Reglas sencillas para hacer que las alianzas funcionen
Resumen.
Reimpresión: R0711H
Las alianzas corporativas están creciendo en número (alrededor de un 25% al año) y representan hasta un tercio de los ingresos y el valor de muchas empresas. Sin embargo, entre el 60 y el 70% de ellos fracasan. ¿Qué va mal?
Debido a que las alianzas implican interdependencia entre empresas que pueden ser competidoras y que también pueden tener estilos y culturas de operación muy diferentes, exigen más cuidado y manejo que otros acuerdos comerciales, dicen Hughes y Weiss, consultores de gestión de Vantage Partners. Los autores han desarrollado cinco principios, basados en sus dos décadas de trabajo con alianzas, para complementar el asesoramiento convencional sobre la gestión de alianzas: (1) Céntrese menos en definir el plan de negocios y más en cómo trabajarán juntos usted y su socio. (2) Desarrolle métricas vinculadas no solo a los objetivos de la alianza, sino (3) En lugar de tratar de eliminar las diferencias, aprovéguelas para crear valor. (4) Vaya más allá de los sistemas y estructuras formales para habilitar y fomentar el comportamiento colaborativo. (5) Sea tan diligente en la gestión de las partes interesadas internas como en la gestión de la relación con tu pareja.
Las empresas que han adoptado estos principios han mejorado radicalmente la tasa de éxito de sus alianzas. Schering-Plough, por ejemplo, participa en un «lanzamiento de una relación de alianza» sistemática: de cuatro a seis semanas de reuniones en las que los socios exploran los desafíos potenciales, examinan las diferencias clave y desarrollan protocolos compartidos para gestionarlos, y establecen mecanismos para la toma de decisiones cotidiana. Blue Cross and Blue Shield of Florida mide la calidad del progreso de la alianza a través de encuestas periódicas tanto de su propio personal como de sus socios.
Estas empresas han aprendido que el asesoramiento convencional no es tanto erróneo como incompleto. Las cinco reglas simples pueden ayudar a rellenar los espacios en blanco.
La idea en resumen
El número de alianzas corporativas se eleva un 25% anual. Y esas asociaciones representan casi el 33% de los ingresos y el valor de muchas empresas. Sin embargo, la tasa de fracaso de las alianzas oscila entre el 60% y el 70%. Según Hughes y Weiss, esto se debe a que demasiadas empresas dependen demasiado del asesoramiento convencional para gestionar alianzas, como «Centrarse en definir un plan de negocios» o «Minimizar conflictos».
Las alianzas plantean desafíos especiales que hacen que las prácticas de gestión tradicionales sean irrelevantes. Considere: Estas asociaciones requieren que dos empresas cooperen entre sí mientras compiten simultáneamente en el mismo mercado. Y los participantes deben sortear diferencias a menudo enloquecedoras en los estilos de operación.
Para reforzar las tasas de éxito de sus alianzas, las empresas deben aplicar cinco prácticas contrarias a la intuición. Estas incluyen centrarse menos en el plan de negocios y más en la relación de trabajo de la asociación y, en lugar de suprimir los desacuerdos, explorar los conflictos para encontrar fuentes de valor en las diferencias de las empresas asociadas.
La idea en la práctica
Hughes y Weiss recomiendan estas prácticas para gestionar tus alianzas:
Desarrolle la relación laboral adecuada. Define exactamente cómo trabajarán juntos. Por ejemplo, aclara lo que significa «confianza y respeto mutuos» para cada uno de ustedes. Expresa cómo tomarás decisiones, asignarás recursos y compartirás información. Ejemplo:
El gigante farmacéutico Schering-Plough inició «lanzamientos de relaciones de alianza». En estas reuniones, los socios identificaron los desafíos potenciales de trabajar juntos, así como mecanismos para manejar las tareas cotidianas y tomar decisiones clave. La claridad resultante aceleró la toma de decisiones, alivió la frustración y mejoró el seguimiento de las decisiones.
Métricas de clavija para progresar. Las alianzas requieren tiempo para amortizarse económicamente. Por lo tanto, aumente las métricas de «fin» (indicadores de desempeño financiero) con métricas de «medios» que evalúen los factores que afectarán el rendimiento final de la alianza (como el intercambio de información y el desarrollo de nuevas ideas). Ejemplo:
En sus alianzas con otras aseguradoras de salud para desarrollar nuevos servicios para los afiliados, Blue Cross and Blue Shield of Florida hizo un seguimiento de los problemas «escalados» a un comité conjunto de supervisión de la alianza para su resolución. El seguimiento reveló un choque tácito sobre la dirección estratégica que había generado desacuerdos sobre cómo priorizar los esfuerzos.
