Redes informales: La empresa detrás del gráfico

Muchos ejecutivos invierten recursos considerables en la reestructuración de sus empresas, dibujando y redibujando organigramas solo para decepcionarse por los resultados. Esto se debe a que gran parte del trabajo real de las empresas ocurre a pesar de la organización formal. A menudo lo que necesita atención es el informal organización, las redes de relaciones que los empleados forman en todas las funciones y divisiones para llevar a cabo las tareas rápidamente. Estas redes informales pueden atravesar los procedimientos formales de presentación de informes para poner en marcha iniciativas estancadas y cumplir plazos extraordinarios. Pero las redes informales pueden sabotear fácilmente los planes mejor trazados de las empresas bloqueando la comunicación y fomentando la oposición al cambio a menos que los gerentes sepan cómo identificarlos y dirigirlos. Aprender a mapear estos vínculos sociales puede ayudar a los gerentes a aprovechar el poder real de sus empresas y renovar sus organizaciones formales para que prosperen las informales.

Si la organización formal es el esqueleto de una empresa, lo informal es el sistema nervioso central que impulsa los procesos de pensamiento colectivo, las acciones y las reacciones de sus unidades de negocio. Diseñada para facilitar los modos de producción estándar, la organización formal está configurada para manejar problemas fácilmente anticipados. Pero cuando surgen problemas inesperados, la organización informal entra en acción. Sus complejas redes de lazos sociales se forman cada vez que sus colegas se comunican y se solidifican con el tiempo en redes sorprendentemente estables. Las redes informales altamente adaptativas se mueven en diagonal y elíptica, omitiendo funciones enteras para realizar el trabajo.

Los gerentes a menudo se enorgullecen de entender cómo funcionan estas redes. Le dirán fácilmente quién confiere asuntos técnicos y quién discute la política de la oficina durante el almuerzo. Lo sorprendente es la frecuencia con la que se equivocan. Aunque pueden ser capaces de diagramar con precisión los vínculos sociales de las cinco o seis personas más cercanas a ellos, sus suposiciones sobre los empleados fuera de su círculo inmediato suelen estar fuera de lugar. Incluso los gerentes más astutos psicológicamente carecen de información crítica sobre cómo los empleados pasan sus días y cómo se sienten con respecto a sus compañeros. Los gerentes simplemente no pueden estar en todas partes a la vez, ni leer la mente de la gente. Así que deben sacar conclusiones basadas en observaciones superficiales, sin herramientas para poner a prueba sus percepciones.

Armados con información defectuosa, los administradores suelen depender de técnicas tradicionales para controlar estas redes. Algunos gerentes esperan que la autoridad inherente a sus títulos anule el poder de los vínculos informales. Temerosos de cualquier grupo que no puedan dirigir, crean reglas rígidas que obstaculizarán el trabajo de las redes informales. Otros gerentes intentan reclutar «topos» para proporcionar inteligencia. Los gerentes más informados organizan grupos focales y organizan retiros para «ponerse en contacto» con sus empleados. Pero estos enfoques no pondrán coto a estas redes libres, ni darán a los gerentes una imagen precisa de su apariencia.

Sin embargo, mediante el análisis de red, los gerentes pueden traducir una gran cantidad de vínculos de relación en mapas que muestran cómo la organización informal realiza el trabajo. Los gerentes pueden obtener un buen panorama general mediante la creación de diagramas de tres tipos de redes de relaciones:

• La red de asesoramiento muestra a los actores destacados de una organización de los que dependen otros para resolver problemas y proporcionar información técnica.
• La red de confianza dice qué empleados comparten información política delicada y se respaldan mutuamente en una crisis.
• La red de comunicación revela a los empleados que hablan regularmente sobre asuntos relacionados con el trabajo.

Los mapas de estas relaciones pueden ayudar a los administradores a comprender las redes que antes se les escapaban y a aprovechar estas redes para resolver problemas organizativos. Los estudios de casos con nombres ficticios, basados en empresas con las que hemos trabajado, muestran cómo los gerentes pueden sacar a relucir los puntos fuertes de sus redes, reestructurar sus organizaciones formales para complementar las informales y «reestructurar» las redes defectuosas para que funcionen con los objetivos de la empresa.

