Reinterpretar el milagro económico japonés

Patrick Smith, Japón: una reinterpretación, (Nueva York: Pantheon Books, 1997).

Noboru Yoshimura y Philip Anderson, Dentro de la Kaisha: desmitificando el comportamiento empresarial japonés, (Boston: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 1997>

¿Qué le pasó a Japón? A principios de la década de 1990, la nación perdió su condición de gigante económico: el modelo a emular en la política industrial, las técnicas de gestión y la ingeniería de productos, y se encontró con una nación asediada en su peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial. El proceso político de Japón parece ahora irremediablemente estancado, su burocracia está sobrecargada y es entrometida, y sus prácticas empresariales están arraigadas e inflexibles. El debate sobre la competitividad de la década de 1980 se ha ido agotando a medida que la resurgente economía estadounidense abre el camino hacia la era de la información. Es como si Japón, el ávido alumno del éxito empresarial estadounidense, se hubiera convertido brevemente en profesor solo para ser degradado después de unas cuantas clases.

Tras esta transformación asombrosamente rápida, es hora de volver a examinar el milagro económico japonés. ¿Qué podemos aprender del sólido historial de 40 años de éxitos del país? ¿Ha agotado su sistema? ¿Pueden otros países adoptar el sistema japonés poco a poco, seleccionando y eligiendo elementos para mejorar su propio rendimiento industrial? ¿O es el sistema un todo coherente, como muchos han argumentado, y por lo tanto es difícil de emular?

El fin de la Guerra Fría ha permitido a Occidente ir más allá de lo que había sido una visión limitante y demasiado simplificada de Japón. Esa opinión tomó forma tras la invasión comunista de Corea del Sur en 1950, cuando un grupo de académicos estadounidenses creó una imagen saneada de la nación. Describieron Japón como una tierra de armonía ( era) y los valores sanos del trabajo duro y la visión a largo plazo y, al hacerlo, convirtieron a los recientes enemigos de los Estados Unidos en aliados que dedicarían sus esfuerzos a la cruzada anticomunista. Como preludio a la reinstalación de la élite japonesa de antes de la guerra por parte de las autoridades estadounidenses, los académicos ayudaron a explicar el reciente pasado militarista como una aberración histórica.

El fin de la Guerra Fría ha permitido a Occidente ir más allá de lo que había sido una visión limitante y demasiado simplificada de Japón.

Cuando la economía japonesa comenzó a despegar en la década de 1970, una serie de libros elogiosos consolidaron esta imagen benigna en la mente de los estadounidenses y crearon una serie de mitos sobre la gestión que persisten hasta el día de hoy. Los libros desarrollaron una fórmula que se hizo tediosamente familiar: elegir algún aspecto del estilo de gestión o la política industrial de Japón —como la toma de decisiones de abajo hacia arriba, el control de calidad al estilo Deming o los planes tecnológicos orientados a la difusión— como clave oculta del capitalismo «más inteligente» de Japón, y luego construir un argumento general en torno a ello. En el peor de los casos, los libros ensalzaban fenómenos que solo existían en la mente de sus autores, desde empresas tan democráticas y acogedoras que servían de familias sustitutas, hasta burócratas proféticos que planeaban planes económicos para 100 años. Incluso cuando los autores tenían razón, tendían a centrarse exclusivamente en las innovaciones de gestión, descuidando el contexto más amplio de las políticas comerciales e industriales.

No fue hasta finales de la década de 1980 que los críticos revisionistas presentaron eficazmente un punto de vista alternativo. Era el momento oportuno: no solo la Guerra Fría estaba a punto de terminar, sino que los enormes superávits comerciales de Japón se estaban convirtiendo en motivo de gran preocupación en los Estados Unidos. Para estos críticos, el éxito de Japón se debe a sus políticas comerciales adversas y a sus poderosos cárteles industriales. Afirmaron que el país estaba dirigido por una oligarquía arraigada que sacrificaba el bienestar de sus ciudadanos a los fríos imperativos económicos. En lugar de jugar mejor, argumentaron, Japón no jugaba limpio.