Diferencias de apalancamiento Las empresas se alian para aprovechar los diferentes conocimientos técnicos, mercados, clientes y proveedores de sus socios. Sin embargo, otros tipos de diferencias (como culturas contrastantes) pueden llevar a conflictos incómodos. En lugar de llevar el conflicto a la clandestinidad, encuéntralo y encuentra formas de usar tus diferencias para crear valor.
Fomente la colaboración. Cuando surja un problema (como un hito perdido), sustituya el señalamiento con el dedo por un análisis desapasionado de cómo ambas partes contribuyeron a ello y qué puede hacer cada una para mejorarlo. Ejemplo:
Cuando el fabricante de medicamentos Aventis y la empresa biotecnológica Millennium Pharmaceuticals formaron una alianza, las compañías crearon conjuntamente una lista de protocolos de resolución de problemas, que incluía «Al discutir los desafíos, presentaremos posibles soluciones, no solo problemas». El cumplimiento de los protocolos ayudó a los socios a alcanzar rápidamente su objetivo.
Gestione las partes interesadas internas La mayoría de las alianzas externas dependen de la cooperación de las unidades internas de cada empresa asociada. Asegúrese de que todos los actores internos que participan en el apoyo a la alianza estén comprometidos con su éxito. Ejemplo:
Antes de cualquier reunión conjunta de gobierno con los socios, Aventis se reúne con las partes interesadas internas para discutir y resolver los desacuerdos internos, de modo que los problemas se puedan resolver sin la incomodidad de hacerlo frente a los socios. Desde que comenzó esta práctica, las empresas asociadas han notado que Aventis es más coherente y fiable en la entrega de recursos y en el cumplimiento de los plazos, por lo que es un aliado más atractivo.
Es una paradoja notable: los estudios demuestran que el número de alianzas corporativas aumenta un 25% al año y que esas alianzas representan casi un tercio de los ingresos y el valor de muchas empresas; sin embargo, la tasa de fracaso de las alianzas oscila entre el 60% y el 70%. Y a pesar de la abundancia de consejos sobre cómo hacer que las alianzas funcionen, ese triste récord no ha mejorado en la última década.
El asesoramiento convencional de los expertos es bastante consistente: crear un plan de negocio sólido respaldado por un contrato detallado. Defina métricas para evaluar el valor que ofrece su alianza. Busque puntos en común con los socios y preste mucha atención a la gestión de su interfaz con ellos. Establecer sistemas y estructuras formales. Todas las recomendaciones son sensatas; las aplicarías a cualquier acuerdo comercial.
Sin embargo, las alianzas no son un acuerdo comercial cualquiera. Exigen un alto grado de interdependencia entre empresas que pueden seguir compitiendo entre sí en el mercado. Requieren la capacidad de navegar, y a menudo de aprovechar activamente, las diferencias significativas entre las fortalezas y los estilos operativos de los socios. Estas características hacen que la sabiduría común sobre la gestión de alianzas sea incompleta y engañosa, lo que hace que las empresas ignoren o subestime otros factores potencialmente más importantes del éxito.
Para empezar a alcanzar tasas de éxito más altas de forma fiable con sus alianzas, las empresas deben centrarse en cinco principios que complementan el asesoramiento convencional. Esto significa:
Cinco principios que complementan el asesoramiento convencional
Cuando las empresas pueden hacer un cambio de énfasis así, mejoran enormemente sus posibilidades de éxito, una conclusión basada en nuestros 20 años de experiencia trabajando con alianzas exitosas y fallidas y en la investigación sistemática que hemos llevado a cabo durante los últimos seis años. En este artículo ilustraremos los cinco principios clave de este enfoque para la gestión de alianzas, utilizando como ejemplo varias empresas con las que hemos trabajado.
Principio 1
Concéntrese menos en definir el plan de negocios y más en cómo trabajarán juntos.
Las empresas han aprendido por las malas a no entrar en una alianza sin un plan de negocios y un contrato detallados. Pero una buena planificación empresarial es solo la mitad de la batalla. Insistir en un plan formal puede ocultar la necesidad crítica de explorar y aclarar de antemano la naturaleza de la relación de trabajo de los socios, no solo lo que harán sino cómo interactuarán.