Los pasos del análisis de red

Aprendimos la importancia de la red informal hace 12 años mientras realizábamos una investigación en un banco que tenía un 80% tasa de rotación entre sus cajeros. Las entrevistas revelaron que las razones de la salida de los cajeros tenían menos que ver con la organización formal del banco que con las relaciones de los cajeros con los actores clave de sus redes de fideicomisos. Cuando estos jugadores se fueron, otros los siguieron en masa.

Muchas investigaciones ya han establecido la influencia de figuras centrales en las redes informales. Nuestros estudios posteriores de empresas públicas y privadas demostraron que la comprensión de estas redes podría aumentar la influencia de los gerentes fuera del círculo íntimo. Si aprenden quién ejerce el poder en las redes y cómo funcionan varias coaliciones, podrían trabajar con la organización informal para resolver problemas y mejorar el desempeño.

Nuestra investigación demostró que el mapeo de redes de asesoramiento puede descubrir el origen de los conflictos políticos y el fracaso en el logro de los objetivos estratégicos. Debido a que estas redes muestran a los actores más influyentes en las operaciones cotidianas de una empresa, son útiles para examinar cuándo una empresa está considerando cambios rutinarios. Las redes de confianza suelen revelar las causas de problemas no rutinarios, como el bajo rendimiento de los equipos temporales. Las empresas deben examinar las redes de confianza cuando implementan un cambio importante o experimentan una crisis. La red de comunicación puede ayudar a identificar brechas en el flujo de información, el uso ineficiente de los recursos y la incapacidad de generar nuevas ideas. Deben examinarse cuando la productividad es baja.

Los gerentes pueden analizar las redes informales en tres pasos. El primer paso consiste en realizar una encuesta de red mediante cuestionarios para empleados. La encuesta está diseñada para solicitar respuestas sobre quién habla con quién sobre el trabajo, quién confía en quién y quién asesora a quién en cuestiones técnicas. Es importante realizar una prueba previa de la encuesta en un grupo pequeño de empleados para ver si alguna pregunta es ambigua o encuentra resistencia. En algunas empresas, por ejemplo, los empleados se sienten cómodos respondiendo preguntas sobre la amistad; en otras, consideran que esas preguntas son demasiado personales e intrusivas. Las siguientes son algunas de las preguntas más frecuentes:

• ¿Con quién hablas todos los días?
• ¿A quién acudes en busca de ayuda o consejo al menos una vez a la semana?
• Con un día de formación, ¿en qué trabajo podrías entrar?

• ¿A quién contratarías para apoyar una propuesta tuya que podría ser impopular?
• ¿En quién confiarías para mantener en secreto tus preocupaciones sobre un tema relacionado con el trabajo?

A algunas empresas también les resulta útil realizar encuestas para determinar la impresiones de redes informales para poder compararlas con las redes reales reveladas por los cuestionarios de los empleados. En tales encuestas, las preguntas se plantean de la siguiente manera:

• ¿A quién crees que acude Steve en busca de consejos relacionados con el trabajo?
• ¿En quién confiaría Susan para mantener su confianza sobre las preocupaciones relacionadas con el trabajo?

La clave para obtener respuestas honestas de los empleados es ganarse su confianza. Deben estar seguros de que los gerentes no utilizarán sus respuestas contra ellos ni contra los empleados mencionados en sus respuestas y que sus colegas inmediatos no tendrán acceso a la información. En general, los encuestados se sienten cómodos si los gerentes de nivel superior no mencionados en las encuestas ven los resultados.

Una vez completados los cuestionarios, el segundo paso es la comprobación cruzada de las respuestas. Algunos empleados, preocupados por ofender a sus colegas, dicen que hablan con todos en el departamento diariamente. Si Judy Smith dice que habla regularmente con Bill Johnson sobre el trabajo, asegúrate de que Johnson dice que habla con Smith. Los gerentes deben descontar las respuestas que no hayan sido confirmadas por ambas partes. El mapa final no debe basarse en las impresiones de un empleado sino en el consenso del grupo.

El tercer paso consiste en procesar la información utilizando uno de los varios programas informáticos disponibles en el mercado que generan mapas de red detallados. (Dibujar mapas es un proceso laborioso que suele dar lugar a líneas curvas difíciles de leer). Mapas en mano, un gerente experto puede idear una estrategia que aprovecha los puntos fuertes de la organización informal, como descubrió David Leers, fundador y CEO de una empresa informática con sede en California.

