negocio de entrega de paquetes, definimos nuestro propósito más ampliamente como permitir el comercio global. Ciertamente es cierto: atendemos a 8 millones de remitentes y receptores al día y nos movemos alrededor de 6% del PIB de los Estados Unidos. Pero el comercio global implica mucho más que mover mercancías; se trata tanto de mover información como de dinero. Así que ahora pensamos en términos de estos tres flujos a medida que creamos ofertas más amplias para nuestros clientes y profundizamos cada vez más en sus cadenas de suministro. La parte de más rápido crecimiento de UPS en la actualidad es nuestro negocio de logística, que implica que asumimos las actividades de gestión logística de los remitentes. También ofrecemos servicios de financiación global a empresas nuevas y en expansión a través de nuestro negocio UPS Capital.

La renovación de nuestra misión aclaró cómo encajan nuestras nuevas empresas con lo que hemos hecho bien en el pasado. Tomemos como ejemplo la consolidación. Una de las cosas que Jim Casey, nuestro fundador, hizo en los primeros días de UPS fue convencer a los minoristas, todos los cuales tenían sus propios camiones de reparto, de que nos permitieran desempeñar esa función por ellos. Este fue un gran paso en ese momento: la idea de que tu mercancía se colocaría en un camión junto con la de tus competidores. En la actualidad, uno de los elementos de nuestro grupo logístico es la logística de piezas de servicio; mantenemos un inventario de piezas de repuesto y realizamos entregas de piezas críticas, así como servicios de reparación en garantía para empresas como Lexmark y Dell. Debido a que podemos ofrecer este servicio en una instalación de final de pista, con técnicos trabajando durante la noche, nuestros clientes pueden proporcionar un servicio mucho más rápido a sus propios clientes. Pero, de nuevo, se trata de convencer a las empresas de tecnología para que coloquen sus inventarios en las mismas instalaciones —con el mismo personal y utilizando la misma tecnología— que las de sus competidores. Nos enfrentamos al mismo desafío que enfrentó Jim Casey: convencer a los clientes de que una función concreta no es fundamental para su ventaja competitiva y que nosotros podemos desempeñarla mejor.

¿Qué es lo más difícil de llevar a UPS a nuevas áreas?

La escala de la organización. Tenemos más de 360.000 personas operando en 200 países y territorios, y uno de nuestros mayores desafíos es simplemente hacerles entender nuestra estrategia. Tenemos muchos procesos de comunicación y una organización que generalmente está dispuesta a responder, pero no hay forma de evitar el hecho de que lleva tiempo. La gente necesita una comprensión bastante buena de la estrategia de la empresa, no solo algunas frases superficiales, si van a avanzar juntas en la dirección correcta.

También deben estar seguros de que pueden tener éxito. Y ciertamente no ha sido parte de nuestra naturaleza en UPS golpearnos el pecho hablando de lo grandiosa compañía que somos. Tradicionalmente, nos hemos centrado en las cosas buenas tal vez 5% del tiempo y pasó el otro 95% del tiempo centrándonos en lo que teníamos que hacer mejor. Mientras tanto, nuestra gente escuchaba a los analistas y la prensa nos describía como una empresa arciosa y disciplinada: decidida, sí, incluso implacable, pero no lo suficientemente inventiva.

¿No era verdad eso? Su rival, FedEx, parecía por un tiempo ser el verdadero innovador de la industria.

La verdad, en realidad, es que nos hemos reinventado muchas veces. Pero nuestro pueblo no reflexionó sobre ese hecho. Es algo de lo que hemos empezado a hablar recientemente. Como hemos lucido con la incertidumbre en muchas áreas de nuestro negocio (inversiones en tecnología, movimientos de competidores globales, etc.), ha sido útil recordarnos a nosotros mismos que la incertidumbre ha existido en nuestra historia muchas, muchas, muchas veces. Mencioné, por ejemplo, que tuvimos éxito como consolidador de entregas para tiendas minoristas en la década de 1930. Bueno, ese negocio se agotó por completo con la llegada de los centros comerciales después de la Segunda Guerra Mundial, y nos vimos obligados a crear un nuevo negocio. Así que nos reinventamos como un negocio mayorista de transportistas comunes, compitiendo con el servicio postal, algo que nunca se había hecho antes. Posteriormente, creamos una aerolínea para ofrecer servicio al día siguiente y pasamos de prestar servicios en tres países a prestar servicios a 200, en un año y por nuestra cuenta.

