Reimagining Capitalism in a World on Fire

Descubre cómo se puede reformar el capitalismo para siempre.

Imagina que caminas por un bosque de robles tranquilos. Puedes oler su corteza y su follaje verde intenso. Sus enormes copas se balancean suavemente sobre ti. Estás plenamente en paz. Ahora, imagina que esos árboles milenarios se marchitan, sus hojas se vuelven negras y los grandes troncos mueren delante de ti.

Imagina que estás caminando por un bosque de robles tranquilos.

Esta visión apocalíptica es similar a la que asaltó a la autora cuando se enteró por primera vez del cambio climático. Como alguien que no sólo se había beneficiado de nuestro sistema capitalista, sino que había enseñado sus méritos como académica, empezó a preguntarse si ella era cómplice de este desastre inminente. Se preguntó qué podría hacerse de otra manera. ¿Cómo podría reformarse el capitalismo? ¿Cómo podrían salvarse sus queridos árboles y la Tierra?

En este resumen, consideraremos cómo pueden ayudar las empresas a combatir estas crisis. Veremos cómo las empresas pueden volverse decididas y sostenibles en lugar de perseguir objetivos destructivos a corto plazo. Y, lo que es más importante, descubriremos cómo el capitalismo puede devolver valor a nuestras comunidades, en lugar de simplemente beneficiarse de ellas.

