Rediseño de la empresa

Entre las muchas maravillas de Internet está la velocidad con la que ha anulado suposiciones de larga data sobre los negocios. Mire Priceline, por ejemplo. Aunque su sitio web lleva funcionando menos de dos años, ya ha cambiado la forma en que muchas personas compran billetes de avión, hoteles, hipotecas e incluso coches. En lugar de comparar pasivamente los precios de diferentes compañías, un consumidor puede utilizar Priceline para ofrecer el precio exacto que quiere pagar. Jay Walker, fundador y vicepresidente de Priceline y presidente de Walker Digital, la empresa que inventó el sistema de compra Priceline, es reconocido como uno de los arquitectos de la economía de la información. Nicholas G. Carr, editor sénior de HBR, habló recientemente con él sobre el modelo de negocio único de Priceline y la naturaleza revolucionaria del comercio electrónico.

He visto a Priceline referirse a su negocio como «sistema de cobro de la demanda». ¿Qué significa eso?

En el modelo de comercio tradicional, un vendedor anuncia una unidad de suministro en el mercado a un precio específico y el comprador se la lleva o se va. Priceline le da la vuelta a ese modelo. Permitimos al comprador anunciar una unidad de demanda a un grupo de vendedores. Los vendedores pueden entonces decidir si satisfacen esa demanda o no. En efecto, ofrecemos un mecanismo para recopilar y reenviar las unidades de demanda a los vendedores interesados: un sistema de cobro de la demanda.

Es fácil entender por qué un sistema así atraería a los compradores: tienen el potencial de conseguir un precio más bajo del que pagarían de otro modo. Pero, ¿qué hay para los vendedores?

Cuando un cliente hace una oferta de, por ejemplo, un billete de avión a través de Priceline, anuncia el precio que pagará por un servicio genérico: ir del punto A al punto B un día determinado. No puede especificar la compañía aérea, no puede especificar la ruta precisa, no puede especificar las horas de salida o llegada en concreto. El sistema Priceline permite a los vendedores ver, por primera vez realmente, la demanda latente en el mercado, la demanda que existe por debajo del precio establecido del producto o servicio. Y como la oferta del cliente es irrevocable y está garantizada con una tarjeta de crédito, es una verdadera demanda, el vendedor puede contar con ella.

Como el vendedor es anónimo durante el proceso de compra, obtiene dos ventajas claras, además del aumento de ventas.

En primer lugar, tiene un escudo de marca. Si hubiera anunciado públicamente un precio más bajo para su producto o servicio, habría erosionado su marca. Pero como puede aceptar la unidad de demanda sin que el comprador conozca la marca con antelación, no sufre tal erosión.

En segundo lugar, el vendedor recibe un escudo de precios. Puede mantener la integridad de sus precios establecidos porque nunca anuncia que se va a vender un precio más bajo. El vendedor evita el problema de los viajeros gratuitos, personas que se quedan con un precio reducido a pesar de que habrían estado dispuestos a pagar el precio total.

Pero, ¿también existe un peligro para los vendedores? ¿La información que proporciona Priceline (su clasificación de los hoteles por calidad, por ejemplo) sustituye al papel tradicional que desempeñan las marcas?

Yo no llegaría a esa conclusión. Lo que realmente vemos aquí es una verdad esencial sobre el mercado: la mayoría de los consumidores no son leales a la marca, simplemente prefieren la marca. Con algún precio, sacrificarán esa preferencia y cambiarán de marca. Priceline reconoce esa verdad al permitir a los clientes revelar el precio al que cambiarán su preferencia de marca, para revelar su curva de elasticidad personal para un producto en particular. Eso no dice nada malo de las marcas; simplemente reconoce que, si bien puede preferir, por ejemplo, las pilas Duracell, se llevará Eveready por 50 centavos menos. Creo que las personas que dicen que Internet negará de alguna manera el poder de las marcas no entienden el punto.

¿Qué hay de los precios? En el pasado, un producto y su precio eran una unidad única e indivisible. Pero parece que Priceline separa el precio del producto físico. ¿Es algo que deberíamos esperar ver más?

