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Adaptive leadership

Rediseñando nuestra forma de trabajar

por Lynda Gratton

Rediseñando nuestra forma de trabajar

Hace dos años, cuando gran parte del mundo estaba saliendo poco a poco del bloqueo, argumenté en un artículo de HBR (» Cómo hacer un híbrido, ¿verdad?,» mayo—junio de 2021) que tuvimos la oportunidad única en la vida de adoptar un nuevo modelo de trabajo híbrido, uno que, si se adoptara adecuadamente, podría beneficiarnos a todos.

Sigo creyendo que es cierto. Pero averiguarlo llevará tiempo, quizás más de lo que esperábamos. Esto se debe a que reimaginar el trabajo es complicado. A medida que nos acercamos al cuarto año de la era de la Covid, tanto las organizaciones como los empleados se encuentran en un incómodo estado liminal, desamarrados de las formas de trabajo del pasado, pero sin una idea de la mejor manera de seguir adelante. Todavía hay muchas cosas que simplemente no sabemos.

Al pensar en este problema y en las oportunidades que presenta, me he encontrado volviendo a un modelo que describió hace décadas el psicólogo organizacional Kurt Lewin. El modelo predice que cuando las organizaciones se enfrentan a una amenaza externa, como una fusión o un nuevo competidor, sus suposiciones y normas firmemente establecidas se ven presionadas y comienzan a «descongelarse». Lo que sigue es un período de incertidumbre y transición, durante el cual toman forma nuevas suposiciones y normas. Con el tiempo, se «vuelven a congelar».

Eso es lo que está sucediendo ahora, a una escala enorme. Cuando llegó la pandemia, nuestras estructuras, prácticas y procesos de larga data se descongelaron. Las antiguas formas de trabajar desaparecieron; descubrimos nuevas opciones para el trabajo remoto e híbrido y, a medida que disminuyeron las restricciones de la Covid, empezamos a discernir cuáles de esas opciones valdría la pena conservar.

Reconocimos que encontrarle sentido a todo esto sería difícil, y lo ha sido. En febrero de 2022 encuesté a 266 ejecutivos de 68 empresas de 36 países y les pregunté: «¿Dónde cree que se encuentra [con el trabajo híbrido] en este momento?» Solo el 2% eligió la respuesta: «Hemos implementado y lanzado un diseño final de trabajo». El 98% restante se situó en una fase más temprana del proceso y eligió una de estas opciones: «Tenemos un diseño y estamos empezando a implementarlo en algunos lugares» (40%), «El diseño final aún se está discutiendo» (35%) o «Estamos estudiando opciones» (23%). La mayoría de las empresas, en otras palabras, estaban atrapadas, a menudo con inquietud, en la fase de transición: habían descongelado las antiguas formas de trabajar y querían la claridad y la estabilidad de una nueva congelación, pero aún no lo habían hecho.

Las empresas han empezado a darse cuenta de que los cambios que están contemplando en las prácticas y normas del lugar de trabajo pueden ser más significativos que cualquier cosa que se haya producido en generaciones.

Cuando repetí la encuesta en noviembre siguiente, el porcentaje de ejecutivos que declararon haber lanzado un diseño final de obra híbrida había aumentado considerablemente, hasta el 42%. Algunas empresas están pasando por fin a esa fase, pero muchas otras siguen en transición.

¿Por qué ha sido tan difícil? Porque hay mucho en juego. El nuevo mundo del trabajo híbrido va más allá de determinar si todos deben volver a la oficina a tiempo completo, o si tiene más sentido dos o tres días a la semana, o si se debe permitir a los empleados trabajar desde casa. Al debatir esas y otras cuestiones, las empresas se han dado cuenta de que están poniendo a prueba suposiciones arraigadas desde hace mucho tiempo sobre cómo debe hacerse el trabajo y qué es, y han empezado a darse cuenta de que los cambios que están contemplando en las prácticas y normas del lugar de trabajo pueden ser más significativos que cualquier cosa que se haya producido en generaciones. «Este es el mayor cambio laboral desde la Revolución Industrial», dijo recientemente Phil Thomas, director ejecutivo de Ascential Futures, que forma parte de una organización global de inteligencia y eventos, a su equipo directivo durante un debate sobre su futuro híbrido. «Tenemos que reconocerlo».