Las personas involucradas en los cientos de alianzas fallidas que hemos visto a lo largo de los años han señalado sistemáticamente la ruptura de la confianza y la comunicación y la incapacidad de resolver una inevitable sucesión de desacuerdos como las causas más comunes del fracaso. En raras ocasiones se mencionó una mejor planificación empresarial (y casi nunca los contratos elaborados con más cuidado) como algo que podría haber salvado esas alianzas.
El éxito de las alianzas depende de la capacidad de los individuos de ambas partes para trabajar casi como si estuvieran empleados de la misma empresa. Para que se produzca este tipo de colaboración, los miembros del equipo deben saber cómo funcionan sus homólogos: cómo toman decisiones, cómo asignan los recursos y cómo comparten la información. Esto, a su vez, requiere una comprensión clara de la estructura organizativa, las políticas y los procedimientos, así como de la cultura y las normas de cada socio. Los socios deben usar ese entendimiento para establecer pautas para trabajar juntos.
Por lo general, si los socios discuten el tipo de relación que quieren, lo hacen en términos tan abstractos que producen pocos beneficios. Se habla de principios rectores loables, pero lo que significan para cada lado suele ser indeterminado. Por ejemplo, dos empresas pueden estar de acuerdo en que una buena relación se caracteriza por la confianza mutua y el respeto por las fortalezas de la otra. Pero las suposiciones tácitas sobre lo que eso significa en la práctica pueden diferir notablemente. Un socio puede pensar que actuar con confianza y respeto significa tomar decisiones directas y desafiantes que parecen no tener sentido. La otra puede pensar que significa que cada parte se aplazará al juicio de su pareja cuando la pareja diga que no puede hacer algo. Tales suposiciones acechan listas para sabotear la relación.
Schering-Plough, al igual que otras compañías farmacéuticas, depende en gran medida de las alianzas. Recientemente, durante un análisis riguroso de la cartera de alianzas de la empresa, los ejecutivos descubrieron que, aunque habían estructurado cuidadosamente sus acuerdos comerciales y los habían documentado en contratos detallados, muchas de sus alianzas no estaban a la altura de todo su potencial. Por lo tanto, Schering-Plough buscó formas de establecer una base más sólida para la colaboración con los socios desde el inicio de las alianzas.
Una vez alcanzado un acuerdo, la empresa emprende un «lanzamiento de una relación de alianza» sistemática. Este proceso, que suele durar de cuatro a seis semanas, implica reuniones en las que los socios exploran los desafíos potenciales de trabajar juntos, examinar las diferencias, desarrollar protocolos compartidos para gestionar esas diferencias y establecer mecanismos para su trabajo diario. Se dedica tiempo a la forma en que cada empresa toma decisiones: ¿Qué pasos de aprobación son necesarios para los diferentes tipos de decisiones? ¿Existen comités formales de revisión que toman ciertas decisiones y, de ser así, con qué frecuencia se reúnen? ¿La cultura cotidiana de la toma de decisiones es consensuada o jerárquica? Estas conversaciones son valiosas para prevenir la frustración y el conflicto más adelante, pero Schering-Plough lleva la discusión aún más lejos: entre otras cosas, detalla en detalle las decisiones clave que probablemente surgirán y especifica quién en el equipo de la alianza las tomará; con quién deberían consultar esas personas; cuáles deberán ser aprobadas por separado por los altos ejecutivos de las empresas asociadas,. La claridad resultante ha llevado a una toma de decisiones más rápida, a una menor frustración y a un mejor seguimiento una vez que se han tomado las decisiones.
Schering-Plough no está sola. En un estudio reciente que llevamos a cabo en el que participaron 93 empresas de un sector representativo de sectores, descubrimos que cuando los socios invierten tiempo por adelantado para definir conjuntamente la relación que desean, la alianza genera un valor significativamente mayor que cuando se centran exclusivamente en objetivos comerciales, términos contractuales y formales estructuras de gobernanza.
Principio 2
Desarrolle métricas vinculadas no solo a los objetivos de la alianza sino también al progreso de la alianza.
Cuando los socios se sientan a crear cuadros de mando de alianza, suelen elegir objetivos tales como aumentar los ingresos, reducir los costos, aumentar la cuota de mercado y similares. A continuación, inmediatamente comienzan a medir el desempeño de la alianza en comparación con esos objetivos, a menudo con tanta frecuencia como una vez al mes.