Los revisionistas hicieron muchos puntos importantes, pero sus estridentes denuncias contra Japón y sus apologistas con frecuencia rayaban en la histeria y la amargura personal que afligen a los pioneros de puntos de vista ignorados durante mucho tiempo. Ahora que la presencia de Japón ha desaparecido un poco de la escena internacional, están empezando a surgir análisis más equilibrados. De Patrick Smith Japón: una reinterpretación explora detenidamente la evolución cultural posterior a la Segunda Guerra Mundial desde el punto de vista de un periodista. Dentro de la Kaisha, de Noboru Yoshimura, ahora en Bankers Trust de Tokio, y Philip Anderson, profesor de la Escuela de Administración de Empresas Amos Tuck del Dartmouth College, ofrece una visión privilegiada de por qué los directores de las grandes empresas de Japón se comportan como lo hacen. Ambos libros analizan los puntos fuertes de Japón sin idealizarlos; también reconocen sus debilidades y evitan los juicios excesivamente negativos.

Las raíces del éxito de Japón

Japón es el ejemplo más puro de lo que se conoce como estado económico del productor, y muchas de sus prácticas económicas ya son conocidas. Durante casi 40 años, el país subordinó otros objetivos a favor de ponerse al día con la economía estadounidense (y quizás superarla). Los críticos revisionistas hicieron hincapié correctamente en el papel desempeñado por el gobierno de Japón en la consecución de ese objetivo, pero descuidaron los otros dos pilares del éxito japonés: las grandes empresas y una fuerza laboral bien formada. Esos tres pilares cooperaron en una estrategia de desarrollo inusualmente centrada que generó una impresionante eficiencia económica.

Un elemento clave del éxito japonés era el keiretsu. Al unirse a los keiretsu (enormes grupos empresariales que unen a industriales, bancos y sociedades comerciales mediante la propiedad recíproca de acciones y relaciones exclusivas de larga data), las empresas individuales adquirieron solidez financiera y conexiones que les permitieron socavar a sus rivales nacionales y extranjeros. Su misión era ganar cuota de mercado en lugar de acumular beneficios a corto plazo, y entraron de forma agresiva en sectores de alto crecimiento con potencial a largo plazo. Las preocupaciones de los consumidores y de los accionistas externos, que tenían pocas otras formas de obtener sus ganancias además de las cuentas de ahorro con intereses bajos, eran secundarias.

Aunque los keiretsu en sí eran estables, crearon un entorno empresarial de competencia extrema, al menos en los sectores que se dirigían a los mercados internacionales. Empresas japonesas_(kaisha)_ hizo todo lo posible para mantenerse al día, copiando diseños de nuevos productos y técnicas de producción innovadoras. Si se quedaban atrás, perdían reputación o prestigio.

En términos prácticos, esa competencia significaba que la economía podía absorber nuevas ideas y tecnologías con una rapidez extraordinaria. Bajo la envidiosa mirada de los observadores occidentales, los directivos japoneses parecían integrar fácilmente robots, chips de ordenador y software de «lógica difusa» en sus plantas de fabricación y productos. Y el espíritu competitivo de Japón también dio lugar a algunas de las prácticas más imitadas en la gestión industrial: el control de calidad total, la producción ajustada y el desarrollo de productos multifuncionales.

Manning the kaisha eran los asalariados de élite: empleados leales y de por vida dispuestos a trabajar jornadas extremadamente largas. Contratados directamente en las prestigiosas universidades del país, los enclaustraron en dormitorios de empresas y los entrenaron para que aprendieran reglas de comportamiento rígidas, como la postura sumisa coreografiada con precisión que se debe adoptar ante ciertos clientes y qué tan bajo inclinarse ante varios superiores. Las reglas constituían todo un lenguaje codificado incomprensible para los forasteros. Incluso estudiantes japoneses muy jóvenes formaban parte del régimen, ya que se sometían a un agotador sistema de exámenes que los preparaba para entrar en la vida empresarial con habilidades analíticas confiables y una atención adecuada a las normas.

Mientras tanto, el gobierno japonés actuó como adjunto y árbitro empresarial, llevando al keiretsu a sectores prometedores al ofrecer exenciones fiscales, créditos baratos y «orientación administrativa». Varias otras políticas ayudaron y protegieron a las empresas, incluidas las barreras comerciales y un tipo de cambio que desalentaba las importaciones y promovía las exportaciones. Por su parte, los consumidores japoneses aceptaron precios altos y créditos escasos. Si bien la kaisha crecía a pasos agigantados, sus empleados y el resto de la sociedad se las arreglaban con un nivel de vida relativamente bajo.