«La verdad, en realidad, es que nos hemos reinventado muchas veces. Pero no fue un hecho sobre el que nuestra gente reflexionara».

Mi punto es que, en los últimos tres a cinco años, hemos empezado a hablar de nuestra historia de esta manera para darnos una idea de «Sí, es nuevo y diferente, y es difícil y es un cambio, pero está bien. Lo hemos hecho con éxito durante muchos años». El nuevo estatuto de UPS que mencioné se dio a conocer en 1998 y el valor de la innovación es prominente en él. Hemos incorporado el mismo mensaje en nuestras comunicaciones externas e internas. Y como resultado, nos hemos dado un poco más de confianza en que somos capaces de hacer lo que tenemos que hacer.

Parece que su enfoque para reinventar UPS comienza con reinventar su imagen personal, o incluso su mitología. ¿Eso equivale a reinventar la cultura?

La cultura de UPS es lo que es y estamos muy orgullosos de ello. Es una cultura en la que las personas son directas y honestas, donde la integridad, la lealtad y la dedicación son primordiales. Déjame darte un ejemplo. El pasado 24 de diciembre, uno de nuestros conductores estaba entregando paquetes en una base militar en Aberdeen, Maryland. Es un día ajetreado para nosotros, como te puedes imaginar. La dirección en un paquete de la noche a la mañana estaba muy incompleta, pero en lugar de dejarla caer en alguna oficina base para ser enviada al destinatario eventualmente, ella tomó mucho tiempo extra tratando de localizar al soldado al que estaba destinado. Cuando lo hizo, se emocionó. Fue un regalo sorpresa de billetes de avión para llevarlo a casa en Navidad, y el avión partió en dos horas. Ahora esta es la parte divertida: acababa de alquilar una pila de videos, pensando que estaría solo por las vacaciones. ¿A quién crees que pidió que los devolviera?

Es una de mis historias favoritas, pero hay cientos de ejemplos similares. Nuestra cultura nos mantiene centrados en cuidar a los clientes y a las personas, y creemos que nos ayuda a dirigir mejor nuestro negocio.

Cuando tu cultura hace que la gente se involucre en actos heroicos en nombre de la empresa, ciertamente no quieres dañarla. Muchas de nuestras rutinas, como el entrenamiento, permiten que la cultura se perpetúe a sí misma. Invertimos$ 300 millones al año en formación, mucho más que la mayoría de las empresas. Realizamos revisiones semanales, mensuales y trimestrales de nuestro libro de políticas. Todas estas son ocasiones para que los valores culturales pasen de una persona a otra, que es la única forma de transmitirlos.

«Cuando tu cultura hace que la gente se involucre en actos heroicos en nombre de la empresa, ciertamente no quieres dañarla».

Sin embargo, la clave para sostener una cultura es decidir qué es lo que nunca quieres cambiar y qué tienes que tirar a la basura, y cuándo tienes que hacerlo. Y diría que ha habido ocasiones en las que nos hemos centrado demasiado en los detalles, en las que hemos sido fiables y confiables pero no tan innovadores como deberíamos haber sido. Creo que hemos aprendido de eso.

Me parece interesante que tengas esta perspectiva de la cultura. Después de todo, nunca has trabajado en otro sitio. ¿Crees que eres producto de la cultura? En términos más generales, ¿el lugar convierte a las personas en altares, o las personas que ya tienen esas cualidades simplemente se autoseleccionan en él?