En este resumen, aprenderás

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  • cómo una empresa de recogida de basuras de Noruega realizó un cambio radical;
  • cómo una empresa de recogida de basuras de Noruega realizó un cambio radical
  • por qué Nike formó una coalición con otras empresas;y
  • que Unilever revolucionó la producción de té.
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• La difícil situación de los accionistas se discute desde hace tiempo en los consejos de administración de las grandes empresas. Todo lo demás -desde la innovación y el medio ambiente hasta los salarios de los trabajadores- ha venido después de los intereses del accionista.
• Pero, ¿cómo hemos llegado a este punto?
• ¿Pero cómo hemos llegado a este punto? Para averiguarlo, tenemos que recurrir a las ideas del economista estadounidense Milton Friedman, popular entre los pensadores empresariales de finales del siglo XX. Afirmaba que la única responsabilidad moral de las empresas era aumentar los beneficios: las empresas que sólo buscaran beneficios serían más eficientes e innovadoras, y traerían una mayor prosperidad. Básicamente, el mercado se encargaría de todo.
• Y como los accionistas son las personas que se benefician de los beneficios de una empresa, Friedman creía que debían ser la principal prioridad de una corporación. Por eso, hoy en día, muchas empresas creen que sólo responden ante sus accionistas.
• El mensaje clave aquí es: Dar prioridad al rendimiento de los accionistas es perjudicial tanto para el planeta como para las empresas.
• El resultado de dar prioridad a los beneficios de los accionistas puede relacionarse con la mayoría de los problemas a los que nos enfrentamos hoy en día. Empecemos por el clima. Como las grandes empresas de combustibles fósiles dan prioridad a los beneficios de sus accionistas sobre el planeta, también están provocando un cambio climático devastador.
• Luego está la desigualdad generalizada. Esto se debe en parte a que las grandes empresas presionan con éxito contra la legislación que haría las cosas más iguales. Una legislación que creen que afectaría a los beneficios de sus accionistas.
• Y luego, en parte debido a esta desigualdad, asistimos a la elección de líderes populistas autoritarios en todo el mundo. En resumen, estamos en un lío, y las empresas que buscan objetivos a corto plazo tienen gran parte de culpa.
• La cuestión es que, en realidad, este tipo de modelo empresarial tampoco supone ningún beneficio a largo plazo para las empresas. Por ejemplo, las empresas de combustibles fósiles. Al perseguir una estrategia empresarial de beneficios a corto plazo pero de destrucción a largo plazo del mundo natural, están destruyendo los cimientos mismos de su modelo empresarial. No sólo sufrirán daños en su reputación en el futuro, sino que es bastante difícil hacer negocios en un mundo en llamas.
• Un ejemplo de la falta de visión de futuro de este modelo es la empresa de carbón americana Peabody Energy. A pesar de que nos enfrentamos a una crisis climática, Peabody sigue dando prioridad al carbón. En 2018, sus ingresos totales ascendieron a 5.600 millones de dólares por el transporte de 187,7 millones de toneladas de carbón. Sin embargo, los costes climáticos y sanitarios de quemar 186,7 millones de toneladas de carbón rondan los 30.000 millones de dólares.
• Peabody está destruyendo unas cinco veces el valor que genera. En lugar de crear "prosperidad" compartida, como afirmaba Milton Friedman, empresas ávidas de beneficios como ésta están amenazando la perspectiva misma de la vida en la Tierra.
• Las empresas tienen mala reputación. Y como hemos aprendido en el resumen anterior, a menudo puede ser bien merecida. Hay demasiadas empresas en el mundo que descuidan su responsabilidad con el medio ambiente, con sus empleados y con la comunidad en general.
• Sin embargo, no todas las empresas tienen la culpa.
• Sin embargo, no todas las empresas se mueven únicamente por intereses a corto plazo. Algunas han cambiado el mundo a mejor.
• El mensaje clave aquí es: Es posible que una empresa tenga éxito y haga lo correcto.
• La historia de Norsk Gjenvinning (o NG), una empresa noruega de eliminación de residuos, nos muestra cómo el capitalismo puede ser a la vez ético y rentable. Cuando el actual director general, Erik Osmundsen, se hizo cargo de la empresa, quería crear una empresa que fuera una fuerza del bien en el mundo.
• Como líder práctico, viajó con los camiones de residuos y se quedó en los depósitos para ver cómo funcionaba todo. Lo que vio le horrorizó. Descubrió que su empresa y la industria en general incurrían en prácticas corruptas. Osmundsen fue testigo de cómo NG se deshacía de los residuos ilegalmente y etiquetaba erróneamente los residuos peligrosos como ordinarios.
• Eso bastó para motivar a este director general con visión de futuro a hacer las cosas de otra manera. En primer lugar, introdujo una política de tolerancia cero con la corrupción. Si alguien incumplía esta política mediante vertidos ilegales o etiquetado incorrecto, era despedido inmediatamente. Al principio, estas duras medidas fueron impopulares. Y algunos gerentes, acostumbrados a la antigua forma de hacer las cosas, dimitieron antes de que pudieran ser despedidos.
