Red Auerbach habla sobre la gestión

••• Bob Cousy, ex estrella de los Boston Celtics, lo llama «Arnold». Pero la mayoría de los fanáticos acérrimos del baloncesto lo conocen como «Rojo». De las vigas del Boston Garden cuelgan 16 pancartas de campeonato verdes y blancas, testimonio de su genialidad directiva. Es Arnold «Red» Auerbach, inspiración y líder de la franquicia deportiva más exitosa de Estados Unidos. Durante 36 años, como entrenador, director general y ahora presidente de los Boston Celtics, el Sr. Auerbach ha practicado su estilo de gestión en una empresa en la que la diferencia entre ganar y perder es muy clara y muy pública. Su filosofía de gestión, basada en los valores de la lealtad, el orgullo, el trabajo en equipo y la disciplina, se aplica a los directivos de cualquier campo. Y los resultados que ha obtenido —medidos en términos deportivos y económicos, o incluso solo en función del número de puros victoriosos que ha disfrutado— demuestran su habilidad para hacer que esta filosofía funcione. El Sr. Auerbach es el autor de _Dentro y fuera de la cancha_ (Macmillan, 1985), escrita con Joe Fitzgerald. Esta entrevista la realizó en su oficina de Boston Alan M. Webber, editor gerente de HBR. HBR: Cuando empezó aquí en 1950, no existía tal cosa como el «orgullo de los Celtics». Auerbach: Cierto. Treinta y seis años después, todo el mundo habla de ello. Está en el centro de la mística de los Celtics. ¿Qué es? Es la idea de preocuparse. Estoy en contacto con los Frank Ramsey y Ed McCauleys y los Bones McKinney que tocaron para mí hace 35 años. Sé dónde están y qué hacen. Si quieren algo, me llaman y si quiero algo, los llamo. Hay un ambiente familiar. Dos personas en particular me lo demostraron. Uno de ellos fue Wayne Embry, que jugó en Cincinnati durante nueve años y vino aquí para terminar su carrera. Nunca habla de Cincinnati. Habla del orgullo de los Celtics y de la organización de los Celtics. El otro era Paul Silas. Uno de los mejores elogios que he recibido fue de Paul Silas. Un día se acercó a mí y me dijo: «He oído hablar mucho del orgullo de los Celtics y pensé que era un montón de tonterías», porque era un viejo veterano cuando llegó aquí. «Pero», dijo, «me equivoqué. Siento parte de ello y esta ha sido la parte más feliz de mi carrera». Estuvo estupendo. Cuando lo escucha de los jugadores, realmente hace que sienta nueve pies de altura. ¿Cuáles son algunas de las cosas que explican esta sensación especial? Bueno, todo empezó hace mucho, cuando Walter Brown era el dueño del equipo. Tenía una teoría, que seguimos utilizando. Y es que el salario de un jugador viene determinado por lo que ven los entrenadores y lo que veo yo. Lo que determina el salario de un jugador es su contribución a la victoria, no sus logros estadísticos. No creo en las estadísticas. Hay demasiados factores que no se pueden medir. No se puede medir el corazón de un jugador de béisbol, su habilidad para rendir en el embrague, su disposición a sacrificar su ataque o a jugar una defensa fuerte. Mire, si juega con fuerza en la defensa y se concentra y trabaja duro, eso tiene que afectar a su ataque. Pero muchos jugadores de muchos equipos, lo único a lo que apuntan es a la ofensiva. Como en el béisbol dicen: «Llegué a los .300, así que debería conseguir mucho dinero». Siempre he eliminado la estadística del número de puntos que anota un tío. ¿Dónde los marcó? ¿Los marcó en la basura? ¿Los marcó cuando el partido estaba en juego? ¿Los marcó contra buenos oponentes? Hay muchos factores. Entonces, ¿parte del sistema de los Celtics es la forma en que establece los salarios? Bueno, no es solo la recompensa en dinero, es más que eso. Es como siempre dice Larry Bird antes de un gran partido: «Estaré preparado y los demás estarán preparados y vamos a ganar». No «Lo voy a ganar». Él dice:» _Estamos_ lo va a ganar». Larry Bird se emociona tanto al hacer el pase como al hacer el tiro. ¿Cuáles son los demás factores? Una cosa importante es la confianza dentro de nuestra