Probablemente sea una combinación, pero creo que es más que te convierte en lo que eres. Uno de nuestros presidentes, George Lamb, solía contar una historia que me gustaba mucho. Estuvo en una conferencia de negocios sobre ética, y la gente hablaba de cómo sus empresas a veces los obligaban a comprometer sus valores, no a decirle al cliente toda la verdad, a tomar atajos aquí o allá, o tal vez a no informar las cosas tan abiertamente como deberían. Cuando George habló, dijo que su experiencia había sido la opuesta: que trabajar en UPS había fortalecido sus valores, lo había hecho más honesto y había construido su integridad. Te diría que la cultura influyó en lo que hizo y en lo que era más de lo que influyó en la cultura. Y la mayoría de los que hemos estado aquí por un tiempo creemos eso. Así que sí, creo que el lugar crea habitualmente a mucha gente como yo.

¿Esa cultura sólida hace que sea más fácil generar consenso?

Tendemos a hacerlo de forma natural. Pero la creación de consenso no es nuestra prioridad número uno. Nos tomamos el tiempo para escuchar lo que los demás tienen que decir, pero cuando la gente de UPS tiene que tomar una decisión, no posponen las cosas ni vacilan, y no votan. El consenso es importante, pero el consenso no es algo que debamos dejar que nos impida responder y reaccionar tan rápido como sea necesario.

La realidad es que, aunque no estemos de acuerdo antes de que se tome la decisión, todos nos damos la vuelta, nos incorporamos y trabajamos muy duro para lograrlo. Quiero decir, puedo pensar en cientos de veces que hemos tenido peleas derribadas sobre lo que íbamos a hacer y cómo lo íbamos a hacer, y yo estuve en el lado equivocado de muchos de esos argumentos a lo largo de los años. Pensé, por ejemplo, que el coste de soportar el seguimiento de paquetes en tiempo real nunca estaría justificado. Pero 99% de la época, cuando salimos de la habitación, íbamos todos en la misma dirección.

Una historia de reinvenciones En el camino de convertirse en una empresa global de 30.000 millones de dólares, UPS ha tenido que reinventarse muchas veces. Sin embargo, en la última década, las transformaciones se han producido con mucha mayor frecuencia y, a medida que la empresa crece, las apuestas siguen aumentando. Para evitar que la gente se desconcierte por todo el cambio, cree Jim Kelly, es una cuestión de recordarles cuántas veces la empresa ha pasado por esto antes.

¿Es eso una función de qué tan bien y cuánto tiempo se conocen? ¿Se construye más confianza en esas relaciones?

Eso es parte de ello. Conozco a la mayoría de los miembros del comité de dirección desde hace al menos 20 años. He trabajado con cada uno de ellos fuera de nuestra sede corporativa, ya sea en Canadá o Nueva Jersey, Connecticut o Illinois. Así que, sí, hay mucha confianza en ello. Pero, principalmente, creo que proviene de un fuerte sentido de propiedad: la idea de que esta es nuestra empresa y que hemos decidido colectivamente qué vamos a hacer. Así que el debate ha terminado ahora, la decisión está tomada y puedo llorar por ello o puedo salir y trabajar duro para que tenga éxito. Esta última es realmente la única opción.

Recientemente has contratado más desde fuera, además de adquirir, por supuesto. ¿Crees que tu legendaria política de ascenso desde dentro ha sobrevivido a su utilidad?

Solía preocuparme que nos limitáramos centrándonos en la promoción desde dentro. Me preguntaba si teníamos un equipo directivo tan fuerte como podríamos. Pero creo que sí. Después de todo, no es que tengamos un grupo de diez personas por ahí. Tenemos una base muy grande de personas, así que estás compitiendo con mucha gente para conseguir tu primer ascenso, y luego estás compitiendo con mucha gente para conseguir tu segundo ascenso. Y, de hecho, cuanto más he tenido el placer y la oportunidad de estar fuera de UPS, y he tenido más de eso en los últimos años, más estoy convencido de que lo estamos haciendo bastante bien.

Eso no quiere decir que no vayamos a salir cuando no tenemos las habilidades o el talento adecuados. Hemos salido a la calle para miles de personas a la vez, cuando fundamos una aerolínea, por ejemplo, y cuando aumentamos nuestra función de servicios de información. Debido a que los convertimos en propietarios y dedicamos el tiempo a involucrarlos personalmente en nuestra estrategia, se convierten en personas de UPS con la suficiente facilidad, con la misma oportunidad de progresar. Una razón por la que sé que esto es cierto es que, durante el apogeo de la explosión de las puntocom, nuestro rotación en IT fue inferior al 10%.% . Y eso era principalmente talento que habíamos contratado en la calle.