¿En quién confías?

David Leers pensó que conocía bien a sus empleados. En 15 años, la empresa había formado a un grupo de profesionales leales que se habían forjado una sólida reputación regional por ofrecer sistemas de información de oficina personalizados (véase «El gráfico formal muestra quién está en la cima»). El grupo de diseño de campo, responsable del diseño e instalación de los sistemas, generó el mayor bloque de ingresos. Durante años había sido el eje de la operación, liderada por las superestrellas técnicas de la compañía, con las que Leers mantuvo estrecho contacto.

El gráfico formal muestra quién está en la cima

Pero Leers temía que la empresa perdiera su ventaja competitiva al cambiar sus otras divisiones, como las aplicaciones de software y las tecnologías de comunicación integradas. Cuando los miembros del diseño de campo vieron que Leers empezaba a inyectar más dinero en estas divisiones, les preocupaba perder su posición privilegiada. Los empleados clave comenzaron a expresarse insatisfechos por su compensación, y Leers sabía que tenía los ingredientes de un problema moral que podría resultar en deserciones.

Para convencer a los empleados de que apoyaran una nueva dirección para la empresa, Leers decidió involucrarlos en el proceso de planificación. Formó un grupo de trabajo estratégico compuesto por miembros de todas las divisiones y dirigido por un miembro de diseño de campo para indicar su compromiso continuo con el grupo. Quería un líder que tuviera credibilidad con sus compañeros y que fuera un intérprete probado. El veterano de ocho años de la compañía Tom Harris parecía obvio para el trabajo.

Leers se mostró optimista tras la primera reunión. Los miembros generaron un buen debate sobre los principales dilemas competitivos. Un mes después, sin embargo, descubrió que el grupo había progresado poco. En dos meses, el grupo se vio completamente estancado por los miembros que defendieron sus propias agendas. Aunque era un gerente muy eficaz, Leers carecía de la distancia necesaria para identificar el origen de su problema.

Un análisis de las redes de confianza y asesoramiento de la empresa le ayudó a tener una idea más clara de la dinámica de trabajo en el grupo de trabajo. El mapa de confianza resultó ser muy revelador. El líder del grupo de trabajo Tom Harris ocupó un lugar central en la red de asesoramiento, lo que significa que muchos empleados confiaban en él para recibir asesoramiento técnico (véase «La red de asesoramiento revela a los expertos»). Pero solo tenía uno enlace de confianza con un colega (consulte «Pero cuando se trata de confiar...»). Leers concluyó que la débil posición de Harris en la red de confianza era una de las principales razones de la incapacidad del grupo de trabajo para producir resultados.

La red de asesoramiento revela a los expertos

Pero cuando se trata de confianza...

En su trabajo, Harris pudo aprovechar su posición en la red de asesoramiento para hacer el trabajo rápidamente. Sin embargo, como líder del grupo de trabajo, su experiencia técnica era menos importante que su capacidad para moderar puntos de vista conflictivos, enfocar el pensamiento del grupo y ganar el compromiso de los miembros del grupo de trabajo con estrategias mutuamente acordadas. Debido a que era un solitario que se interesaba más por los juegos de computadora que por las opiniones de sus colegas, los miembros del grupo de trabajo no confiaban en él para tomar en serio sus ideas o velar por sus intereses. Así que se centraron en defender su territorio.

Con esta información fundamental, el CEO diseñó una solución. No quería socavar la lógica original del grupo de trabajo declarándolo un fracaso. Tampoco quería avergonzar a un empleado valioso destituyéndolo sumariamente como jefe del grupo de trabajo. Cualquier respuesta, concluyó, tenía que correr con el grano natural de la organización informal. Decidió rediseñar el equipo para reflejar las fortalezas inherentes de la red de confianza.

Refiriéndose al mapa, Leers buscó a alguien en la red de fideicomisos que pudiera compartir responsabilidades con Harris. Eligió a Bill Benson, una persona cálida y amable que ocupaba un puesto central en la red y con la que Harris ya había establecido una sólida relación de trabajo. Justificó públicamente su decisión de nombrar a dos jefes de grupo de trabajo según sea necesario, dadas las presiones de tiempo y el alcance del problema.