organización. Realmente creo que la lealtad es una calle de doble sentido. Lamentablemente, en la mayoría de las empresas los directivos esperan la lealtad de los empleados, pero son muy reacios a fidelizarla. Hemos creado una organización en la que nos preocupamos por nuestra gente. Eso no significa que no pueda hacer operaciones. Debe tener cierta flexibilidad para que, si cree que puede mejorar su club, haga un intercambio. Pero a lo largo de los años hemos realizado muy pocas operaciones. Cualquiera que lleve con nosotros más de cinco o seis años normalmente termina su carrera aquí. Y cuando un jugador está al final de su carrera, no nos limitamos a decir: «Le pagamos, usted jugó. Nos vemos más tarde». La mayoría de nuestros jugadores se han retirado por sí mismos. Me lo dicen cuando creen que ya no pueden jugar. Los chicos de Jones, Cousy, Russell, Havlicek, Sanders, Nelson, Heinsohn... todos anunciaron su retiro sin ningún tipo de presión por mi parte. La gente que viene aquí se da cuenta de que si producen y hacen el trabajo como deben y son felices aquí, haremos todo lo que podamos por ellos. Y nos interesa lo que hacen cuando se van de aquí, cuando sus carreras terminan. ¿Qué más incluye la relación con los jugadores? Creo que los jugadores saben que si tomo una decisión, todos la apoyaremos. Los jugadores no me engañan porque yo no los engaño. No me dan lo que llamamos falsa estafa, cuando un tipo simplemente sigue las mociones, pero en realidad no se esfuerza mucho. ¿Cómo disciplina a sus atletas? Nos gusta que nuestros jugadores jueguen por diversión y que sean felices más que por miedo. Es así en cualquier negocio. Si tiene empleados que trabajan con miedo, no va a sacar ningún ingenio de ellos. No va a tener ningún empleado que se arriesgue o que se le ocurran ideas. Todo lo que tendrá son robots que hagan su trabajo, que tengan un enfoque discreto, que se mantengan alejados de los problemas. Pondrán su horario y se irán a casa. Pero prefiero que sea al revés. Así que hablamos con la gente. No los multamos indiscriminadamente. Muchos equipos tienen reglas que dicen que si llega tarde o pierde un avión, le imponen una multa. Tenemos reglas, pero las moderamos con piedad. Hablamos con la gente. Y nunca amenazamos a los empleados específicamente. Lo que hacía cuando era entrenador era lo siguiente: no diría que si hacían algo los multaría con mil dólares o los suspendería; simplemente diría que si hacían algo les rompería la joroba. Entonces se preguntarían, ¿qué va a hacer? ¿Cómo motiva a los jugadores? Orgullo, eso es todo. Orgullo de excelencia. Orgullo de ganar. Les digo a nuestros chicos: «¿No está bien ir todo el verano y decir que es miembro del mejor equipo de baloncesto del mundo?» Por supuesto, solíamos hacer cosas graciosas. Es decir, ¿cuántas veces puede entrar ahí y decir: «Ey, ganemos uno para el Gipper?» Así que un día le dije a uno de los jugadores, Frank Ramsey: «Ramsey, dé una charla motivadora». Así que se acercó a la pizarra y puso: «Si gana,$ 8.000. Si pierde,$ 4.000.» Y todos se separaron. Pero la mayor fuerza motivadora que puede tener es el anillo de campeonato. ¿Y los jugadores de los Celtics siempre han respondido a este tipo de enfoque? Verá, en los deportes tiene tantas cosas que no se esperan. Hay mucha incertidumbre. Así que cuando los jugadores se encuentran en una situación en la que la dirección tiene una gran integridad y pueden confiar en mi palabra o en la de cualquier otra persona de la organización, se sienten seguros. Y si los jugadores se sienten seguros, no quieren irse de aquí. Y si no quieren irse de aquí, van a hacer todo lo que puedan en la cancha para quedarse aquí. He rechazado muchos intercambios en los que podría haber conseguido un mejor jugador, pero no estaba del todo seguro de la química de la entrada de ese nuevo jugador. A pesar de que posea una habilidad dorada, su personalidad y la forma en que se lleva con sus compañeros de equipo pueden ser cosas que simplemente no quiera afrontar. Cuando piensa