Reflexionando sobre la huella de David Garvin en la dirección

David Garvin, que murió a principios de este mes, fue, según todos los informes, uno de los grandes profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, e iluminó las aulas y las mentes de sus alumnos durante los últimos 38 años. Fue muy generoso con sus colegas, los profesores más jóvenes, los estudiantes y, sí, con los editores.

Garvin era un generalista más que un especialista, tal vez porque llegó a la mayoría de edad en la HBS en la década de 1980, cuando el objetivo principal de la escuela era el desarrollo de directores generales cualificados. Esa cualidad lo convirtió (podría decirse) en el autor de HBR por excelencia. No tuvo una idea distintiva, como el cuadro de mando integral de Robert S. Kaplan o la innovación disruptiva de Clayton Christensen. Pero creo que nos dio algo igual de importante: curiosidad por (y una gran visión) del retorcido y complicado trabajo que realizan los directores generales.

Pondré algunos ejemplos, empezando por su primer artículo de HBR, pero sobre todo sobre trabajos posteriores. (Resulta que una reseña de sus contribuciones ofrece un recorrido rápido por varias ideas importantes que los académicos centrados en el ejercicio estaban obsesionados en un pasado relativamente reciente).

Por lo general, Garvin se metió en la maleza, examinando cómo se hace realmente el trabajo gerencial. «Gestionar como si el mañana importara» (1982), en coautoría con Robert Hayes, ciertamente lo hizo, analizando en detalle cómo el uso por parte de los fabricantes de las «tasas límite» para evaluar las posibilidades de inversión conducía a una subinversión sistemática tanto en las plantas como en el capital humano. Pero el artículo tenía un objetivo más alto, argumentando que cuando los líderes corporativos invierten pensando en los resultados a corto plazo, ponen en riesgo el rendimiento a largo plazo. (¿Le suena familiar? Uno de los muchos artículos que últimamente se centran en este tema revisó el uso aún común de los obstáculos del VAN en las decisiones de inversión.) Este profético artículo ganó el McKinsey, que se otorga cada año al artículo de HBR considerado el más significativo, el primero de varios que Garvin se llevó a casa.

Avanzaré rápidamente durante la próxima década, cuando Garvin, formado en operaciones, ayudó a responder a la pregunta con la que gran parte de los Estados Unidos estaban obsesionados en esa época: cómo los fabricantes de automóviles japoneses podían fabricar coches de mayor calidad y más fiables que los estadounidenses y, al mismo tiempo, cobrar menos por ellos. Los artículos — «Competir en las ocho dimensiones de la calidad» (1987) y «¿Qué significa realmente «calidad del producto»?» ( Revisión de la gestión de Sloan, 1984) — espere bien, pero a medida que se acercaba el nuevo milenio y la economía dependía menos de la fabricación, Garvin se centró menos en la gestión de la calidad específicamente y se preocupó más por todos los procesos que utilizan las organizaciones para realizar su trabajo.

Un artículo de Sloan Management Review (en el que tuve el placer de trabajar) ofrece un contexto valioso para los artículos de HBR más leídos de Garvin. «Los procesos de la organización y la gestión» (1998) explica por qué Garvin y otros se interesaron tanto por utilizar los procesos como ventana a la dirección general. Para empezar, examinar los procesos es una buena forma intermedia de estudiar las organizaciones, de forma más global que analizar las tareas individuales y más específica que analizar la organización en su conjunto. Más allá de eso, es una forma coherente de estudiar el trabajo gerencial de manera integral. Para citar el artículo: «Si las organizaciones son ‘sistemas para hacer el trabajo’, los procesos proporcionan una descripción detallada de los medios». Garvin ofrece un marco para clasificar los procesos y describe algunos de los que volvería a tratar en profundidad en las páginas de HBR: toma de decisiones, aprendizaje organizacional y comunicación.

Por mi dinero, «Lo que no sabe sobre la toma de decisiones» (2001), que Garvin escribió con Michael Roberto, es el mejor artículo sobre la toma de decisiones organizativas del archivo de HBR. La idea central es que la toma de decisiones es un proceso, no un hecho. El artículo define los tipos de decisiones que deben tomar los ejecutivos, expone las mejores prácticas para estructurar las decisiones importantes y advierte sobre los errores típicos que se cometen a lo largo del camino. Combínelo con «Las trampas ocultas en la toma de decisiones» (2006), de John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa, que analiza los sesgos cognitivos que distorsionan la toma de decisiones individuales, y tiene una hermosa introducción a esta importante de las tareas gerenciales. Sin faltarle el respeto a los artículos recientes sobre el tema, varios de los cuales abren nuevos caminos. Pero si pudiera leer solo dos artículos, esos serían los que debería incluir.