Sin embargo, rara vez una alianza produce resultados significativos en los primeros meses o incluso en el primer o segundo año. Por su naturaleza, las alianzas suelen requerir una inversión y un esfuerzo considerables antes de que se realice una payoff sustancial. Frente a informes que muestran una ausencia de payoff, los socios suelen perder la confianza en la empresa. La atención de los altos ejecutivos disminuye, los recursos se reasignan a otros lugares y la moral se desploma, lo que con demasiada frecuencia lleva a la desaparición de la alianza.
En lugar de centrarse exclusivamente en las mediciones «finales» del valor financiero, las empresas necesitan establecer mediciones de «medios» de los factores que afectarán el rendimiento final de la alianza: indicadores principales, si se quiere, de su éxito (o fracaso). Los buenos resultados de estas métricas provisionales pueden sostener el compromiso corporativo precisamente cuando más se necesita.
En los primeros meses de una alianza, estas métricas pueden centrarse en aspectos como el intercambio de información entre los socios, el desarrollo de nuevas ideas y la velocidad de la toma de decisiones. Tales medidas pueden parecer suaves, pero son importantes, y el simple hecho de definirlas es beneficioso, porque puede resaltar las diferentes expectativas de cómo trabajarán juntos los socios.
Blue Cross and Blue Shield of Florida (BCBSF) ha establecido alianzas con otras aseguradoras de salud y con compañías de tecnología y servicios financieros para desarrollar nuevos servicios de manera rentable para los afiliados. Incluye métricas en sus cuadros de mando de alianza que miden el progreso hacia los objetivos finales e identifican problemas que podrían socavarlos.
Por ejemplo, la empresa realiza un seguimiento del número de asuntos que se envían o se escalan a un comité conjunto de supervisión de la alianza para su resolución. En el caso de una alianza importante, el seguimiento de esta cifra reveló grandes diferencias entre los socios sobre si la alianza debería centrarse en consolidar su posición en el mercado de la Florida o en expandirse rápidamente a otros estados. El número y el patrón de problemas escalados ayudaron a los altos ejecutivos de ambas partes a ver que este choque tácito sobre la dirección estratégica estaba llevando a desacuerdos diarios en la interfaz de la alianza sobre cómo priorizar los esfuerzos y asignar recursos. Los ejecutivos se dieron cuenta de que necesitaban resolver sus diferencias antes de que la incertidumbre socavara el funcionamiento efectivo de la alianza en el mercado.
BCBSF también genera mediciones cualitativas del progreso de la alianza a través de encuestas periódicas que completan los miembros del personal de cada socio. Al inicio de una alianza, la empresa y su socio definen conjuntamente el comportamiento que consideran indicativo de una buena relación. BCBSF ha elaborado un libro de trabajo de encuestas en el que los gerentes de alianzas de ambos socios pueden seleccionar las preguntas que sean relevantes para su situación. Una pregunta diseñada para medir la confianza y la comunicación pide al personal que responda, en una escala de 1 a 5, a «¿Con qué frecuencia nos sorprende saber que nuestra pareja ha tomado una acción que nos afecta?»
Estas encuestas proporcionan una auditoría de las relaciones de alianza de la empresa. También se aseguran de que los socios discutan regularmente y explícitamente sus expectativas mutuas, lo que ayuda a prevenir el fracaso de la alianza.
Principio 3
En lugar de intentar eliminar las diferencias, apalancéalas para crear valor.
Las empresas se alian porque tienen diferencias clave que quieren aprovechar: diferentes mercados, clientes, conocimientos técnicos, procesos y culturas. La mayoría de los directivos de una nueva alianza tardan unos dos meses en olvidarlo.
De hecho, en la mayoría de las alianzas se dedica una enorme cantidad de tiempo y atención a los esfuerzos por minimizar los conflictos y llegar a un acuerdo sobre lo que se debe hacer y cómo hacerlo. Esta práctica refleja más que un enfoque encomiable en la ejecución: surge de una profunda incomodidad con las diferencias y los conflictos y de la creencia errónea de que las mismas estrategias de gestión que (a veces) funcionan dentro de una empresa funcionarán igual de bien en colaboración con socios externos. «Nuestras diferencias nos están frenando; descubramos una forma de hacer las cosas y seguir adelante» es un estribillo común, aunque lo que generalmente se quiere decir es «tienes que aceptar nuestra forma de hacer las cosas». Desafortunadamente, debido a que estos esfuerzos envían el mensaje de que las diferencias son malas, tienden a llevar el conflicto a la clandestinidad. Erosionan la capacidad de los socios de hacer uso de las mismas diferencias que motivaron la formación de la alianza en primer lugar.