en hacer un intercambio o adquirir un nuevo jugador, ¿consulta a los jugadores? A veces, claro. Nuestros jugadores son muy inteligentes y quieren que los Celtics sean lo mejor posible. Así que hablaría con un primo, un Havlicek, Russell o Bird y le diría: «Ey, tenemos la oportunidad de conseguir tal y tal. ¿Qué opina?» ¿Por qué no les pregunta? Nunca he tenido el ego de pensar que lo sé todo. El cuerpo técnico también participa en todas las decisiones. Nunca me encargaría de forzar a ningún jugador a caer en la garganta del entrenador. Porque si le doy un jugador al entrenador y el entrenador no lo quiere, se resentirá y la producción de todo el equipo se verá afectada. Ahora que es presidente de los Celtics, ¿cuál es su relación con el cuerpo técnico? Es sencillo. No interfiero con los entrenadores del equipo. Si tienen algún problema o se les ocurre algo, acuden a mí y lo discutimos. Pero solo cuando preguntan. Porque lo peor que puede hacer una persona en mi posición es interferir. Lo ve en muchos otros equipos, en los que los directores generales piensan que saben más que los entrenadores y los ojeadores y realmente interfieren. Creo que los jugadores lo perciben y eso genera discordia. Afecta a la química del equipo. Tiene fama de negociador duro. La verdad es que no. ¿No? Sí, tengo fama de ser un negociador duro, pero no es así. Simplemente no me gusta cuando un tío entra con un jugador que vale la pena$ 100.000 y quiere un millón, pensando que negociaremos y él se marchará con$500,000. Lo que yo diría es: «Mire, esto es lo que vale el tío, según sus habilidades y su contribución al club de béisbol. Podemos dar o recibir unos miles, pero no me interesa un millón de dólares. Eso es todo. Y no hay nada que pueda hacer para hacerme cambiar de opinión. Así que no venga con un millón. Venga con dos millones. Llega con tres millones. No le servirá de nada». Yo diría: «Somos justos. Ahora, si el jugador paga sus cuotas y actúa, le pagaremos más. Pero primero tiene que ganárselo». ¿Y no reparte ventajas con sus jugadores? En absoluto. Les digo: «Mire, no estoy en el negocio de los coches. No me dedico al negocio inmobiliario ni a la banca. ¿Cuánto le cuesta jugar al baloncesto? Fijemos una cifra y hagamos eso. Si quiere un coche, compre un coche». Podría contarle historias de tipos que ganan un millón de dólares y quieren un$ 10 000 libras por entrar en el equipo de novatos. Les digo: «Le pago el mayor dinero que un novato haya recibido y si no entra en el equipo de novatos tengo que ser tonto». Hace mucho hincapié en el trabajo en equipo y en el orgullo de los Celtics. ¿Le molesta que haya un sindicato de jugadores? Al principio sí, claro. Creo que han hecho cosas buenas para los jugadores, de eso no cabe duda. Pero no les preocupa la propiedad. Ellos quieren esto, quieren aquello, y se da cuenta de que si se lo da todo, perderá dinero. Pero no les importa. No quieren enterarse de sus problemas. Están interesados en emplumar sus propios nidos. Se imaginan, ¿cuál es la diferencia? Así que el propietario vende las entradas. Siempre hay alguien con ego que compra otra franquicia, sobre todo por este factor de ego y la idea del reconocimiento nacional. Bueno, eventualmente eso también podría terminar. Muchos de esos superricos que se dedican a hacer deporte dicen que tienen tanto dinero que no les importa si pierden cinco millones de dólares al año. Entonces, en cuanto pierdan cinco millones de dólares, quieren irse. Todos quieren salir, corren como ladrones. No es realmente el dinero. Es el hecho de que gastaron el dinero, lo perdieron y aun así no ganaron. Pero tiene que haber un punto medio feliz. Tiene que haber un punto de encuentro en el que los jugadores se den cuenta de que si consiguen todo lo que quieren, el propietario no puede seguir en el negocio. A propósito de propietarios, ha trabajado para dos, ambos llamados Brown: Walter y John Y. Brown. Son como el día y la noche. Walter Brown fue uno de los mejores seres humanos con los que he estado