Cómo estalló la burbuja

La economía japonesa mostró señales de una grave tensión por primera vez cuando la «economía burbuja» de la década de 1980 —el auge especulativo que generó cientos de miles de millones de dólares en deudas corporativas incobrables— estalló y provocó una recesión profunda y persistente. Pero la burbuja del entusiasmo occidental por las prácticas comerciales de Japón ha estallado recientemente. Muchas de las prácticas aclamadas como los secretos del éxito japonés —como el ascenso por antigüedad y la dirección por consenso— se están revelando poco a poco como graves impedimentos para las reformas necesarias. Estos libros son de los primeros en analizar con claridad los costes de estas prácticas. Parece que se han alcanzado los límites del modelo de negocio japonés, como copiador competente de los inventos de otros.

Muchas de las prácticas aclamadas como los secretos del éxito de Japón se están revelando poco a poco como graves obstáculos a las reformas necesarias.

Aunque la política industrial del gobierno logró llevar a las empresas japonesas a sectores dinámicos, se utilizó principalmente para ayudar a Japón a ponerse al día. Elegir ganadores y perdedores en una economía menos desarrollada es sorprendentemente sencillo: se adapta a las industrias de alto crecimiento del líder y las copia. Sin embargo, una vez que Japón alcanzó una economía líder, las opciones quedaron mucho menos claras. Como observan Yoshimura y Anderson, el gobierno japonés no está demostrando ser mejor que ningún otro gobierno a la hora de elegir éxitos futuros. La «investigación visionaria» del Ministerio de Comercio Internacional e Industria —sus temidos proyectos que debían catapultar a Japón al liderazgo tecnológico— han sido en gran medida un fracaso. El «proyecto de quinta generación», del que los funcionarios del MITI se habían jactado de superar las capacidades estadounidenses en inteligencia artificial, se convirtió en un$ 850 millones de dólares. Otras debacles multimillonarias incluyen el tren levitado magnéticamente, las micromáquinas (dispositivos robóticos con pequeños engranajes de silicona) y la televisión analógica de alta definición. Esos fracasos hacen que parezca probable que el país siga siendo un seguidor brillante, sintetizando y mejorando el trabajo de otros, pero luchando por dar grandes saltos de invención por sí solo.

La disminución del rendimiento de la política industrial no es la única razón de los problemas de Japón. A medida que explican el funcionamiento interno de las instituciones japonesas, los libros que se reseñan aquí se centran en los defectos más profundos. Ha sido habitual elogiar la estabilidad y la continuidad de la «burocracia permanente» japonesa: los funcionarios de carrera que ignoran en gran medida el desfile de políticos que pasan por el gobierno. Pero la burocracia también fomenta una forma de pensar rígida. El MITI y otras agencias tienen dificultades para dar por terminados los proyectos, incluso los fracasos evidentes. Lo que es peor, para iniciar un nuevo proyecto, hay que lograr un consenso entre los muchos actores burocráticos. Es un proceso difícil y que lleva mucho tiempo. A diferencia del sistema de investigación revisado por pares de los Estados Unidos, que se ve sacudido periódicamente por las nuevas administraciones en Washington, la burocracia japonesa se ve obstaculizada por aburridos «condenados a cadena perpetua» que avanzan exclusivamente por antigüedad. Independientemente del mérito de sus ideas, esos burócratas están acostumbrados a esperar años hasta que llegue su turno para dedicarse a un proyecto favorito, que guardan celosamente.

En la kaisha, los directivos deben trabajar en un ámbito similar de formalidad e idiosincrasia. Yoshimura y Anderson, que escribieron su libro para explicar el comportamiento aparentemente contradictorio que a menudo confunde a los occidentales, hablan extensamente sobre las consecuencias de un comportamiento basado en la imitación más que en los principios establecidos. Si bien la compulsión japonesa por copiar y competir ha sido beneficiosa para sus empresas, también ha llevado a un comportamiento notablemente ineficiente, incluso ruinoso. Lo que parece ser la atención a las necesidades de los clientes, por ejemplo, puede resultar no más que una variedad extrema y una rotación de productos sin sentido. Durante la economía de la burbuja, los fabricantes lanzaron una desconcertante proliferación de productos porque no podían soportar pensar que un rival podría robarse una ventaja sobre ellos, solo para descubrir que los consumidores a menudo no querían necesariamente las nuevas ofertas.