Pero sigue siendo cierto que la mayoría de nuestra gente tiene poca experiencia fuera de UPS. ¿Es bueno o malo? No lo sé. Hasta ahora ha funcionado.

Obviamente, hay mucha lealtad en ambas direcciones, algo raro hoy en día. ¿Otras empresas están haciendo algo mal?

Bueno, no sé si estoy cualificado para dar consejos a otras personas sobre cómo dirigir sus negocios, pero el hecho de que haya tan poco compromiso a largo plazo por parte de las personas con las empresas para las que trabajan parece un problema. Y ciertamente, eso se debe a que las empresas no han demostrado un compromiso a largo plazo con las personas que trabajan para ellas. Como sociedad, no estamos mejor como resultado de ello. UPS intenta ser un empleador leal; por ejemplo, nunca hemos tenido un despido. En general, creo que debería existir más lealtad en los empleadores hacia sus empleados, y viceversa.

Dado el énfasis en la lealtad, la huelga de conductores en agosto de 1997 debe haber sido un verdadero golpe psíquico, por no hablar de un golpe financiero. Según los informes, le costó a UPS más de$ 600 millones.

Fue un momento terrible para nosotros. Nunca habíamos tenido una huelga nacional antes, y para algunos de nuestros ciudadanos, era como el fin del mundo, y no solo porque no estuviéramos atendiendo a los clientes durante un par de semanas, lo que ya era bastante perjudicial. También nos picó la cobertura negativa de la prensa y la percepción de que nos creaban algunas personas que no entendían los verdaderos problemas en juego. Teníamos conductores y supervisores enfadados unos con otros, muchas cosas que contribuyen a crear una sensación de incertidumbre e inquietud sobre nuestro futuro.

Pero debo decir que las secuelas de la huelga son el momento de mayor orgullo de mi carrera. La gente trabajó tan duro para restablecer la confianza de los clientes que habíamos decepcionado durante 15 días, para reconstruir el negocio y hacer crecer el negocio. Lo que hicieron fue casi milagroso: en nuestra próxima temporada alta, solo cuatro meses después, nuestros niveles de servicio no solo habían regresado, sino que eran los más altos que habían estado. Créeme, había mucha gente que pensaba que la huelga tendría un efecto paralizante en nosotros durante mucho, mucho tiempo. Y se demostró que estaban equivocados. Ser parte de eso fue extremadamente satisfactorio y muy divertido.

En tantas empresas, a medida que los CEOs se dan la vuelta con cada fracaso del precio de las acciones, parece que la tarea principal de un nuevo jefe es hacer quedar mal a un viejo jefe. Pero en UPS, los líderes anteriores son claramente recordados y respetados.

La gente aquí tiene una idea de lo que les ha preocupado a los distintos presidentes y lo que se logró durante su mandato. Hay muchas historias sobre Jim Casey, por supuesto, y los otros líderes de lo que yo denominaría nuestra era fundacional: George Smith y Harold y Paul Oberkotter. Realmente establecieron la cultura. He mencionado a George Lamb. Más recientemente, Jack Rogers fue lo que llamamos un «operador», alguien que prestó mucha atención a los detalles de la operación. Pero también fue él quien insistió en que comenzáramos una aerolínea y compitiéramos en el negocio aéreo al día siguiente, que fue una inversión enorme y controvertida en ese momento. Mi predecesor inmediato, Oz Nelson, fue realmente una persona de servicio al cliente que nos ayudó a recordar lo importante que es. Además, impulsó algunas innovaciones importantes en tecnología, marketing y productos. Todos tenían fortalezas únicas que se necesitaban en este momento, además de tener las cualidades de UPS que todos admiramos. Hemos tenido la suerte de tener a las personas adecuadas en el momento adecuado.

Entonces, ¿qué es lo que más te recordarán?

No pienso en ese tipo de cosas. Me intimida demasiado.