Debido a que dedicar mucho tiempo y atención a llegar a un acuerdo envía el mensaje de que las diferencias son malas, tiende a llevar el conflicto a la clandestinidad.
Considere la asociación entre una compañía de seguros de salud regional líder en los Estados Unidos y la filial estadounidense de una importante compañía de seguros diversificada internacional. Sobre el papel, la alianza tenía todas las marcas de éxito. Un socio tenía planes innovadores de alto deducible junto con incentivos de bienestar únicos; una cultura empresarial que implementaba mejoras en los productos rápidamente y solucionaba las arrugas más adelante si era necesario; y sistemas para recopilar información de los clientes que podían utilizarse para adaptar rápidamente los productos a los cambios del mercado condiciones. El otro socio tenía una base de clientes amplia y leal; una cultura centrada en un servicio al cliente sólido; y procesos sofisticados de gestión de productos y garantía de calidad. Las empresas confiaban en que, al aprovechar sus fortalezas y activos complementarios, podían desarrollar productos de seguros innovadores y escalar rápidamente su distribución sin experimentar los fallos de servicio comunes a las implementaciones de nuevos productos.
Sin embargo, en cuestión de meses, las competencias únicas de cada empresa se habían convertido en fuentes de resentimiento en lugar de facilitadores del éxito. Un año después de la alianza, los socios apenas se hablaban entre sí. La empresa valorada por ser «ágil» ahora se consideraba «descuidada e imprudente». Su socio ya no estaba «impulsado por los procesos y centrado en la calidad» sino un «dinosaurio burocrático» incapaz de tomar una decisión. En dos años, la alianza se había disuelto.
Compare esto con la alianza entre Hewlett-Packard y Microsoft en virtud de la cual HP alojó el software de colaboración y mensajería Exchange de Microsoft en sus centros de datos, para que los clientes no tuvieran que instalarlo ni mantenerlo ellos mismos. Estas compañías, al igual que las dos compañías de seguros, tenían fortalezas diferentes pero complementarias en las áreas de experiencia técnica, cultura, modelo de negocio y conocimiento de los segmentos del mercado, diferencias que inspiraron la alianza y crearon desafíos significativos.
Cada lado estaba desconcertado regularmente por el comportamiento del otro, que por turnos parecía incompetente, poco confiable o francamente loco. Por ejemplo, Microsoft interpretó a menudo el enfoque consultivo de HP en el proceso de ventas como una falta de entusiasmo por su sistema operativo NT. Todo el trabajo al comienzo de la alianza para definir objetivos compartidos y reglas de compromiso se volvió cada vez más irrelevante. De hecho, el mantra de los objetivos y reglas compartidos había hecho casi imposible el reconocimiento mismo, y mucho menos la discusión, de las diferencias entre los socios.
Un punto de inflexión se produjo cuando algunos ejecutivos de la alianza comenzaron a documentar sistemáticamente las diferencias entre las empresas y luego celebraron sesiones de trabajo con los miembros del equipo para discutir cómo se percibían esas diferencias y si podrían beneficiar a la alianza si no eran ignoradas o suprimidas. Debido a que muchas de las diferencias se referían a cuestiones delicadas relacionadas con las competencias y la cultura, la gente inicialmente se mostraba reacia a abordarlas y prefería centrarse en aspectos comunes imaginados o deseados. Cuando los equipos finalmente superaron su renuencia, surgió la frustración que se había acumulado durante muchos meses y las percepciones mutuas a menudo se expresaban en lenguaje negativo o incluso inflamatorio.
Sin embargo, con el tiempo, los socios pudieron ver mejor las cualidades de los demás de una manera positiva. (Vea la exposición «El ojo del espectador»). Una vez que se aclaró el aire y se discutieron las diferencias de manera productiva, ambas partes también se mostraron más dispuestas a reconocer sus propias debilidades y limitaciones, que, como era de esperar, eran a menudo la otra cara de sus puntos fuertes.