Quizás sea exagerado comparar las convulsiones de nuestro momento actual con las de la Revolución Industrial. Pero quizás no. Como mínimo, debemos reconocer que la transformación que estamos viviendo probablemente tarde años en adaptarse. Eso significa que es hora de que los líderes comiencen a pensar de manera diferente sobre el problema. Es hora de que lo aborden como lo harían con cualquier otro cambio importante en su forma de hacer negocios: haciendo preguntas difíciles y aprendiendo de las respuestas.

Dónde estamos ahora

Al afrontar el cambio al trabajo híbrido, nos dirigimos a un futuro del que sabemos muy poco. Es importante admitirlo y tener en cuenta algunos de los fascinantes resultados de las investigaciones sobre lo que funciona y lo que no.

Cuando llegó la pandemia, el único experimento importante de trabajo híbrido en el que los líderes podían confiar como orientación fue el Estudio de 2013 «¿Trabajar desde casa funciona? Evidencia de un experimento chino», de Nicholas A. Bloom, James Liang, John Roberts y Zhichun Jenny Ying. En ese estudio, a los trabajadores de un centro de llamadas se les asignó al azar para que realizaran sus trabajos en casa o en la oficina. Los trabajadores desde casa resultaron ser más productivos que sus colegas de oficina, en gran parte porque se tomaban menos descansos y días por enfermedad y tenían un entorno de trabajo más silencioso. También resultó que tenían más probabilidades de permanecer en sus trabajos. Sin embargo, una vez finalizado el experimento, muchos de ellos decidieron volver a la oficina al menos unos días a la semana, porque se sentían aislados y solos en casa y les preocupaba que la gente de la oficina recibiera ascensos con más frecuencia.

En los primeros días de la pandemia, este estudio apoyó en cierta medida a los defensores del cambio al trabajo remoto. Pero era un estudio pequeño con un enfoque limitado. Solo a medida que la pandemia avanzaba fue posible tener en cuenta a las poblaciones más grandes, incluidos los trabajadores del conocimiento. Y cuando Raj Choudhury de la Escuela de Negocios de Harvard y otros investigadores lo hicieron, encontraron que muchos trabajadores disfrutaban de acuerdos híbridos. Esos trabajadores tenían más probabilidades de permanecer en una empresa si se les ofrecían esos acuerdos y, en ocasiones, generaban una mayor satisfacción y retención de los clientes que sus homólogos que iban a la oficina.

Diseñar el trabajo híbrido para apoyar la innovación requiere un nivel de intencionalidad que puede haber estado ausente en las empresas tradicionales de colocación.

Pero, ¿cómo afecta el trabajo virtual a la conectividad y la innovación? Es una pregunta tensa. En 2022, un equipo de investigación de Microsoft analizó los patrones de comunicación de más de 60 000 empleados de la empresa durante los primeros seis meses de 2020, cuando el trabajo híbrido estaba muy extendido, y descubrió que las redes de colaboración se hacían más estáticas y había menos puentes que conectaban distintas partes de la empresa. Otros estudios han replicado esa conclusión, que también han demostrado que cuando los empleados no trabajan juntos en espacios reducidos, reciben menos comentarios y orientación de sus compañeros de trabajo. En 2022, las economistas Natalia Emanuel, Emma Harrington y Amanda Pallais estudió este problema en una empresa de software y descubrí que era especialmente importante para los jóvenes ingenieros y las mujeres ingenieras.

Las videoconferencias también parecen tener un efecto negativo en la creatividad. Cuando Melanie S. Brucks de la Escuela de Negocios de Columbia y Jonathan Levav de Stanford estudiaban su uso en equipos, por ejemplo, descubrieron que era útil para tomar decisiones sobre ideas conocidas, pero reducía el enfoque cognitivo de los miembros del equipo, lo que inhibía su capacidad de generar ideas que pudieran resultar en innovación.

Diseñar un trabajo híbrido para fomentar los flujos de conocimiento y apoyar la innovación requiere un nivel de intencionalidad que puede haber estado ausente en las empresas tradicionales de colocación. Eso es lo que concluyó Jen Rhymer, del University College de Londres, cuando estudió seis organizaciones exitosas independientes de la ubicación. Rhymer identificó una serie de factores que contribuyeron al éxito de esas empresas. Entre ellas estaban las normas más comunes para la participación y el intercambio de información; el énfasis en los ciclos de proyectos cortos e iterativos (de dos a cuatro semanas); los retiros periódicos en toda la organización (cada seis a 12 meses); y la historia empresarial y los repositorios de conocimientos actualizados.