Como Dentro de la Kaisha describe con detalles sombríos que hay una ceguera detrás de los imperativos empresariales japoneses. En lugar de perseguir un objetivo o una visión claros, las organizaciones japonesas suelen centrarse miópicamente en lo que consideran el modelo, el proceso o la actitud correctos: mantenerse al día con sus rivales o mantener la cuota de mercado, por ejemplo. Se destacan en la mejora de la eficiencia, pero normalmente solo con pasos graduales. Obsesionados por evitar la vergüenza, los directivos suelen aceptar los fracasos repetidos en lugar de arriesgarse incluso a considerar una solución novedosa a un problema. La tendencia característica de los japoneses, escriben los autores, es «esperar y ver qué pasa y luego ir con el grupo». Para evitar la culpa y salvar las apariencias cuando las cosas van mal, los directivos presentan una fachada de armonía que los occidentales han aceptado desde hace tiempo como real.

Los directivos japoneses tienen otras formas de presentar una buena fachada. El aparente esfuerzo por formular una visión a largo plazo, dicen los autores, es en gran medida un ejercicio vacío, que se lleva a cabo principalmente para tranquilizar a los clientes, proveedores y socios. Cuando los resultados están obviamente por debajo de la media (cuando las ganancias son demasiado bajas o los proyectos de alta tecnología no dan resultado), los miembros de una kaisha pueden evitar la vergüenza afirmando que detrás de sus errores hay una lógica visionaria. Y la tan admirada audacia que muchos asalariados muestran cuando siguen un rumbo que tiene poco sentido para los forasteros suele reflejar la mentalidad de un seguidor ciego.

De hecho, dado que el peso de una rutina establecida desde hace mucho tiempo sigue controlando el gobierno y las empresas, la economía japonesa sigue funcionando como un Frankenstein de exportación, a pesar de que la lógica del creciente estado productor tiene cada vez menos sentido. Sin embargo, los políticos de Japón parecen reacios, o quizás incapaces, de trazar un nuevo rumbo. Como lo describe Smith, el país padece una «cultura de la irresponsabilidad».

El ímpetu de la reforma

Sin embargo, Smith descubre que la economía política de Japón está bajo presión por muchos lados. Ahora que las empresas japonesas se han hecho inmensamente ricas, la opinión pública empieza a exigir venganza a los consumidores. El régimen de la Guerra Fría, que desalentó el pluralismo político y cultural, así como el desarrollo de la individualidad, está perdiendo adeptos. Los escándalos de corrupción política, relacionados con la estrecha participación del gobierno en la economía, no han hecho más que aumentar el malestar de los votantes.

Incluso algunos aspectos aparentemente beneficiosos del empleo japonés han tenido importantes costes humanos y, finalmente, están siendo cuestionados. El énfasis de la kaisha en el desarrollo continuo del capital humano puede ocultar la dura realidad. Una vez que un asalariado entra en un kaisha, es casi imposible dejar la empresa sin perder su posición social. Como el ascenso está estrictamente correlacionado con la antigüedad, prácticamente no se puede empezar de cero; si un asalariado hace una mudanza lateral a otra empresa, se considera un paso atrás, a menos que esté dispuesto a sufrir el ostracismo que a menudo se asocia con la incorporación a una empresa de propiedad extranjera. La mayor parte de la formación que reciben los asalariados consiste en aprender los rituales y costumbres corporativos que necesitan para convertirse en operadores internos. Esa formación es inútil fuera de la cultura hermética de una empresa específica. Los jefes, repitiendo la forma en que los trataron, pueden intimidar a los acosadores cuyas evaluaciones se basan menos en el rendimiento que en la muestra de una «actitud adecuada» mal definida. Esta es una receta para la alienación, y Smith la aborda de frente.

Aunque estas sombrías observaciones e interpretaciones parezcan difíciles de creer, les parecen fieles a quienes han vivido en Japón durante períodos prolongados. Después de haber pasado casi dos años allí, recuerdo bien las caras agotadas de los pasajeros del metro cuando regresaban tarde a casa en vagones de metro superpoblados. Mis amigos japoneses estaban agotados por la opresiva y, a menudo, sin sentido rutina de sus trabajos. Es alentador ver que por fin están surgiendo puntos de vista que equilibran los aspectos positivos más conocidos de la vida japonesa.

Al final, es posible que el cambio efectivo solo provenga de la generación más joven de Japón.

Al final, sugiere Smith, es posible que el cambio efectivo solo provenga de una nueva generación. Los estudiantes que salen de las universidades japonesas, que han probado más seguridad que sus padres y están acostumbrados a un estilo de vida más cosmopolita, parecen menos dispuestos a aceptar la subordinación. Al igual que sus homólogos occidentales, quieren tener acceso a una vivienda mejor, a una vida familiar más plena y sana que en los hogares de padres ausentes en los que crecieron y a oportunidades de crecimiento personal. Desprecian a la élite política corrupta, cuyo debate público rara vez supera cuestiones tan simbólicas como si Japón debe pedir disculpas a sus vecinos por su agresión durante la Segunda Guerra Mundial. Si esta nueva generación puede crear una sociedad más orientada al consumidor, se podría alentar a las personas a desarrollar un sentido de sí mismas más saludable, lo que, a su vez, podría ayudar al país a generar la cultura innovadora necesaria para triunfar en una economía mundial que cambia rápidamente.