• En segundo lugar, contrató a personas ajenas al sector de la eliminación de residuos. Se trataba de personas con ideas nuevas no relacionadas con la eliminación de residuos. Trajo a profesionales de empresas como Coca-Cola, Norsk Hydro y NorgesGruppen, la mayor cadena de supermercados de Noruega.
• En tercer lugar, introdujo una nueva tecnología que reciclaba los residuos con mayor eficacia. Esta nueva máquina utilizaba tecnología óptica para clasificar los metales, e hizo posible reciclar hasta el 96% de un coche viejo.
• Estos avances no sólo eran buenos para el mundo en general, sino que también presentaban oportunidades rentables. Al poder recuperar muchos metales valiosos con la nueva tecnología, la empresa pudo venderlos a un mercado en constante crecimiento.
• Pronto, la misión ética de NG atrajo a muchos talentos de talla mundial que compartían la forma de hacer negocios de Erik Osmundsen. Estas personas de talento ayudaron a la empresa a unir el propósito ético con la rentabilidad. Como resultado, NG es ahora una de las empresas de eliminación de residuos más rentables de Escandinavia.
• Ya hemos aprendido cómo los accionistas pueden ejercer demasiada influencia en el funcionamiento de las empresas. Cuando las empresas se esfuerzan al máximo para satisfacer las demandas de los inversores, tienden a pensar sólo a corto plazo. Esto significa que a menudo descuidan cuestiones acuciantes, como el cambio climático y la pobreza.
• Sin embargo, hay cosas que se pueden hacer para mejorar las relaciones entre empresas e inversores. Cosas que permitirán a las empresas centrarse en lo que importa, en lugar de limitarse a exigencias a corto plazo.
• Pero, ¿cómo podemos mejorar las relaciones entre las empresas y los inversores?
• Pero, ¿cómo lo hacemos?
• El mensaje clave aquí es: Las empresas pueden evitar las exigencias a corto plazo de los inversores reformando su contabilidad, confiando en los inversores de impacto y limitando el poder de los inversores.
• En primer lugar, veamos la reforma contable. Ésta exige a las empresas que informen con transparencia sobre sus propias cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza, además de los datos financieros. Al informar sobre estas cuestiones, las empresas atraen a los inversores que buscan apoyar a las empresas que sitúan la sostenibilidad y la justicia en el centro de todo lo que hacen. Este tipo de inversor está menos inclinado a exigir rendimientos a corto plazo. De hecho, es más probable que comprendan las decisiones a largo plazo que puede tomar una empresa para mejorar su impacto en el medio ambiente y la comunidad.
• La segunda forma de mejorar la sostenibilidad de las empresas es mediante la información.
• La segunda forma de mejorar la forma en que los inversores trabajan con las empresas es recurrir a los inversores de impacto. Se trata, sencillamente, de personas e instituciones poderosas que buscan invertir en empresas que quieren marcar la diferencia. Buscan beneficios, pero quieren influir positivamente en las cosas. La Fundación Bill y Melinda Gates es un ejemplo de inversor de impacto. Entre sus muchas decisiones estratégicas, invierte en empresas que desarrollan vacunas y en aquellas que buscan aliviar la pobreza en el sur global. Si las empresas se guían por un propósito, es más probable que atraigan a estos inversores de impacto.
• La tercera forma es limitar totalmente el poder de los inversores. Hay empresas de Silicon Valley que lo han conseguido, emitiendo dos clases de acciones: Clase A y Clase B. Cuando salió a bolsa, Facebook emitió acciones de Clase A para los inversores de a pie. Tenían un voto por acción. Pero Mark Zuckerberg y los demás fundadores obtuvieron acciones de Clase B, que venían acompañadas de diez votos por acción. En esencia, esto significa que los fundadores, y especialmente Zuckerberg, llevan las riendas de la empresa y nunca pueden ser superados en las votaciones.
• Pero, sin cambios en la legislación y la cooperación entre empresas, sigue siendo muy difícil reformar las peores partes de las finanzas corporativas y la perspectiva a corto plazo que fomentan. Para ello, las empresas tienen que trabajar juntas.
• Si alguna vez has sido la única persona que defiende un punto de vista, sabes lo difícil que puede ser. Aunque sólo sea porque te superan en número en la mesa familiar, es duro cuando estás solo. Pero, cuando has logrado un consenso, nada puede detenerte.
• Lo mismo ocurre en el mundo empresarial. Cuando las empresas intentan hacer cambios progresivos solas, a menudo son ineficaces. Pero cuando trabajan juntas, pueden hacer grandes progresos.
• El mensaje clave aquí es: Trabajando juntas, las empresas pueden ayudar a impulsar el cambio progresista y la legislación.
• Tomemos el ejemplo de Nike. Cada vez más preocupada por la utilización de mano de obra infantil en su cadena de suministro, trató de erradicarla.