El ojo del espectador
Una alianza entre Hewlett-Packard y Microsoft, en virtud de la cual HP alojaría el software de colaboración y mensajería Exchange de Microsoft, se estaba derrumbando debido a los enfrentamientos generados por las diferencias en los modelos de negocio, las culturas y la experiencia de las dos empresas. Un intento sistemático de documentar las diferentes percepciones de los socios de sí mismos y de los demás llevó al reconocimiento de las fortalezas de ambas partes y a las estrategias que les influían.
A través de la exploración conjunta de las diferencias, surgió una visión más constructiva y valiosa:
En última instancia, HP y Microsoft no solo pudieron respetar las diferencias que antes habían sido fuente de frustración y sospecha, sino también aprovecharlas activamente. Por ejemplo, comenzaron a variar sus enfoques sobre las oportunidades de venta en lugar de seguir siempre el enfoque estándar liderado por el mismo equilibrio entre el personal técnico y de ventas de HP y Microsoft. A veces HP tomaba una clara iniciativa, confiaba en la ayuda de sus colegas de Microsoft, pero empleaba estrategias y tácticas que HP había perfeccionado en contextos de mercado similares. A veces, los socios estarían de acuerdo en que los puntos fuertes técnicos y las tácticas de ventas particulares de Microsoft tenían sentido para un cliente en particular. Las ventas se han acelerado. En la actualidad, más de 14 millones de puestos de usuario de Microsoft Exchange Server 2000/2003 están bajo contrato a través de HP Services.
Principio 4
Vaya más allá de las estructuras formales de gobierno para fomentar el comportamiento colaborativo.
Al igual que los socios deben centrarse en construir una relación de trabajo sólida al comienzo de una alianza, también necesitan nutrir esa relación durante toda la vida de la asociación. Esto significa que los líderes deben fomentar activamente el comportamiento colaborativo entre todas las personas que trabajan en la alianza. Si bien las estructuras de gobernanza eficaces, como los comités directivos conjuntos encargados de supervisar y dirigir a los equipos de la alianza, pueden facilitar la colaboración entre las personas, no pueden garantizarlo.
Quizás el comportamiento más difícil de superar en los equipos de alianza es la tendencia a culpar en el momento en que algo sale mal. Esta propensión humana necesita ser reemplazada por algo que no resulta natural para la mayoría de la gente: un análisis desapasionado de cómo ambas partes contribuyeron a una situación problemática y qué puede hacer cada una para mejorarla. Un énfasis en la indagación más que en el juicio reconoce que en una relación compleja e interdependiente, las dificultades suelen ser el resultado de las acciones (o la inacción) de ambas partes.
Adoptar esta mentalidad libera tiempo y energía (de lo contrario, se dedica a averiguar quién tiene la culpa o a defenderse de la culpa) para diagnosticar productivamente problemas, como en qué medida un hito perdido resultó de la desviación de recursos mediante la intervención de prioridades. Prescindir de señalar con el dedo también ayuda a evitar que los socios de la alianza se retengan información de forma defensiva (información, como datos significativos de pruebas, que pueden ser importantes para su éxito mutuo) por temor a que se utilice como evidencia de incompetencia o desempeño deficiente. Esto no significa que nunca surjan cuestiones de rendición de cuentas, sino que se abordarán de manera más eficaz después de que las partes hayan explorado juntos todos los factores que contribuyeron al problema.
Prescindir de señalar con el dedo ayuda a evitar que los socios de la alianza se retengan información defensivamente entre sí por temor a que se utilice como evidencia de incompetencia o desempeño deficiente.
Muchas empresas imparten capacitación en habilidades de relación a sus gestores de alianzas, pero Aventis (ahora parte de Sanofi-Aventis) y Millennium Pharmaceuticals fueron un paso más allá: para fomentar la colaboración a nivel individual, crearon conjuntamente una lista de protocolos de comportamiento (consulte la barra lateral «Trabajo»). Reglas»). Aunque estos protocolos no se incorporaron al acuerdo formal que rige la alianza, los gerentes de las dos compañías verificaban periódicamente si se los seguía. A medida que los protocolos se arraigaban, el comportamiento colaborativo consistente se convirtió en la norma.
Reglas de trabajo
Para fomentar un comportamiento que promueva los objetivos de su alianza, el fabricante de medicamentos Aventis y la empresa biotecnológica Millennium Pharmaceuticals crearon una lista de protocolos formales que deben seguir las personas que trabajan en la alianza. Estas son algunas de ellas:
«Estamos de acuerdo en escalar los problemas [comunicarlos a los altos ejecutivos para que los resuelvan] conjuntamente, en lugar de subir unilateralmente nuestras propias cadenas de gestión».