Copiar Japón

La economía de Japón prosperó por razones históricas particulares. El país se estaba poniendo al día tras una guerra ruinosa, su economía era lo suficientemente pequeña como para evitar una atención internacional indebida y su tasa de crecimiento era suficiente para aplacar a una fuerza laboral que, de otro modo, habría sido maltratada. La estrategia del «centro brillante» hacía hincapié en los sectores grandes y de gran valor, como los automóviles y la electrónica; esa estrategia no funcionó en los mercados más valorados que requerían una arriesgada invención estratégica, como los productos farmacéuticos y los microprocesadores. El país sobresalió en un mercado mundial orientado hacia la producción en volumen, pero el liderazgo del mercado hoy en día requiere cada vez más flexibilidad y creatividad de las que la kaisha ha fomentado tradicionalmente.

¿Pueden otros países emular el camino de Japón hacia el éxito? Ese camino está lejos de ser fácil. Para recrear la furiosa competitividad de la kaisha, los responsables políticos necesitan tener o fomentar un mercado nacional o zona comercial grande y protegida para probar nuevos productos; enormes conglomerados que compitan por los clientes nacionales; y una población educada, aunque maleable, dispuesta a sacrificar su nivel de vida actual por un futuro más productivo. La ausencia de alguno de esos componentes puede socavar el funcionamiento del sistema en su conjunto.

A pesar de estos desafíos, varios candidatos asiáticos están intentando heredar el papel de Japón como principal estado económico productor. Corea del Sur, con su chaebol similar al keiretsu y su disciplina de la Guerra Fría, ataca ahora a la industria japonesa de chips de memoria de la misma manera que Japón atacó alguna vez a las industrias estadounidenses. Los demás tigres asiáticos han desarrollado sus propias variaciones de las prácticas comerciales japonesas. Quizás el candidato más prometedor para reemplazar a Japón sea China, cuyo gobierno recientemente alentó la formación de enormes conglomerados mediante fusiones y adquisiciones. Con un mercado interior enorme y una tasa de ahorro extremadamente alta, China es abiertamente proteccionista, tiene una moneda infravalorada y está absorbiendo tecnologías extranjeras estratégicas. Aunque los empresarios chinos deben seguir lidiando con una burocracia comunista corrupta y en decadencia, las exportaciones del país representan una parte importante del reciente crecimiento del déficit comercial de EE. UU.

En cuanto a Occidente, las empresas individuales, por supuesto, ya han adoptado varias técnicas japonesas exitosas. Sin embargo, la evaluación de las ideas de gestión de Japón es una propuesta turbia e incierta. La costumbre japonesa de tatemae—pintar un cuadro optimista e idealizado de su país— es fuente de una gran confusión. Las nociones sobre la centralidad de la armonía en la oficina, popularizadas por Tienes que tener agua y otras frases, reflejan el tatemae en su forma más tonta. Como destacan Yoshimura y Anderson, la armonía japonesa no proviene de un ambiente de confianza y empresa común cuidadosamente fomentado, sino de un sistema restrictivo de controles internos. La fabricación ajustada y otros acuerdos laborales altamente productivos pueden depender en gran medida de una fuerza laboral dispuesta a aceptar condiciones estresantes. Cuando los ansiosos directivos occidentales traten de utilizar esas técnicas en sus propias empresas, puede que se enfrenten a un duro despertar.

Cuando los occidentales trataron de explicar por primera vez el éxito de los negocios japoneses, atribuyeron gran parte de ello a las virtudes únicas e innatas de la diligencia, el ahorro y la cooperación armoniosa. En la década de 1980, cuando los fabricantes japoneses tuvieron éxito con fábricas en otros países, algunos observadores sostuvieron que, al fin y al cabo, las empresas occidentales podían imitar las prácticas políticas y de gestión de Japón. Ahora está surgiendo una visión más equilibrada, según la cual gran parte del notable éxito de Japón no proviene de virtudes intrínsecas, sino de una serie de restricciones sofocantes que es poco probable que se toleren en Occidente.