• Al principio, consiguió reformar las prácticas laborales en algunas fábricas. Pero luego descubrió que sus proveedores también abastecían a sus competidores, algunos de los cuales no tenían ningún interés en reformar las prácticas de trabajo infantil. Esto significaba que no habría una presión real para que esos proveedores reformaran.
• En respuesta, Nike, junto con otras grandes empresas, formó la Coalición de Ropa Sostenible. La idea central de esta coalición era sencilla: si todos acordaban no utilizar mano de obra infantil, se pondría fin a esta práctica inmoral y ninguna empresa podría rebajar a sus competidores mediante la explotación. La Coalición de Ropa Sostenible acabó reuniendo a muchas grandes empresas.
• Sin embargo, sin una colaboración plena, estos esfuerzos pueden fracasar. No todo el mundo se pondrá de acuerdo. Piensa en la analogía de una cena en la que todo el mundo debe traer un plato para compartir. Si la gente no colabora continuamente, la falta de esfuerzo puede ser contagiosa. Si alguien se presenta con un paquete de galletas rancias, ¿para qué molestarse con una lasaña casera? Del mismo modo, si una empresa se salta las normas, ¿por qué deberían obedecerlas las demás, sobre todo si va en detrimento de su economía?
• Por eso es por lo que la falta de esfuerzo puede ser contagiosa.
• Por eso necesitamos una legislación que impulse un cambio duradero. La buena noticia es que las empresas ya han ayudado antes a forzar la legislación.
• Ha habido algunos ejemplos dramáticos. Por ejemplo, durante la Guerra Civil inglesa, entre 1642 y 1651, una coalición de comerciantes y otros empresarios ayudó a deponer al rey y a redactar las normas de la democracia parlamentaria.
• Más recientemente, en 2015, cuando el gobernador de Indiana firmó un proyecto de ley que legitimaba la discriminación de los homosexuales, la comunidad empresarial respondió agresivamente. En una semana, obligaron a la legislatura de Indiana a dar marcha atrás. Prueba, pues, de que las empresas pueden forzar un cambio duradero, cuando piensan y actúan como una sola.
• Si eres consumidor de té, es probable que hayas conocido alguna de las marcas propiedad de la multinacional Unilever. ¿Quizás te guste Lipton o PG Tips? Después de todo, beber té es un asunto serio: ¡es la segunda bebida más popular de la Tierra después del agua!
• Por muy popular que sea, la producción de té puede ser perjudicial para el medio ambiente y las comunidades locales. Este hecho no se le había escapado a Unilever, incluso después de adquirir estas grandes marcas de té. Quería que su modelo de negocio fuera sostenible y justo, así que había que hacer algo.
• El mensaje clave aquí es: Unilever es un ejemplo de cómo la sostenibilidad puede ser rentable.
• Lamentablemente, el cultivo del té a menudo significa convertir las selvas tropicales en plantaciones de té, mientras que los pesticidas y herbicidas utilizados degradan el suelo y dañan la biodiversidad. Contribuye al cambio climático y erradica especies. Para empeorar las cosas, los recolectores de té pueden cobrar tan sólo 1 dólar al día por su trabajo, mientras que el acceso a la atención sanitaria, a una vivienda digna y a la educación de sus hijos suele estar fuera de su alcance.
• Todo esto preocupaba a Michiel Leijnse, el nuevo jefe de desarrollo de marca de Lipton Tea de Unilever. En 2006, muy poco después de incorporarse, se comprometió a comprar el 100% del té cultivado de forma sostenible. Era un objetivo extremadamente ambicioso. Implicaría formar a muchos agricultores, así como elevar el coste del té para la empresa. Pero Leijnse se comprometió a ello.
• No sólo era lo correcto para un planeta sostenible, sino que también tenía sentido desde el punto de vista económico. Sencillamente, el cultivo del té es muy vulnerable a los efectos del calentamiento global. Las malas sequías y las inundaciones pueden reducir las cosechas hasta el punto de hacer inviable el negocio. Por tanto, sin medidas para contrarrestar el cambio climático, sencillamente no se cosecharía suficiente té para que el negocio funcionara.
• Leijnse también quería asegurarse de que los proveedores de té trataran bien a sus trabajadores. Por eso, las granjas de las que se abastecía pagaban buenos salarios a sus empleados y proporcionaban vivienda, asistencia sanitaria y educación a los hijos de los recolectores de té. Podían proporcionar todo esto porque sus prácticas agrícolas sostenibles daban lugar a algunos de los rendimientos más altos. Al proteger la salud del suelo y limitar los productos agroquímicos, producían una mejor cosecha.
• Al hacer todo esto, Unilever también evitó las perjudiciales revelaciones sobre las prácticas de sus proveedores. El beneficio a largo plazo fue una base de consumidores seguros de que el té que bebían no estaba destruyendo el planeta. ¿Y adivina qué? Los clientes contentos son clientes fieles.
• Era 2015. Y en el salón de baile de un hotel de Jacksonville, Florida, el director general de una compañía de seguros médicos acababa de anunciar que pagaría un salario mínimo de 16 dólares la hora. La sala estalló en vítores y aplausos.