Otros investigadores y profesionales están estudiando las profundas incógnitas que quedan: ¿se puede transmitir la cultura de forma eficaz en un entorno virtual? ¿Qué tan bien pueden los nuevos empleados aprender su trabajo y entender la cultura empresarial si rara vez pasan tiempo en la oficina? Si los empleados jóvenes al principio de sus carreras no pueden cultivar relaciones y redes a través de la interacción cara a cara, ¿cuáles son las consecuencias a largo plazo?

Es probable que pasen años antes de que tengamos datos suficientes para dar respuestas útiles a esas preguntas. Pero los líderes no pueden quedarse sentados y esperar a que se haya resuelto todo. Tienen que desarrollar una estrategia para superar el largo período de incertidumbre que se avecina.

Cuatro preguntas cruciales

Muchos equipos ejecutivos han iniciado ese proceso entablando una conversación en la que reconocen que su empresa es única, que no existe una solución que sirva para todos los casos y que determinar lo que es correcto va a ser un proceso largo y arduo. Esas conversaciones han ido en muchas direcciones diferentes, según las necesidades y los objetivos de las empresas, pero lo que he aprendido al hablar con los líderes que participan en el proceso es lo siguiente: cada equipo ejecutivo debe hacerse cuatro preguntas cruciales al pensar en la mejor manera de afrontar la transición en curso al trabajo híbrido.

1. ¿Cuáles son nuestros valores y principios fundamentales?

Esta pregunta, conocida e importante en las conversaciones sobre estrategia, debe responderse antes de pasar a las otras tres. Asegúrese de que todas sus respuestas se alinean con los valores y principios que ha definido aquí. Eso es lo que hizo el equipo ejecutivo de Ascential Futures: estableció que la creatividad y la innovación eran los dos valores que quería mantener durante su transición y, luego, avanzó en consecuencia. Los líderes de Mars Wrigley consideraron que los cinco principios de Marte (calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad) eran fundamentales a la hora de tomar decisiones para garantizar la seguridad de sus empleados, conocidos como «asociados».

2. ¿Qué tienen de especial las personas que empleamos, los trabajos que desempeñamos y los clientes a los que atendemos?

Esta pregunta trata sobre qué es lo que hace que su empresa sea única. Piénselo detenidamente. En última instancia, las decisiones que tome sobre el rediseño del trabajo tendrán que hacer algo más que alinearse con sus valores. Tendrán que apoyar estos rasgos específicos.

A principios de la pandemia, el equipo ejecutivo de Mars Wrigley comprendió la importancia de entender las necesidades de grupos específicos de asociados. Desde el principio, se centró en los trabajadores de las fábricas, que representan una proporción significativa de la fuerza laboral de la empresa. «Nuestra prioridad», afirma Mike Carabok, vicepresidente de suministros globales de Mars Wrigley Confectionery, «era garantizar la salud y el bienestar de los empleados, minimizar la propagación [del coronavirus] y, al mismo tiempo, mantener la continuidad empresarial».

Centrarse en las personas no basta, porque es en las relaciones entre las personas donde muchas conexiones se debilitan bajo la nueva cepa del trabajo híbrido.

Con ese fin, Mars, como muchas otras empresas, instituyó prestaciones para toda la empresa que apoyaban a todos los empleados afectados por la Covid. Pero también alentó a sus fábricas a ser creativas a la hora de abordar las complejidades operativas que la pandemia les había creado. Por ejemplo, en una fábrica se cambiaron los horarios de trabajo para introducir más flexibilidad; a los empleados se les permitía trabajar temporalmente desde casa hasta dos horas al día; y se les ofrecieron oportunidades adicionales de disfrutar de experiencias de aprendizaje digitales y de otro tipo.

¿Diferentes prácticas operativas en diferentes fábricas? ¿Trabajadores de una fábrica que hacen su trabajo en parte desde casa? Antes de la pandemia, pocas empresas habrían considerado esas opciones. Pero los experimentos en Marte, aunque temporales, tuvieron un éxito rotundo y eso dio lugar a más conversaciones entre los líderes de la empresa sobre cómo podría ser el futuro del trabajo en la fabricación. «Nos invitó a pensar en posibilidades que no habíamos considerado antes», afirma Juli da Silva Domingues, socio empresarial global de Mars en el suministro, el personal y la organización, «creando una cadena de pruebas que ampliará el trabajo flexible y mejorará la forma en que contratamos a los empleados de la fábrica».