Lo verá en todas partes. Ya hemos anunciado que tenemos la intención de ampliar nuestro modelo de precios a cientos, si no miles, de productos y servicios. De hecho, es difícil pensar en algún producto o servicio en el que un cliente no acepte cierto grado de flexibilidad en alguna dimensión por un precio más bajo. Puede que quiera comprar su coche nuevo en un concesionario situado a diez millas de su casa, pero para ahorrar$ 500, conducirá 30 millas más. No hay nada nuevo en eso. La novedad es que Internet ofrece un excelente mecanismo para hacer esas concesiones, reconfigurar los productos (y restablecer los precios) de manera que se adapten a las necesidades de los compradores y vendedores.

El modelo de negocio Priceline lo desarrolló Walker Digital, una empresa que usted dirige. ¿Qué es Walker Digital?

Es un laboratorio que se centra exclusivamente en inventar métodos empresariales. Durante los últimos seis años, un grupo de unos 50 miembros ha estado creando lo que creemos que serán los principales métodos empresariales de la economía basada en la información. Nuestro plan no es solo crear los inventos, sino también protegerlos en virtud de la ley de patentes y, en última instancia, dividirlos en nuevas empresas, como Priceline. O podríamos licenciarlos a otras empresas o empresas conjuntas. Ese es el modelo de negocio de Walker Digital.

En ese modelo está implícita la suposición de que los métodos empresariales cambiarán drásticamente. Esa idea asusta a las empresas que se basaban en los métodos antiguos.

Las empresas tradicionales se parecen mucho a los agricultores tradicionales. Durante mil años, los granjeros siguieron el mismo modelo: cogían las semillas que proporcionaban sus cultivos, las plantaban y cultivaban nuevos cultivos. Desarrollaron todos sus métodos de cultivo para apoyar ese modelo y los perfeccionaron continuamente. Todo funcionó a la perfección. Entonces, de repente, aparecieron los ingenieros genéticos y dijeron: «Puedo cambiar la naturaleza del maíz, la naturaleza de la soja, la naturaleza de un naranjo. Puedo aumentar los rendimientos en un 300%%. Puedo aumentar la resistencia a las enfermedades. Puedo hacer que los productos sepan mejor. Puedo hacer todas estas cosas a nivel genético manipulando la información de los productos». Bien, un granjero puede ignorar a los ingenieros genéticos y seguir utilizando todos los métodos antiguos y establecidos, pero ese granjero no tendrá muchas posibilidades en el mercado. Los beneficios de la ingeniería genética son demasiado grandes, demasiado revolucionarios.

Yo diría que todos los aspectos de la empresa (todos los productos, todas las actividades, todos los métodos) tienen una estructura de información en su centro que ha estado oculta durante mucho tiempo, al igual que los códigos genéticos de las plantas. Ahora estamos empezando a decodificar esa información y a manipular su estructura. Y eso lo cambiará todo. La buena noticia es que los empresarios se sienten cada vez más cómodos con los cambios. Nuestra economía no estaría liderando el mundo hoy en día si nuestras empresas no hubieran respondido a los cambios y desafíos de la década de 1980 y principios de la década de 1990. El nuevo desafío es que los ejecutivos tendrán que crear nuevas estructuras genéticas para sus empresas. O tendrán que comprar o alquilar nuevas estructuras en una empresa como Walker Digital.

De hecho, yo diría que el mayor valor de las empresas residirá, en última instancia, en la información que contienen los métodos empresariales y no en sus resultados. Al fin y al cabo, tiene más valor manipular la estructura de información del gen que ser granjero. Hay más valor en ser usuario de electricidad que en ser productor de electricidad. La propiedad intelectual de Microsoft tiene más valor que sus productos. No es probable que ninguna empresa que piense que está aislada de alguna manera de la revolución de la información tenga éxito en la economía del mañana.

¿Cree que, al final, será posible que las empresas tradicionales con métodos empresariales bien arraigados adopten otros nuevos?

Las mejores empresas pueden hacer cualquier cosa que se propongan. Se adaptan, están motivados y están bien financiados. Están en contacto con sus clientes, proveedores y partes interesadas. Los mejores siempre pueden transformarse, como lo han hecho en los últimos 20 años. La verdadera cuestión aquí es: ¿Pueden la mayoría de las empresas hacer eso? Mire la revolución industrial. ¿Cuántas empresas sobrevivieron a la industrialización? ¿Cuántas empresas sobrevivieron a la electrificación? Muy pocos. La mayoría no se dio cuenta de que la industrialización y la electrificación iban a cambiar los procesos esenciales de fabricación y venta de cosas. Así que no pudieron hacer la transición. Sospecho que volveremos a ver un patrón similar de éxito y fracaso.