• Ese director general era Mark Bertolini, el jefe de Aetna. ¿Por qué exactamente estaba siendo tan generoso? Bueno, en primer lugar, pensaba que era lo correcto en un país donde la desigualdad se disparaba. En segundo lugar, quería inculcar a sus empleados un sentido de propósito compartido, una especie de misión de empresa. Quería asegurarse de que, a largo plazo, estarían encantados de unirse a esa misión.
• El mensaje clave aquí es: La empresa sanitaria Aetna demuestra lo importante que puede ser el propósito compartido.
• ¿Cuál era ese propósito compartido? Era sencillo. Mejorar la asistencia sanitaria en EEUU, que estaba, y sigue estando, en mal estado. De hecho, según la Organización Mundial de la Salud, EE.UU. ocupa el puesto trigésimo séptimo de 191 países en lo que se refiere al rendimiento de la asistencia sanitaria.
• Bertolini había observado un problema particular en la asistencia sanitaria Americana. Se trataba del trato impersonal que recibían los pacientes. En lugar de seres humanos con necesidades particulares, la sanidad estadounidense suele considerar a los pacientes como casos genéricos.
• Bertolini había aprendido esto de forma dolorosa cuando a su propio hijo le diagnosticaron un cáncer terminal. En lugar de ceder a este pronóstico, Bertolini rogó a los médicos que probaran un tratamiento que creía que podría funcionar para su hijo. Al principio se mostraron reacios a probar algo fuera del tratamiento habitual. Pero acabaron cediendo y se produjo un milagro: El hijo de Bertolini se curó.
• Después de esta tragedia, Bertolini decidió que el objetivo de Aetna sería ayudar a los pacientes estadounidenses a acceder a la atención exacta que necesitaban. Para ello fue necesario un cambio total de mentalidad en la empresa. En lugar de limitarse a vender seguros médicos, la misión de Aetna era ahora apoyar activamente a los pacientes. Se trataba de asegurarse de que recibían el tratamiento adecuado en el momento oportuno, de una forma que les conviniera personalmente.
• Al asegurarse de que los pacientes recibían tratamiento antes de que enfermaran demasiado, los costes se mantenían mucho más bajos para Aetna. Así, además de garantizar unos resultados sanitarios mucho mejores para los pacientes, el negocio de Aetna era rentable.
• ¿Y recuerdas la subida salarial? Eso también formaba parte de la estrategia. Mark Bertolini pensó que las personas económicamente seguras solían ser capaces de cuidar mejor de su propia salud. Y las personas más sanas estarían más centradas en proporcionar la mejor atención a los clientes de Aetna.
• No solemos asociar a las empresas con la lucha contra la opresión. ¿No son las empresas las malas? Pues no, no siempre. En realidad, algunas empresas han sido poderosas aliadas en la lucha contra la opresión de las minorías.
• La multinacional americana AT&T, por ejemplo, adoptó una política antidiscriminatoria en 1975. Fue la primera gran empresa Americana en hacerlo. Más tarde, en 1984, el gigante tecnológico IBM incluyó la orientación sexual en su política global contra la discriminación. Ambas empresas se adelantaron a su tiempo.
• El mensaje clave aquí es: Las empresas pueden ser poderosas defensoras de los derechos de las minorías.
• Hoy en día, muchas empresas han seguido el ejemplo y han incorporado políticas antidiscriminatorias en su forma de hacer las cosas. Y hay una forma de medirlo. Cuando se introdujo en 2002 el Índice de Igualdad Corporativa, un índice de equidad que califica a las grandes empresas según sus políticas pro-LGBTQ+, sólo 13 empresas obtuvieron puntuaciones perfectas. Hoy, 366 de 781 empresas obtienen una puntuación del 100%. Aún queda camino por recorrer, pero es una cierta mejora.
• En los últimos años, las empresas también han desafiado activamente la legislación discriminatoria de gobiernos reaccionarios. Un ejemplo reciente procede de Carolina del Norte, en Estados Unidos. En 2016, el gobierno de Carolina del Norte aprobó algo llamado Ley de Instalaciones Públicas y Seguridad, más conocida como la ley de los baños. Esta ley obligaba a las personas transexuales a utilizar el baño público correspondiente al sexo que figuraba en su partida de nacimiento.
• El día después de la aprobación de la ley, los transexuales se vieron obligados a ir al baño.
• Al día siguiente de la aprobación de la ley, un grupo de empresas, entre ellas American Airlines, Facebook, Apple y Google, emitieron declaraciones oponiéndose a ella. Al aumentar la presión del mundo empresarial y de la comunidad en general, Carolina del Norte revocó parcialmente el proyecto de ley.
• Otro ejemplo de acción empresarial basada en principios procede de Ken Frazier, director general del gigante farmacéutico Merck. Cuando Donald Trump afirmó que había "culpables en ambos bandos" tras la concentración supremacista blanca de 2017 en Charlottesville, Frazier dimitió de su puesto en el Consejo de Fabricación del presidente. Al cabo de una semana, todos los demás directores ejecutivos del Consejo también habían dimitido.
