Reevaluación de la innovación incremental
Hace una década, el profesor de marketing de INSEAD, Marcel Corstjens, consultaba a los empleados de una empresa multinacional de productos envasados de consumo sobre formas de rejuvenecer una de sus marcas más importantes. Durante tres días de reuniones, encontró fascinante una presentación de una hora del equipo de I+D de la empresa. Pero nadie más lo hizo. «Hubo muchas ideas que podrían haberse desarrollado», dice, «pero al final de la sesión de I+D todos dijeron: 'Vale, volvamos a las cuestiones de comunicación y publicidad', y nadie volvió a hablar de la I+D». No es ningún secreto que las grandes empresas de CPG son potencias de marketing, pero este aparente desprecio por los conocimientos de I+D se quedó con él. Aunque las empresas de bienes de consumo ocupan un lugar muy por detrás de las empresas de alta tecnología y salud en lo que respecta al gasto en I+D, algunas dedican más de 1.000 millones de dólares al año a I+D. Corstjens se preguntó: ¿Qué tipo de rentabilidad están obteniendo? Para averiguarlo, él y dos colegas realizaron un análisis estadístico del gasto y el crecimiento en I+D, utilizando datos sobre las 2.500 empresas más importantes del mundo. Tras excluir a las empresas con ingresos inferiores a 1.000 millones de dólares, examinaron la relación entre las ventas y una serie de variables: gasto en I+D, costos laborales, gastos de capital y gastos de marketing (utilizando como sustituto los gastos de venta, generales y administrativos). A continuación, calcularon el efecto de cada variable en el crecimiento de las ventas. Realizaron sus análisis primero por industria, centrándose en productos farmacéuticos, alimentos y CPG, y luego por empresa. El análisis de la industria mostró que, en las empresas de productos de consumo, el gasto en I+D no impulsaba las ventas; el gasto en marketing parecía ser el principal impulsor. Sin embargo, en la industria farmacéutica, los investigadores encontraron beneficios fuertes y significativos tanto en I+D como en el gasto en marketing. En cuanto a las empresas de CPG individuales, los investigadores descubrieron una distinción entre aquellas con presupuestos de I+D relativamente grandes y aquellas con presupuestos de I+D más pequeños. El primero (incluido Procter & Gamble, cuyo presupuesto de I+D de 2.000 millones de dólares es el más grande del mundo) no vio ninguna relación mensurable entre esa inversión y las ventas. Este último (incluidos Henkel, L'Oréal, Beiersdorf y Reckitt Benckiser) sí observó una correlación. Después de estudiar el patrón y entrevistar a ejecutivos experimentados de I+D, los investigadores concluyeron que se incentiva a las empresas con presupuestos de I+D muy elevados a llevar a cabo esfuerzos de innovación costosos y a gran escala que tienen el potencial de convertirse en nuevos productos de gran éxito, y que esos proyectos reciben la mayor parte de la I+D Financiación de la I+D. El problema de esta estrategia de alto riesgo y alta recompensa es que puede no dar sus frutos. «A pesar de haber gastado una media de 2.000 millones de dólares anuales en I+D durante los últimos 15 años, P&G ha tenido muchos más fracasos que aciertos», escriben los investigadores. «En pocas palabras: la empresa ha apostado a lo grande y ha perdido a lo grande». Los investigadores descubrieron que, por el contrario, Reckitt Benckiser, la firma británica cuyas marcas incluyen Clearasil, Lysol y Woolite, ejemplifica una estrategia más rentable de buscar innovaciones menos ambiciosas que, sin fanfarrias, aumentan las ventas. Llaman a esto la estrategia lorenziana, en honor al matemático del MIT Edward Lorenz, quien describió cómo una pequeña acción (como el batir las alas de una mariposa) puede llevar a un evento improbablemente grande (como un tornado). «[Reckitt Benckiser] no tiene los bolsillos profundos para gastar en innovación a lo grande», escriben. «Por lo tanto, opta por un enfoque diferente: gastar poco, pero centrar esa inversión en mejoras marginales en sus marcas más valiosas, destinadas a resolver problemas reales de los consumidores, que los consumidores valoran y pagarían un poco más». Citan la marca finlandesa de detergente para lavavajillas de la empresa. Décadas después del lanzamiento del producto original, Reckitt Benckiser añadió un agente de enjuague y cambió el nombre a Finish 2-in-1. Unos años más tarde añadió un componente de sal y cambió el nombre del detergente Finish 3-in-1. Hoy en día, el producto es Finish All-in-1, gracias a la adición de un agente protector de esmalte. Con cada mejora incremental, las ventas y los beneficios crecieron.