En tres semanas, Leers pudo ver cambios en la dinámica del grupo. Debido a que los miembros del grupo de trabajo confiaban en que Benson actuara en el mejor interés de todo el grupo, las personas hablaron más abiertamente y dejaron de lado sus posiciones fijas. Durante los dos meses siguientes, el grupo de trabajo hizo progresos significativos en la propuesta de una dirección estratégica para la empresa. Y en el proceso de trabajo conjunto, el grupo de trabajo ayudó a integrar las divisiones de la empresa.

Un vistazo más a las redes de asesoramiento y confianza de la empresa reveló otro problema grave, esta vez con el director de diseño de campo, Jim Calder.

El CEO había nombrado gerente a Calder porque sus colegas lo respetaban como la persona con más talento técnico de la división. Leers pensó que Calder tendría la credibilidad profesional para dirigir un grupo diverso de consultores de diseño muy especializados. Esta es una práctica común en las organizaciones de servicios profesionales: convierta a su mejor productor en el gerente. Calder, sin embargo, resultó ser una figura muy marginal en la red de confianza. Su capacidad de gestión y sus habilidades eran sumamente deficientes, lo que resultó ser un déficit que superaba los efectos positivos derivados de su experiencia técnica. Regularmente le decía a la gente que eran estúpidos y prestaba poca atención a sus preocupaciones profesionales.

Leers sabía que Calder no era diplomático, pero no tenía ni idea de hasta qué punto el desempeño y la moral del grupo estaban sufriendo como resultado del tiránico estilo de gestión de Calder. De hecho, un mapa basado en las percepciones iniciales de Leers sobre la red de confianza colocó a Calder en una posición central (véase «Cómo ve el CEO la red de confianza»). Leers dio por sentado que Calder tenía buenas relaciones personales con la gente de su equipo. Su suposición no era inusual. Con frecuencia, los altos directivos suponen que los lazos laborales formales producirán buenos lazos de relación con el tiempo, y asumen que si ellos confía en alguien, otros también lo harán.

Cómo ve el CEO la red de confianza

El mapa de las percepciones de Calder también fue sorprendente (ver «The Trust Network según Calder»). Casi no veía vínculos de confianza en su grupo. Calder no se dio cuenta de cualquier de las dependencias de confianza que surgen a su alrededor, una característica preocupante para un gerente.

La red de confianza según Calder

La información de estos mapas ayudó a Leers a formular una solución. Una vez más, concluyó que necesitaba cambiar la organización formal para reflejar la estructura de la red informal. En lugar de ascender o degradar a Calder, Leers lo ascendió a un «equipo de situaciones especiales» de élite, informando directamente al CEO. Su trabajo consistía en trabajar con clientes altamente sofisticados en problemas especializados. El puesto aprovechó mejor las habilidades técnicas de Calder y resultó ser bueno para él también socialmente. Calder, aprendió Leers, odiaba lidiar con las responsabilidades formales de gestión y la presión de dirigir un grupo grande.

Leers ahora era libre de ascender a John Fleming, un empleado discreto y ecuánime, a la cabeza de diseño de campo. Fleming, actor central de la red de fideicomisos, también influyó en la red de asesoramiento. El desempeño del grupo de campo mejoró significativamente durante el siguiente trimestre y la empresa pudo generar un flujo de ingresos altamente rentable a través de las actividades del nuevo equipo de Calder.

¿Con quién hablas?

Cuando se trata de comunicación, más no siempre es mejor, como descubrió la alta dirección de un gran banco de la Costa Este. Una encuesta mostró que los clientes no estaban satisfechos con la información que recibían sobre los servicios bancarios. Los gerentes de sucursales, se dieron cuenta de los altos directivos, no estaban comunicando información crítica sobre los servicios disponibles a los cajeros. Como resultado, las preguntas de los clientes no fueron respondidas de manera oportuna.

La dirección estaba convencida de que hablar más entre las partes mejoraría el servicio al cliente y aumentaría los beneficios. Se distribuyó un memorando en el que se ordenaba a los gerentes de sucursales que «aumentaran el flujo de comunicación y la coordinación dentro y entre las sucursales y que hicieran un esfuerzo personal para aumentar la cantidad y la eficacia de sus propias comunicaciones interpersonales con su personal».