asociado. He aprendido mucho de él. Demonios, trabajé para él 16 años y nunca tuve un contrato. ¿Nunca tuvo un contrato? ¿Cómo hacía negocios? Al final de cada año, decía: «¿Qué pasa el año que viene, Walter?» Él decía: «¿Qué quiere?» A veces le decía que no quería nada. No ganábamos dinero y el club era bastante bueno. A veces entraba y decía que quería más dinero. Él decía: «Está bien, ¿qué más quiere?» Yo diría: «Nada». Tendríamos una discusión de no más de un minuto. Acabábamos haciendo el trato en el baño cada vez. La puerta de su oficina estaba siempre abierta y siempre había alguien ahí. Antes me enfadaba. Yo diría: «Por el amor de Dios, ¿no podemos sentarnos y hablar?» Y él decía: «Está bien, vamos al baño y hagamos lo que pasa». ¿Qué hay del otro Sr. Brown, John Y? El otro Brown, tenía un ego tremendo, como si lo supiera todo. Solía llamar a diferentes directores generales de la liga para que les escogieran los sesos y le mentían. Le daban toda esta información y luego me llamaban y me preguntaban: «Ey, ¿qué es lo que realmente quiere ese tío?» Y hacía tratos. Bueno, hizo un gran negocio que podría haber destruido el equipo, sin siquiera consultarme. Trabajó 30 años para crear el equipo y la franquicia. ¿Podría un propietario destruirlo realmente? Sí que lo arruinó. Resulta que lo volvimos a armar, por suerte. Un tipo equivocado puede arruinarlo tan rápido que su cabeza nadará. ¿Cómo arruina una persona toda la franquicia? Por ejemplo, si hace un movimiento en falso y le cuesta unos cuantos millones de dólares. Si hace un intercambio por un jugador que recibe un millón de dólares al año y no produce, de repente se queda atrapado pagando tres o cuatro millones de dólares por una situación improductiva. Eso ocurre todo el tiempo en la liga, y la mayoría de estos tipos lo ignoran. Para mí, un jugador así es una distracción. ¿Cuál fue su enfoque para volver a unir al equipo? Tenía que empezar de cero. Elegí el mejor equipo de la liga y dije: «Tenemos que formar un equipo que sea competitivo con ese equipo». Bueno, no había manera de que pudiéramos hacerlo de inmediato. Se fija una meta, lo intenta durante dos o tres años, y dice al diablo que si tenemos que sufrir otro año, hagámoslo. Así que nos quedamos con Larry Bird, a pesar de que no podía jugar hasta dentro de un año. Luego hicimos un trato para Kevin McHale y Robert Parish. Y el propietario, Harry Mangurian, sabía lo que había que hacer y me apoyó. Tenía un avión privado en aquellos días, y volamos a Minnesota solo para echar un vistazo a Kevin McHale, así que Harry estaba con él. Con todo el dinero en juego, los propietarios, los grandes contratos, ¿ve el baloncesto profesional como un negocio o un deporte? En el fondo de su mente, no puede evitar pensar que es un negocio. Pero básicamente siempre he pensado que es una obra de amor. Siempre he anteponer la química y el rendimiento del club de béisbol. Mi principal preocupación siempre ha sido tener un equipo de baloncesto competitivo. Si tiene un equipo que a la gente le gusta ver porque los jugadores son carismáticos y se esfuerzan, juegan duro, juegan como si lo disfrutaran. Cuando lo tiene, atrae a la gente y gana dinero. Luego se ponen en marcha las prácticas comerciales. Ha pasado de ser entrenador de los Celtics a director general y ahora a presidente. ¿Ha cambiado de opinión sobre cómo dirigir la organización? En absoluto. Sigo intentando responder a todas las cartas que recibo porque así es como lo hacía siempre. Siempre le decía a la gente de la oficina principal que no quería que se diera ningún trato especial a los ricos que compraban palcos, como tampoco a los que compraban un$ 3 asientos en la planta superior. No quiero ver ninguna mezquindad con los clientes más pequeños. Son la columna vertebral de nuestro negocio. Una cosa que tenemos aquí son los modales. La persona que compra las entradas es nuestro pan de cada día y no lo olvidamos. Con demasiada frecuencia, cuando las personas se convierten en ejecutivos piensan que eso