• Aunque parezcan pequeñeces, el apoyo del sector privado a las minorías y a las personas LGBTQ+ es crucial en una época en la que los grupos vulnerables pueden parecer asediados. Si EE.UU. avanza hacia una postura más integradora en materia de raza, género y etnia, las empresas tendrán un papel vital que desempeñar.
• Imagínate la escena, dentro de unos años. Una serie de supertormentas se abaten sobre la costa Atlántica Americana. Una sequía hace que millones de africanos emigren hacia el norte de Europa. Espoleado por estos acontecimientos, el mundo se enfrenta por fin al cambio climático.
• En este escenario, el mérito probablemente sólo recaería en unas pocas figuras visibles: el presidente o primer ministro que introdujera una política de cambio, o los principales activistas de la época. Pero la lucha contra el cambio climático habría sido larga. Y habría implicado a muchísimas personas, algunas conocidas por la historia, pero otras innumerables olvidadas.
• Esto es cierto de cualquier gran cambio histórico.
• El mensaje clave aquí es: El verdadero cambio es gradual y obra de muchos. Esto también se aplica al mundo empresarial.
• Las bases de cualquier cambio progresivo se habrán sentado mucho antes de que se produzca el cambio. Y a menudo, quienes han contribuido mucho permanecerán en el anonimato. Puede que el paso crucial en la lucha contra el cambio climático sea una reunión de directores ejecutivos en la que se acuerde un objetivo de emisiones. Pero a menudo son los que hacen el trabajo aburrido, silenciosa e ingratamente, los que hacen posible el cambio.
• Considera el Movimiento por los Derechos Civiles. Cuando echamos la vista atrás, pensamos primero en su figura más carismática, Martin Luther King Jr. Pero él sólo fue una persona, aunque importante, en un movimiento de muchos. Sin el trabajo de miles y miles de otros, no habría tenido el éxito y la fuerza que tuvo. Sin los que distribuyen folletos, redactan estrategias de campaña o simplemente preparan las comidas y limpian en las reuniones, el movimiento no habría tenido éxito.
• En el mundo empresarial, los que quieren crear empresas con propósito y conciencia dependen del trabajo de muchos otros. Piensa en Erik Osmundsen. Convirtió su corrupta empresa de eliminación de residuos en algo de lo que estar orgulloso.
• Pero, cuando le llaman para hablar de su gran trabajo, siempre reitera que no se trata sólo de él. Se trata de los equipos de personas que realizan el monótono trabajo cotidiano, que merecen la mayor parte del mérito. Son ellos los que cargan con el pesado trabajo del cambio.
• La lección aquí es la siguiente: por pequeño que parezca tu papel, puedes contribuir al cambio progresivo. En un mundo amenazado por graves crisis, tú puedes ser uno de los que pongan remedio.
• El mensaje clave de este resumen:
• El mundo empresarial está actualmente demasiado centrado en los objetivos a corto plazo. Esto significa que abordar los grandes problemas del siglo XXI puede parecer una tarea imposible, especialmente cuando la sala de juntas está obsesionada con el rendimiento de los inversores, en lugar de con las emisiones nocivas y la desigualdad. Sin embargo, varias empresas ya están abriendo camino. Empresas como Unilever y Norsk Gjenvinning demuestran cómo el capitalismo puede estar basado en el valor y ser rentable. Al fin y al cabo, para que el capitalismo sobreviva, eso es exactamente lo que debe hacer.
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• Qué leer a continuación: PostCapitalismo, de Paul Mason
• Acabas de enterarte de que el capitalismo tiene graves problemas. Cegadas por el cortoplacismo y la incapacidad para reconocer las amenazas que suponen la catástrofe medioambiental y la desigualdad, muchas empresas no están preparadas para el futuro. El capitalismo, sin reformas, podría simplemente caerse a pedazos.
• En PostCapitalismo, Paul Mason sostiene que ya se está desmoronando. Pero lo que venga después del capitalismo puede ser más sostenible y socialmente justo, si queremos que lo sea. Incluso ahora, la tecnología nos ofrece atisbos de cómo puede ser un futuro alternativo, en cosas como las monedas alternativas y los espacios en línea autogestionados. Para saber más, dirígete al resumen de PostCapitalismo.

Conclusiones

El cambio real es gradual y obra de muchos. Esto también se aplica al mundo empresarial.

Las empresas pueden ser poderosas defensoras de los derechos de las minorías.

La empresa sanitaria Aetna demuestra lo importante que puede ser el propósito compartido.

Unilever ofrece un ejemplo de cómo la sostenibilidad puede ser rentable.

Trabajando juntas, las empresas pueden ayudar a impulsar cambios progresistas y legislación.

Las empresas pueden evitar las exigencias a corto plazo de los inversores reformando su contabilidad, confiando en los inversores de impacto y limitando el poder de los inversores.

Es posible que una empresa tenga éxito y haga lo correcto.

Priorizar la rentabilidad de los accionistas es perjudicial tanto para el planeta como para las empresas.