«Es muy arriesgado apostar solo por los éxitos de taquilla»
Sanjay Khosla pasó más de 30 años como ejecutivo en Unilever y Kraft, y ahora, como asesor sénior en Boston Consulting Group y profesor en la Kellogg School de Northwestern, ayuda a las empresas a encontrar formas de aumentar el crecimiento orgánico y mejorar su proceso de innovación. Habló con HBR sobre cómo equilibrar la búsqueda de innovaciones incrementales con proyectos más ambiciosos. Siguen extractos editados.[caption id="" align="aligncenter" width="540"]
Jon Enoch[/caption] ¿Cuál es la principal conclusión de esta investigación? Que las empresas que tienen éxito en la innovación se basen en lo que funciona. Buscan lo que yo llamo las 3M: áreas con buenos márgenes de beneficio, impulso y potencial para generar un impacto financiero importante. Intentan encontrar un equilibrio entre las ganancias rápidas y los proyectos a medio y largo plazo. No puede tratarse solo de éxitos de taquilla, porque es muy arriesgado apostar solo por éxitos de taquilla. Cuando dirigía las empresas de mercados en desarrollo de Kraft, ¿qué tipo de innovaciones tuvieron más éxito para impulsar el crecimiento? Tang es un ejemplo. En 2007, sus ventas fuera de los Estados Unidos se habían estancado en unos 500 millones de dólares y comenzaron a caer. Así que creamos un equipo multifuncional en el que los expertos en I+D, marketing y cadena de suministro trabajaron juntos y le pedimos que aumentara las ventas a 700 millones de dólares en un plazo de cinco años. Le dimos un cheque en blanco: muchos recursos y autonomía, y nos animamos a experimentar y fracasar rápidamente. Se le ocurrieron nuevos sabores, como el mango en Filipinas y la piña en Oriente Medio. Se convirtió en emprendedora y ágil y no solo analizó las innovaciones de productos, sino también las innovaciones de diseño y embalaje, las innovaciones en la cadena de suministro y las innovaciones del modelo de negocio. En cinco años, las ventas superaron los mil millones de dólares. Siguiendo un enfoque similar, Oreo pasó de unas ventas de 200 millones de dólares a ventas de 1.000 millones de dólares fuera de Norteamérica en seis años. ¿En qué medida los rendimientos de la innovación están limitados por la cultura de las grandes empresas de bienes de consumo? El problema más importante no es cuánto gastan las empresas ni cómo lo gastan; se trata de las conexiones entre funciones. En demasiadas empresas, la I+D se mira al espejo en lugar de mirar por la ventana a los consumidores. Los científicos están haciendo lo suyo, sin centrarse en lograr valor comercial. Esa es una de las razones por las que las pequeñas empresas están ganando cuota de mercado. Las grandes empresas pueden seguir creciendo, pero deben centrarse en categorías en las que pueden ganar, crear equipos empresariales multifuncionales y ser mucho más ágiles en su ejecución. ¿Cómo está cambiando la innovación dentro de las grandes empresas de bienes de consumo que, como Kraft Heinz, han sido compradas por firmas de capital privado? En el caso de Kraft Heinz, el comprador, 3G Capital, tiene una filosofía y una cultura muy diferentes a las de la mayoría de las empresas, por lo que hay muchos cambios. Muchas empresas de PE tienen mucho éxito en la compra de empresas, reducen costos y mejoran la rentabilidad. Creo que el jurado aún no sabe si pueden impulsar el crecimiento orgánico. Otras innovaciones exitosas a pequeña escala incluyen el embalaje. En 2004, cuando McDonald's cambió la forma en que vendía su leche, pasando de cajas de cartón a jarras de plástico translúcidas parecidas a las botellas de leche anticuadas, las ventas se triplicaron en solo un año. Heinz ha aumentado las ventas de ketchup introduciendo nuevos envases, que incluyen botellas que se almacenan boca abajo (para facilitar el vertido) y bandejas de comida rápida que hacen que sea menos complicado comer ketchup con papas fritas. Sobre la base de sus entrevistas con los empleados de I+D, Corstjens y el profesor Gregory Carpenter, de la Kellogg School of Management de Northwestern, concluyen que las empresas que hacen mayores apuestas en I+D sí obtienen algunos beneficios de esas inversiones, pero puede que no sean evidentes beneficios de primera línea. Por ejemplo, dice, la I+D puede ayudar a una empresa a reducir costos, aumentando así los beneficios sin generar ingresos adicionales. Señala una empresa en la que los investigadores se centraron en formas de aumentar la vida útil de los productos alimenticios. Aun así, observa que las empresas operan bajo dos filosofías claramente diferentes según el tamaño de sus presupuestos de I+D. «El lema de las empresas con grandes presupuestos de I+D es 'más grandes, mejores, más rápidos'», dice, mientras que a las empresas con presupuestos de I+D más pequeños «parece que les va muy bien ajustando y mejorando las cosas de sus marcas y creando muchas más ventas». La tensión entre la búsqueda de esfuerzos ambiciosos de I+D y una innovación más progresiva no es nueva. En un artículo clásico de HBR de 2007(«¿Es real? ¿Podemos ganar? ¿Vale la pena hacerlo? : Gestión del riesgo y la recompensa en una cartera de innovación» ), George Day, profesor de Wharton, describe varios métodos que las empresas pueden utilizar para garantizar el equilibrio adecuado entre innovaciones de alto riesgo y grandes recompensas y otras más seguras y específicas. (Llama a los dos tipos de innovaciones Big I y Little I). Curiosamente, cuando encuestó el panorama hace una década, llegó a una conclusión opuesta a la de la nueva investigación: que la mayoría de las empresas estaban sobreinvirtiendo en innovaciones de Little I y necesitaban prestar más atención a los potenciales cambios de juego. El equipo de Corstjens señala que los diferentes enfoques de la I+D no solo están en función del tamaño del presupuesto, sino que también derivan de la cultura. Entre las empresas del estudio que favorecen las innovaciones más pequeñas, algunas tienen raíces en las industrias química o farmacéutica, donde la función de I+D suele gozarse de más poder y respeto que en las empresas de productos de consumo. Los investigadores creen que en este último caso, la I+D a menudo se ve eclipsada por el marketing, lo que reduce la probabilidad de que el gasto en ella se traduzca en ventas. «Cuando la I+D tiene una voz respetada y colabora con el marketing, las empresas tienen más éxito con la innovación», escriben.Acerca de la investigación: «Newton versus Lorenz: ¿cuál es el mejor modelo para una innovación exitosa en las empresas de bienes de consumo?» , de Marcel Corstjens, Gregory S. Carpenter y Tushmit M. Hasan ( Revisión de la gestión de MIT Sloan, de próxima aparición)