3. ¿Qué no funciona y cuáles son los problemas que intentamos resolver?

Esta pregunta lo obliga a arrojar luz sobre lo que su empresa tiene dificultades para que pueda imaginarse mejor las configuraciones de trabajo que se adapten de forma única a sus necesidades. Cuanto más específico sea a la hora de identificar sus inquietudes y problemas, mejor.

Tenga en cuenta la forma en que Transport for NSW abordó esta pregunta. Con sede en Sídney (Australia), la empresa gestiona los viajes diarios de millones de personas por carretera, tren, transbordadores y trenes ligeros. «A medida que nos adentrábamos en la pandemia», afirma Tracey Taylor, directora de personal de la empresa, «inevitablemente nos encontramos con preguntas y problemas a lo largo del camino. Queríamos ofrecer flexibilidad a todos. Pero, ¿cómo funciona eso con los conductores y otras personas atadas a sus trabajos? ¿Cómo nos aseguramos de que la inversión en infraestructura que hemos realizado en Sídney no domine y servimos a toda la comunidad de Nueva Gales del Sur? ¿Cómo alineamos los equipos multifuncionales en un modelo de trabajo híbrido?»

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Para responder a esas preguntas, los 100 principales líderes de la empresa se reunieron trimestralmente en foros presenciales que duraron todo el día. También organizaban sesiones virtuales de 90 minutos cinco veces al año; establecían grupos informales y autónomos de contacto entre pares y organizaban eventos retransmitidos en directo para los empleados.

Para entender lo más cabalmente posible la naturaleza de los problemas de los que estaban hablando, llevaron a cabo una serie de investigaciones. En un caso, la empresa pidió a los equipos que completaran encuestas detalladas sobre «formas de trabajar»: cada semana, durante dos meses, 900 empleados respondieron a preguntas sobre las exigencias laborales, el equilibrio entre la vida laboral y personal, las necesidades de bienestar, la cultura y la pertenencia, y las condiciones de trabajo ideales y flexibles. Las encuestas revelaron algunas de las principales preocupaciones que se alentó a los líderes a abordar, como qué tareas podían realizarse de forma virtual, cómo crear tiempo para «no hacer nada» en la oficina para permitir conexiones informales y cuál es la mejor manera de reunir a equipos de varios lugares.

4. ¿Qué experimentos hemos realizado que podamos compartir con otras personas y qué están haciendo otras empresas de los que podamos aprender?

Esta pregunta obliga a los líderes a pensar en el aprendizaje colectivo tanto dentro como fuera de la empresa.

Años antes de la pandemia, Accenture comenzó a poner a prueba tecnologías relacionadas con el metaverso, como la realidad extendida, virtual y aumentada, para crear programas de aprendizaje y colaboración inmersivos para su propio personal y sus clientes. La pandemia llevó a sus líderes a replantearse cómo incorporar a los nuevos empleados (incorporó a 150 000 empleados de Accenture en su metaverso en 2022), cómo capacitarlos (por ejemplo, mediante la creación de simulaciones realistas con clientes ficticios) y cómo conectar a su fuerza laboral de formas que nunca podría lograr en el mundo real a escala mundial. «Cuando escucha las voces de sus colegas justo a su lado y recorren juntos las salas virtuales, es mucho más íntimo, energizante y memorable que horas de videollamadas», afirma Ginny Ziegler, directora de marketing y comunicación de Accenture North America. «Es una forma poderosa de que una fuerza laboral dispersa geográficamente colabore, aprenda, cree comunidades e incluso socialice. El metaverso también es una especie de igualador, porque nos ayuda a crear realidades más inclusivas».

Las empresas también pueden aprender del exterior. Eso es lo que han hecho Phil Thomas y su equipo de Ascential Futures. Thomas comenzó preguntando a varios ejecutivos de otras empresas qué desafíos les había supuesto la transición al trabajo híbrido y qué principios habían adoptado para guiarlos en esa transición. Luego eligió seis de ellas, de empresas que habían adoptado enfoques muy diferentes, y las entrevistó en profundidad. Con lo que aprendió en esas entrevistas, creó una película de 30 minutos que utilizó para iniciar una conversación muy específica sobre el trabajo híbrido con su propio equipo de liderazgo. «¿Qué nos importa?» preguntó a sus colegas después de ver la película. «Qué queremos y qué es lo que absolutamente queremos no ¿quiere?»