les da la llave del baño que nadie más tiene. De repente, sus cabezas se hacen más grandes que la talla de su camisa. Nunca he operado de esa manera. Mi puerta está abierta. Los chicos vienen a matar al toro y hablamos. Eso no significa que pueda dejar que se acerquen tanto como para que pierdan el respeto. Tiene que tener algún tipo de distancia sin ser un esnob. Demasiados ejecutivos se convierten en esnobs, sus egos son tan grandes. Pierden el contacto, se olvidan de lo que los llevó ahí. Después de un tiempo, ni siquiera les importan los nombres. Todo lo que hacen es recibir los informes todas las mañanas y analizar el resultado final. ¿Cree que dirigir los Celtics es como gestionar cualquier otro negocio? Sí. La gente dice que podría dirigir cualquier otro negocio. Solían poner en el periódico que debía hacerme cargo de los Medias Rojas o dirigir los Patriots. Pero eso no tiene sentido. No conozco el producto. Ese es uno de los grandes problemas del deporte actual. El viejo adagio es cierto, un poco de conocimiento es algo peligroso. Muchos propietarios que han tenido éxito en una cosa piensan que pueden elegir algo nuevo en unos meses. Entonces no pueden entender por qué no tienen éxito en el nuevo negocio. No se dan cuenta de que no tienen un conocimiento completo del producto. ¿Cómo conoció el producto? Bueno, pagué mis cuotas. Empecé como entrenador y, mientras entrenaba, también fui director general, secretario de ruta y cazatalentos. Trabajaba 16 o 17 horas al día. Jugábamos en Nueva York el jueves y en Boston el sábado. Le diría a alguien que se encargara de la práctica e iría a explorar, porque no tenía exploradores. No teníamos películas ni vídeos. Hoy tenemos a seis tipos haciendo lo que yo hacía antes. Ha formado parte de los Celtics durante más de 36 años. ¿Los Celtics se enorgullecen después de Red Auerbach? ¿Es usted el centro de todo esto? No, es un equipo. Ahora mismo todo el mundo es una pieza de la máquina. Si quita una pieza, haga lo mejor que pueda hasta que pueda sustituirla. Había un equipo de los Celtics antes que Larry Bird, habrá un equipo de los Celtics después de Larry Bird. Había un equipo de los Celtics antes que yo y habrá un equipo de los Celtics después de mí. Qué bien, no lo sé. Pero estará ahí. Entonces, ¿cuál es la receta secreta de Red Auerbach para crear la franquicia deportiva más exitosa de Estados Unidos? Creo que todo se debe al hecho de que los medios de vida de los jugadores dependen de su contribución a los Celtics, no a sí mismos. Y después de un tiempo creen en ello. Llévese a Bill Walton. Se puso en contacto conmigo cuando era agente libre y me preguntó si podía atraparlo. Así que le pregunté por qué quería jugar con los Celtics. Dijo que no era solo porque teníamos un equipo que era un contendiente y que se podía llevar muy bien con los chicos que teníamos. Además de eso, la química y la reputación de los Celtics lo convirtieron en un equipo en el que siempre había soñado jugar, lo cual me pareció muy amable. De hecho, cuando estaba en San Diego, vino a mi oficina a verme. Quería unas camisetas de los Celtics para sus hijos porque para él eso era lo que debería ser una franquicia deportiva. Así que resultó que lo teníamos. Y un día me dijo que estaba en el basurero. Le pregunté qué pasaba y me dijo que no sentía que estuviera contribuyendo al equipo. Le dije: «Por supuesto que está contribuyendo». «Pero no voy a marcar», dijo. «Ese es su problema», le dije. «Le preocupan las estadísticas». Le dije que no nos importaba lo que marcara. Lo único que nos interesaba era su contribución. ¿Se cayó? ¿Jugaba a la defensa? ¿Dirigió el tribunal? ¿Aprobó? Preguntó: «¿Quiere decir que realmente no le importa marcar?» Le dije: «En absoluto. No le afectará ni un ápice». Se le podía ver la cara iluminada. Y a partir de ese momento, fue un tipo diferente. Para empezar, siempre fue genial, pero esto lo hizo aún mejor. Se soltó. Y nunca buscó ver lo que marcaba. Lo único que miraba era si ganamos. Y era «nosotros», no «yo»