Me encantan dos cosas de «Crear una organización de aprendizaje» (1993), la primera incursión de Garvin en ese tema en nuestras páginas (y su artículo más citado). La primera es el hecho de que se burla de las exageradas afirmaciones que hacen incluso académicos respetados cuando se entusiasman con algo: «Los debates sobre las organizaciones del aprendizaje a menudo han sido reverenciales y utópicos, llenos de terminología casi mística», escribe. «El paraíso, quieren hacerle creer, está a la vuelta de la esquina». En segundo lugar, como demuestra la cita, el artículo es duro. Garvin destaca la importancia de los experimentos rigurosos (años antes) experimentación se convirtió en el grito de guerra de una nueva generación de innovadores); una definición cuidadosa de los problemas y métricas inteligentes y bien diseñadas. No descuida el lado más suave del tema (dar tiempo a la reflexión, abrir límites), pero no son el plato principal.

Un artículo de seguimiento, en coautoría con Amy Edmondson y Francesca Gino, ahondó más en temas como la seguridad psicológica, la apertura a nuevas ideas y la atención de los líderes. Pero la principal contribución de «¿La suya es una organización que aprende?» (2008), me parece, es que sirve como una herramienta de evaluación que permite a los directores y ejecutivos comparar sus organizaciones con otras unidades y empresas. De nuevo, crear el ambiente adecuado no servirá de nada a menos que defina, mida y gestione lo que intenta hacer.

Garvin fue un prolífico redactor de casos y, aunque los casos sirvieron de base para sus artículos, rara vez ocuparon un lugar central. En «Cambiar mediante la persuasión» (2005), otro artículo en coautoría con Michael Roberto, se apartó de esa norma y describió cómo Paul Levy, entonces director ejecutivo del Centro Médico Beth Israel Deaconess de Boston, lideró un cambio doloroso. El artículo explica al lector el proceso de Levy paso a paso y describe quién había que persuadir, qué, cuándo y cómo Levy estructuró esas comunicaciones. Dar la vuelta a una organización en problemas es duro (puede que sea lo más difícil que tengan que hacer los directivos) y los autores no pretenden haber descubierto un ingrediente secreto. Sin embargo, construyen un buen argumento de que al tratar un cambio de rumbo como una campaña política, en la que debe persuadir a partidos dispares para que se unan a usted, está empezando por el lugar correcto.

Cuando Garvin presentó el artículo que se convirtió «Cómo Google convenció a sus ingenieros de gestión» (2013), me reí, ¿cómo podría alguien inteligente? duda ¿que la gestión importa? Pero, cuando mi colega Lisa Burrell trabajaba en el artículo, quedó claro que, si bien los trabajadores de la vieja economía asumen que la gestión es importante (aunque a veces duden de la utilidad de sus propios directivos), tanto los fundadores como los empleados de las empresas de tecnología que se apoderan de la economía no necesariamente comparten esa opinión. (Esto puede plantear un problema mayor para HBR y para las escuelas de negocios de lo que nadie ha reconocido). Cuando los fundadores de Google se dieron cuenta de que, sí, de hecho necesitaban gerentes que les ayudaran a gestionar las cosas, persuadieron a los ingenieros de esa necesidad de una manera típica de Google (y al estilo de Garvin): recopilaron datos, realizaron experimentos y compartieron sus resultados con el personal. La conclusión es que los equipos con buenos entrenadores se desempeñan mucho mejor que los equipos con entrenadores promedio. Caso cerrado (hasta que los ingenieros desarrollen un algoritmo que funcione mejor).

Garvin era famoso en la HBS por ser un buen mentor y un gran oyente. Su última pieza para nosotros, «El arte de dar y recibir consejos» (2015), debe haberse basado en su propia experiencia, aunque se basa en la investigación y está repleta de ejemplos de casos. En coautoría con Josh Margolis, se necesita qué mira como un arte y lo divide en sus partes: las etapas de asesorar a alguien (o ser mentorizado) a lo largo de una gran decisión; los errores que la gente suele cometer, en ambos lados de la relación; los obstáculos a los que hay que prestar atención; los problemas que surgen cuando cree que ha terminado; y cómo saber si la decisión fue la correcta.

Tengo la impresión de que David Garvin se sintió más satisfecho con su reputación de profesor y colega generoso que con su talla como pensador de gestión. Sin embargo, su obra publicada es rica en sabiduría y perspicacia práctica. Un gran liderazgo es extraordinariamente difícil. Incluso la competencia gerencial básica es mucho más difícil de alcanzar de lo que la mayoría de la gente imagina. Para cualquiera que aspire a hacer esa importante labor, Garvin on management es una lectura obligada.