Sin embargo, un estudio de las redes de comunicación de 24 sucursales mostró el error de este pensamiento. Más los lazos de comunicación no distinguen a las sucursales más rentables; el calidad de comunicación determinó su éxito. Las ramas no jerárquicas, aquellas con comunicación bidireccional entre personas de todos los niveles, eran 70% más rentables que las sucursales con patrones de comunicación unidireccionales entre los «superiores» y el personal.

Las redes de comunicación de dos sucursales situadas en la misma ciudad ilustran este punto. La sucursal 1 tenía una figura central, un supervisor, con el que muchos cajeros informaban que se comunicaban diariamente sobre su trabajo. La supervisora confirmó que los empleados hablaron con ella, pero reportó comunicarse con solo la mitad de estos cajeros sobre asuntos relacionados con el trabajo al final del día. Más tarde supimos que a los cajeros les molestaba este flujo de comunicación unidireccional. La información que consideraban fundamental para su éxito fluía por la organización pero no hacia abajo. Se quejaron de que el supervisor estaba frío y remoto y no les mantuvieron informados. Como resultado, la productividad se vio afectada.

Por el contrario, la rama 2 tenía muy pocas líneas de comunicación unidireccionales, pero muchas líneas mutuas y bidireccionales. Los cajeros de esta sucursal dijeron que estaban bien informados sobre el curso normal del flujo de trabajo e informaron de una mayor satisfacción con sus puestos de trabajo.

Tras ver el mapa de comunicación, la alta dirección abandonó la estrategia de «más es mejor» y comenzó a explorar formas de fomentar la comunicación mutua en todas las ramas. En este caso, la dirección no reformó la estructura formal de las sucursales. En cambio, optó por mejorar las relaciones dentro del marco establecido. El banco patrocinó miniseminarios en las sucursales, en los que se discutieron abiertamente los problemas revelados por los mapas. Estas sesiones de concienciación impulsaron a muchos supervisores a comunicar información más sustantiva a los escrutadores. A los administradores de distrito se les encargó idear sus propias estrategias para mejorar la comunicación. El banco encuestó a los empleados a intervalos regulares para ver si sus supervisores se comunicaban eficazmente y los supervisores fueron informados de los resultados.

La red de comunicación de una tercera sucursal surgió otro desafío de gestión: la sucursal se había dividido en dos grupos distintos, cada uno con su propia cultura y modo de funcionamiento. El mapa de la red mostró que un grupo se había convertido en la «sucursal principal», formada por cajeros, oficiales de préstamos y personal administrativo. El otro grupo era una especie de «sub-rama», compuesta principalmente por cajeros y administradores. Resultó que el personal de la subsucursal trabajaba durante las horas pico y los sábados, mientras que los empleados de la sucursal principal trabajaban durante las horas pico y los días laborables. Las dos culturas nunca se enfrentaron porque rara vez interactuaban.

Los grupos podrían haber coexistido pacíficamente si los clientes no hubieran empezado a quejarse de la sub-sucursal. El personal de la sucursal principal, informaron, respondía a sus necesidades, mientras que el personal de la subrama a menudo era indiferente e incluso grosero. Resultó que los empleados de las subsucursales sentían poca lealtad hacia el banco porque no se sentían parte de la organización. Se les excluyó de las reuniones de personal, que estaban programadas por la mañana, y tenían poco contacto con el gerente de la sucursal, que trabajaba en un turno normal de lunes a viernes.

El gerente, que estaba incrustado en la sucursal principal, ni siquiera sabía que existía esta cultura distinta hasta que vio el mapa de la red de comunicaciones. Su desafío era unificar los dos grupos. Decidió no renovar la estructura formal, ni montó una importante campaña de relaciones públicas para integrar las dos culturas, temiendo que cada grupo rechazara al otro porque los lazos existentes entre sus miembros eran tan fuertes. En cambio, optó por un enfoque sigiloso. Expuso a personas de un grupo a personas del otro con la esperanza de expandir la red informal. Aunque esta interacción forzada no garantiza el surgimiento de redes estables, un mayor contacto aumenta la probabilidad de que se mantengan nuevos lazos.

El gerente no sabía que había dos culturas distintas en su sucursal hasta que vio el mapa de la red de comunicaciones.