¿Tal vez como el que hizo público UPS?

Tal vez, pero en realidad es una decisión que me angustió. No suelo quedarme despierto por las noches, pero me costó mucho eso. Muchos de nosotros lo hicimos. De hecho, un año antes de que ocurriera, dije que nunca lo haríamos público. He aprendido a no decir nunca.

Por supuesto, había buenas razones para hacer la oferta pública: la principal era crear una moneda que se valorara de la misma manera que las empresas con las que hablábamos de fusionarnos o adquirir. La expansión de nuestra presencia global probablemente incluirá la realización de algunas adquisiciones importantes (por ejemplo, acabamos de adquirir las empresas Fritz para aumentar nuestro negocio en la cadena de suministro) y muchas veces es mejor hacerlo mediante transacciones de acciones. Pero si el mercado está fijando el precio de las acciones de una parte y no de la otra, complica las cosas. Cuando hablas con alguien y sabes que el valor de tu negocio es el doble de ellos, pero su moneda está valorada en el doble de la tuya, no puedes hacer mucho.

Pero nos preocupaba el impacto que tendría una IPO en nuestra gente. Siempre hemos dicho que lo más fuerte e importante de nuestra empresa es que somos propiedad de nuestros gerentes y administrados por nuestros propietarios. Así que nos preguntamos: ¿Seguiría existiendo ese mismo sentimiento de propiedad después de hacer una oferta pública? Da la casualidad de que nuestros gerentes no tenían 100% de nuestras acciones de todos modos. Alrededor de un tercio estaban en manos de herederos de fundadores y fundaciones. Así que los propietarios activos y los jubilados tenían realmente dos tercios de las acciones, y anticipamos que la proporción se mantendría igual después de la salida a bolsa. Pero siempre hemos creído que las personas que tienen un sentimiento de pertenencia se traducen en un trabajo más duro, una mayor lealtad y más entusiasmo. Nos ha funcionado muy bien durante muchos años. Y te diré por qué no quiero que me conozcan en los libros de historia de UPS. No quiero que lean: «... yél es el que lo arruinó todo».

¿Le preocupa un cambio hacia el pensamiento a corto plazo a medida que la gente empieza a centrarse más en el precio de las acciones?

Creemos que nuestros propietarios de acciones deben recibir un buen trato y obtener un rendimiento justo, pero no nos preocupa tanto si van a obtener un rendimiento justo mañana o dentro de un año o dentro de cinco años. Siempre hemos pensado que lo importante era el largo plazo. Si empezáramos a bailar para la gente de Wall Street porque esperan algo en el trimestre, sería contraproducente.

Su personal debe centrarse en hacer las cosas correctas para hacer crecer su negocio y mantener sus costos en línea, pero sus acciones pueden traducirse o no en un precio de las acciones diferente hoy en día. Si ves un número rojo después de que te hayas quitado la cola toda la semana, ¿significa que has hecho algo mal? ¿O si ves un número verde después de haber pasado los dos últimos días jugando al golf? En mi mente, simplemente no se relaciona.

Ha supervisado una reinvención de UPS, lanzándola a nuevas empresas que lo están tomando, por usar una frase cansada, de la vieja economía a la nueva. Pero no he oído que te atribuyas el mérito de nada de eso.

Seré sincero. Creo que los directores ejecutivos están terriblemente sobrevalorados. Todo el concepto del CEO superestrella es una locura. Cuando miras a las empresas exitosas, hay mucha gente haciendo muchas cosas para que tengan éxito. Ser una «superestrella» tiene mucho que ver con el tiempo.

«Por aquí, no nos consideramos individuos haciendo demasiado por nuestra cuenta. Nos consideramos personas que trabajan juntas para lograr que las cosas se logren».

Así que sí, esas cosas están ocurriendo ahora mientras tengo la suerte de tener este trabajo. Pero por aquí, no nos consideramos individuos haciendo demasiado por nuestra cuenta. Nos consideramos personas que trabajan juntas para lograr que las cosas se cumplan. Y eso es lo que seguiremos haciendo.

— Escrito por Julia Kirby