«Estamos de acuerdo en compartir información sobre los cambios estratégicos internos [y] del entorno empresarial, para poder discutir su posible impacto en la alianza».
«[Al discutir los desafíos] presentaremos posibles soluciones, no solo problemas».
«Utilizaremos criterios objetivos para decidir entre múltiples opciones posibles, criterios que sientan un buen precedente para resolver problemas en el futuro».
«Nos esforzaremos por generar múltiples opciones creativas para obtener beneficios mutuos».
«Compartiremos entre nosotros las quejas que recibamos de los constituyentes internos [personas de nuestra propia empresa] en el entendimiento de que a) no defendemos ni acusamos, sino que compartimos información, b) estamos de acuerdo en que decidiremos conjuntamente cuándo algo es lo suficientemente significativo como para tomar medidas, c) recopilaremos información. datos sobre la situación, analizar y sacar conclusiones conjuntas y desarrollar conjuntamente cualquier acción o plan en respuesta al problema».
«Realizaremos llamadas telefónicas semanales regulares incluso si no hay problemas críticos a mano».
El resultado final fue una alianza caracterizada por la innovación y la ejecución eficiente. Las tecnologías, los equipos y los procedimientos operativos complejos se transfirieron con éxito de Millennium a Aventis en un plazo ajustado. El personal de Aventis pudo empezar a generar datos rápidamente para apoyar proyectos de investigación clínica. (La rapidez es crucial en un negocio en el que cada día de retraso en la comercialización de un medicamento puede significar una pérdida de un millón de dólares en ingresos que no se pueden recuperar una vez que expire la protección de patentes).
La necesidad de cultivar un comportamiento colaborativo entre los socios de la alianza puede parecer obvia, pero a menudo no se cumple. Según nuestro estudio sobre los factores de éxito de la gestión de alianzas, más del 70% de las empresas han desarrollado sistemas de gestión formal para al menos algunas de sus alianzas, pero menos del 10% tiene iniciativas para promover el tipo de comportamiento colaborativo que hemos descrito. Esto es aún más sorprendente si se tiene en cuenta que el 90% de los gestores de alianzas consideran que la mentalidad y los comportamientos colaborativos son fundamentales para el éxito.
Principio 5
Dedique tanto tiempo a la gestión de las partes interesadas internas como a la gestión de la relación con su socio.
Este último principio puede sonar herético. Los gerentes se propusieron mantener un enfoque láser en sus socios de alianza y en los clientes a los que sirven conjuntamente. De hecho, a veces se esfuerzan con tanto fervor por hacer que la asociación funcione que se les acusa de sobreidentificarse con «el otro lado».
Pero, de nuevo, aunque eminentemente razonable, el consejo convencional —servir a la asociación a toda costa— es insuficiente. Igualmente importante, y a menudo más difícil, es mantener el compromiso y la alineación entre las unidades de negocio y las funciones (finanzas, legales, I+D, ventas) de su propia empresa que se ven afectadas por la alianza o de cuyas contribuciones depende su éxito.
Las empresas no son monolíticas, pero el asesoramiento de alianzas tiende a pasar por alto esta realidad básica y tratar a los socios como si fueran entidades simples y homogéneas. Aunque la mayoría de los asesores sobre alianzas destacan la importancia fundamental de la confianza, rara vez profundizan en lo que nuestra investigación y experiencia indican que son las mayores barreras a la confianza: mensajes contradictorios, compromisos incumplidos y comportamientos impredecibles e inconsistentes de diferentes segmentos de una organización asociada.
A finales de la década de 1990, dos empresas de servicios financieros formaron una alianza para explotar los desarrollos tecnológicos que permiten los pagos electrónicos. A los pocos años de la alianza, los socios se encontraron luchando. Habían desarrollado un producto excelente y canales de distribución internacionales. Cada uno había puesto en marcha un equipo directivo de alianzas de primer nivel. Las empresas habían dedicado mucho tiempo a aprender unas de otras y habían invertido mucho en definir reglas de compromiso para guiar las interacciones entre ellas. Las personas de ambos lados trabajaron bien juntas. Además, las empresas desarrollaron enfoques comunes para gestionar las interacciones con los clientes objetivo de la alianza. En palabras de un directivo sénior, «nos aconsejaron que nos concentremos de forma maniática en nuestro socio y en nuestros clientes, y así fuimos».