Los programas de formación técnica planificados previamente para los cajeros ofrecían la oportunidad de iniciar el cambio. El gerente alteró sus planes originales para la capacitación in situ y optó en su lugar por una instalación fuera del sitio, a pesar de que era más cara. Envió grupos mixtos de empleados de subsucursales y sucursales principales a programas para promover la interacción y la comunicación gradual y neutral. Luego siguió con una serie de «intercambios de personal» selectivos mediante los cuales cambió temporalmente los horarios de trabajo. Cuando alguien de la sucursal principal se enfermó o estaba a punto de irse de vacaciones, eligió un sustituto de la sub-sucursal. Y reprogramó las reuniones del personal para que todos los empleados pudieran asistir.

Este enfoque ayudó a unificar las dos culturas, lo que mejoró los niveles de satisfacción de los clientes con la sucursal en su conjunto durante un período de seis meses. Al aumentar su propia interacción con la subsucursal, el gerente descubrió información crítica sobre clientes, procedimientos y sistemas de datos. Sin siquiera darse cuenta, había estado tomando decisiones clave basadas en datos incompletos.

Agujeros de red y otros problemas

A medida que los administradores se vuelven más sofisticados en el análisis de sus redes de comunicación, pueden utilizarlas para detectar cinco configuraciones comunes. Ninguno de ellos es intrínsecamente bueno o malo, funcional o disfuncional. Lo que importa es el ajuste, si las redes están sincronizadas con los objetivos de la empresa. Cuando los dos están en desacuerdo, los gerentes pueden intentar ampliar o remodelar las redes informales utilizando una variedad de tácticas.

Relaciones implosionadas.

Los mapas de comunicación suelen mostrar departamentos que tienen pocos vínculos con otros grupos. En estas situaciones, los empleados de un departamento pasan todo el tiempo hablando entre ellos y descuidan cultivar relaciones con el resto de sus colegas. Con frecuencia, en estos casos, solo los empleados de mayor jerarquía tienen vínculos con personas ajenas a sus áreas. Y pueden acaparar estos contactos al no presentar a estas personas a sus colegas más jóvenes.

Para contrarrestar este comportamiento, un gerente implementó un sistema de mentores en el que los empleados superiores se encargaban de presentar a sus aprendices a personas de otros grupos que podían ayudarles a hacer su trabajo. Otro gerente instituyó una política de coger la cuenta de los «desayunos potentes», siempre que los empleados fueran de diferentes departamentos.

Patrones de comunicación irregulares

El patrón opuesto puede ser igual de preocupante. A veces, los empleados se comunican solo con miembros de otros grupos y no entre ellos. Para fomentar la camaradería, un manager patrocinó eventos deportivos de temporada con miembros del «grupo problemático» asignados al mismo equipo. Las reuniones de personal también pueden ser útiles si están acostumbradas a compartir recursos e intercambiar información importante sobre el trabajo.

La falta de cohesión que da lugar al fraccionalismo sugiere un problema subyacente más grave que requiere la construcción de puentes. Iniciar discusiones entre jugadores periféricos de cada facción puede ayudar a descubrir la raíz del problema y sugerir soluciones. Estos partidos serán mucho menos resistentes al compromiso que los líderes de las facciones, que se sentirán más apasionados por sus posiciones.

Estructuras frágiles.

A veces, los miembros del grupo solo se comunican entre sí y con los empleados de otra división. Esto puede ser problemático cuando la contribución de varias áreas es necesaria para llevar a cabo el trabajo rápidamente y generar creatividad. Un gerente de una compañía de seguros, un compañero naturalmente sociable, trató de ampliar los contactos de los empleados organizando reuniones y cócteles para miembros de varias divisiones. Siempre que fue posible, presentó a los empleados que creía que debían cultivar relaciones laborales. Debido a su manera cálida y relajada, no encontraron sus métodos intrusivos. De hecho, apreciaron su interés personal en sus carreras.

Agujeros en la red.

Un mapa puede revelar lagunas obvias en la red, lugares en los que se esperaría encontrar lazos de relación, pero no. En un gran bufete de abogados corporativos, por ejemplo, un grupo de litigantes no hablaba con los abogados penalistas de la firma, una situación que sorprendió al socio principal. Para empezar a abordar el problema, el socio planteó problemas complejos a los abogados penalistas que solo las consultas regulares con los litigantes podían resolver. Una vez más, organizar tales interacciones no asegurará la formación de relaciones duraderas, pero la exposición continua aumenta la posibilidad.