Cada empresa tendrá respuestas diferentes a esas preguntas, por supuesto. Pero el enfoque que adoptaron Thomas y su equipo (colectivo, metódico, reflexivo y basado en la experiencia de los demás) es algo que las organizaciones deberían tener en cuenta al pensar en su futuro híbrido a largo plazo.

Próximos pasos

Hay muchas cosas que aún no sabemos sobre la transición al trabajo híbrido. Sin embargo, para gestionar esa transición con éxito, casi todas las organizaciones deberán tomar dos medidas importantes.

Brinde más apoyo a los equipos y a sus directivos.

En las primeras etapas de la pandemia, las empresas se centraron —de manera adecuada y comprensible— en el bienestar y la productividad de los empleados individuales. Pero desde entonces ha quedado claro que centrarse en las personas no basta. Los líderes también deben tener en cuenta el bienestar y la productividad de los equipos y sus directores, ya que es allí, en las relaciones entre las personas, donde muchas conexiones se debilitan bajo las nuevas tendencias del trabajo híbrido.

Los líderes deberán ser intencionales al respecto, como lo han hecho en el Grupo Sage, una empresa de software empresarial del Reino Unido. Reconociendo la necesidad de educar y apoyar a sus equipos, los ejecutivos de Sage lanzaron un programa de aprendizaje dedicado exclusivamente a ese objetivo. «Los datos internos de nuestros colegas mostraron que los directivos tenían muchas dificultades para liderar en un entorno híbrido», afirma Aoife Fitzmaurice, jefa de gabinete y vicepresidenta de diseño organizacional y futuro laboral, que dirigió la iniciativa. «Así que desarrollamos una serie de «cursos electrónicos» para ayudar a nuestros directivos a mejorar las habilidades de los directivos sobre cómo gestionar los acuerdos de equipo, gestionar el tiempo y el lugar, gestionar los límites y establecer flujos de comunicación efectivos. Aún es una fase inicial, pero la respuesta ha sido positiva. Ahora estamos creando una comunidad de resolución de problemas en tiempo real para que nuestros directivos se apoyen unos a otros».

Utilice los datos como guía.

Ahora que sabemos que la transición al trabajo híbrido requerirá un largo período de experimentación y aprendizaje constantes, las empresas deberían recopilar y analizar datos de alta calidad si quieren entender lo que están aprendiendo, cómo se hace el trabajo y cómo se sienten los empleados.

Karen Kocher, que dirige el equipo Workforce of the Future de Microsoft, reflexiona: «Un indicador principal son los datos de las encuestas diarias a los empleados con dos preguntas: ¿Cómo estamos cumpliendo nuestra promesa de flexibilidad híbrida? y ¿cómo les va a los directivos? Esto ha creado información importante que ha guiado las acciones, en torno, por ejemplo, a la importancia de las conversaciones individuales entre los directivos y los miembros del equipo y a la necesidad de que los directivos tengan confianza y claridad con respecto al trabajo híbrido».

Del mismo modo, cuando los ejecutivos de Tata Consultancy Services estudiaron los datos internos sobre la productividad, la frecuencia de las reuniones, las puntuaciones de participación y la deserción, descubrieron que la flexibilidad ofrece beneficios incontrovertibles. Por ejemplo, las horas de aprendizaje de los empleados con acuerdos de trabajo híbridos aumentaron más de un 35%. El equipo ejecutivo utilizó las conclusiones para ilustrar las medidas específicas que los directivos que trabajan en un entorno híbrido podrían adoptar para fomentar la productividad sostenible.

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Hace tiempo que sabemos que la pandemia tendría un impacto duradero en la forma en que trabajamos y en nuestra forma de pensar sobre el trabajo. Los líderes están empezando a ver esto como lo que es: un período de aprendizaje y experimentación. Al principio, descubrieron que los empleados suelen preferir trabajar de forma híbrida y que hacerlo puede generar compromiso y agilidad. Pero ahora también están viendo los efectos negativos que el trabajo híbrido puede tener (en las redes, en la innovación) y reconocen que estos problemas deben reconocerse y abordarse. Los equipos de liderazgo mejor preparados para hacer frente a esos desafíos comprenden a fondo el ADN de sus empresas, están abiertos a aprender dentro y fuera de sus organizaciones y tienen una visión positiva de la experimentación con nuevas formas de trabajar.