Pero a medida que los gerentes de la alianza se centraban en las interacciones con sus contrapartes, perdieron el control de lo que sucedía dentro de sus propias organizaciones. Mientras los socios comercializaban y vendían el nuevo producto, los ejecutivos de una de las empresas comenzaron a moverse en múltiples direcciones. Los jefes de cuatro divisiones (ventas internacionales, marketing, desarrollo empresarial y finanzas) empezaron a expresar diferentes niveles de voluntad de invertir en la alianza. Algunos cuestionaron la justificación original de la misma, mientras que otros criticaron su desempeño. Los dos bandos empezaron a influir con opiniones contradictorias sobre cómo hacer que la alianza tenga más éxito.
No es de extrañar que los miembros de las cuatro divisiones comenzaran a enviar mensajes contradictorios a la empresa asociada, donde la gente se frustraba por su incapacidad para obtener respuestas definitivas. Algunos informaron que se sentían como si estuvieran gestionando una alianza con cuatro socios diferentes en lugar de uno.
Los directivos hicieron todo lo posible para que los ejecutivos de sus respectivas empresas se realinearan en apoyo de la asociación, pero ya era demasiado tarde. Mirando hacia atrás, se dieron cuenta de que la alianza había sido impulsada, moldeada y negociada por ejecutivos de solo dos de las divisiones afectadas; nunca se había asegurado la aceptación real de otras partes de la empresa. Las cosas transcurrieron sin problemas hasta que se pidió a las otras divisiones que invirtieran tiempo y dinero en la alianza y ajustaran procesos y políticas bien establecidos para facilitar la colaboración con el socio.
El equipo directivo de la alianza comenzó a centrar la mayor parte de sus esfuerzos en el control de daños. Incluso sus miembros empezaron a perder la fe en una empresa que alguna vez había sido muy prometedora. La mayoría de los altos ejecutivos de cada empresa declararon que la relación no estaba cumpliendo sus objetivos ahora poco claros, y ciertamente no aceptados mutuamente, y decidieron desmantelar la alianza.
Experiencias similares han llevado a algunas empresas a hacer de la gestión continua de los componentes internos una parte central de su proceso de gestión de alianzas. Por ejemplo, Aventis, basándose en su propia experiencia con los efectos socavadores de una alineación interna insuficiente, formalizó una serie de reuniones con las partes interesadas internas, antes de todas las reuniones conjuntas de gobernanza con los socios, durante las cuales se sacaron a la superficie los desacuerdos internos y luego se enfrentaron a el suelo, sin la incomodidad de hacerlo frente a los socios.
Varias circunscripciones de Aventis que se vieron afectadas por las alianzas ya no se sentían excluidas de la planificación y la toma de decisiones que podrían tener un impacto en ellas. En consecuencia, los gestores de alianzas empezaron a notar un apoyo significativamente mayor por parte de las unidades de negocio internas y los grupos Los recursos eran más fáciles de obtener, los hitos se alcanzaban con mayor frecuencia a tiempo y los socios informaron de que Aventis era más coherente y fiable, lo que contribuyó a convertirlo en un socio de alianza atractivo.• • •
Es hora de que los ejecutivos se den cuenta de que la gestión de las alianzas se enfrenta a una crisis. Las empresas están realizando enormes inversiones en alianzas y dependen cada vez más de ellas como vehículos de crecimiento; sin embargo, más de la mitad de ellas fracasan. Los consejos que han seguido los gerentes no son tan erróneos como incompletos. Como nos dijo recientemente Fred Hassan, CEO de Schering-Plough, «Las alianzas requieren formas de trabajar con socios muy diferentes a las exigidas en las relaciones comerciales tradicionales. El futuro pertenecerá a aquellas empresas que integren las capacidades de gestión de alianzas en el tejido de su cultura y en la forma en que hacen negocios».
La buena noticia es que las empresas han mejorado radicalmente las tasas de éxito de sus alianzas mediante la incorporación de las prácticas descritas en este artículo. Según una empresa, la han ayudado a alcanzar o superar los objetivos en el 90% de sus alianzas. Claramente, las recompensas de repensar tus prácticas de alianza pueden ser grandiosas. Los riesgos de no hacerlo pueden ser aún mayores.
— Escrito por Jonathan Hughes Jonathan Hughes Jeff Weiss