«Pajaritas».

Otro punto problemático común es la pajarita, una red en la que muchos jugadores dependen de un solo empleado pero no el uno del otro. Las personas que se encuentran en el nudo central de una pajarita tienen un enorme poder y control dentro de la red, mucho más de lo que se les otorgaría en un organigrama formal. Si la persona en el nudo se va, las conexiones entre grupos aislados pueden colapsar. Si la persona permanece, los procesos organizativos tienden a volverse rígidos y lentos, y el individuo a menudo se debate entre las demandas de varios grupos. Para deshacer tal nudo, un gerente cultivó conscientemente una relación más fuerte con la persona en el centro. Le quitó la presión al empleado, que ya no era un agente solitario, y ayudó a difundir parte de su poder.

En general, los gerentes deben ayudar a los empleados a desarrollar relaciones dentro de la estructura informal que les permita hacer contribuciones valiosas a la empresa. Los gerentes deben guiar a los empleados para que cultiven la combinación adecuada de relaciones. Los empleados pueden aprovechar el poder de las relaciones informales construyendo lazos fuertes, relaciones con una alta frecuencia de interacción y lazos débiles, aquellos con menor frecuencia. Pueden recurrir a este último en momentos clave para resolver problemas organizativos y generar nuevas ideas.

Prueba de la solución.

Los gerentes pueden anticipar cómo afectará una decisión estratégica a la organización informal mediante la simulación de mapas de red. Esto es especialmente valioso cuando una empresa quiere anticipar las reacciones al cambio. Una empresa que quiera formar un equipo SWAT estratégico que elimine a los empleados clave de las operaciones diarias de una división, por ejemplo, puede diseñar un mapa del área sin esos jugadores. Si la eliminación del asesor central de la red deja la división con un grupo de aislados, el gerente debe reconsiderar la estrategia.

Si no se prueban las soluciones, se pueden obtener resultados desafortunados. Cuando el mapa de la red de fideicomisos de un banco mostró que un oficial de préstamos era un agente aislado, el gerente llegó a la conclusión de que el oficial era prescindible. El gerente estaba convencido de que podía reemplazar al empleado, un veterano de la empresa, por una persona más joven y menos costosa que fuera más un jugador de equipo.

Lo que el gerente había olvidado considerar era la importancia de este oficial para las operaciones cotidianas de la empresa. Podría no haber sido un candidato principal para un equipo de estrategia de alto nivel que exigía excelentes habilidades sociales, pero su experiencia, perfeccionada por años de experiencia, habría sido imposible de reemplazar. Además, había cultivado una estrecha relación con el cliente más grande del banco, algo que un mapa de red interno nunca habría revelado. Las imágenes no cuentan toda la historia; los mapas de red son solo una herramienta entre muchas.

El cambio más importante que debe anticipar una empresa es una revisión completa de su estructura formal. Demasiadas empresas no consideran cómo afectará esa reestructuración a sus organizaciones informales. Los gerentes asumen que si una empresa elimina las capas de burocracia, la organización informal simplemente se ajustará. Se ajustará bien, pero no hay garantía de que beneficie a la empresa. Los gerentes harían bien en considerar qué tipo de rediseño influirá en las fortalezas inherentes de los actores clave y les daría la libertad de prosperar. Las políticas deben permitir a todos los empleados un fácil acceso a sus colegas que pueden ayudarles a llevar a cabo tareas de forma rápida y eficiente, independientemente de su estatus o de su jurisdicción.

Los administradores de redes experimentados que pueden utilizar mapas para identificar, aprovechar y modernizar las redes informales serán cada vez más valiosos a medida que las empresas sigan aplanándose y confiando en los equipos. A medida que las organizaciones abandonan las estructuras jerárquicas, los directivos tendrán que depender menos de la autoridad inherente a su título y más de sus relaciones con los actores de sus redes informales. Tendrán que centrarse menos en supervisar a los empleados «por debajo» de ellos y más en gestionar a las personas en todas las funciones y disciplinas. Comprender las relaciones será la clave del éxito directivo.

— Escrito por David Krackhardt David Krackhardt Jeffrey R. Hanson