Recursos humanos debe hacer que el análisis de personas sea más fácil de usar

Resumen.

La gestión de los datos relacionados con los recursos humanos es fundamental para el éxito de cualquier organización. Y, sin embargo, el progreso en el análisis de RRHH ha sido glacialmente lento. Para mejorar este lamentable historial, las organizaciones deben estar en sintonía con factores que pueden «empujar» eficazmente las medidas y el análisis de recursos humanos a las audiencias, así como factores que pueden llevar efectivamente a otros a «extraer» esos datos para su análisis en toda la organización. Los factores de «empuje» incluyen la articulación de las conexiones entre el talento y el éxito estratégico, y el uso de herramientas y técnicas adecuadas para transformar los datos en conocimientos rigurosos y relevantes. Asegurarse de que los datos sean de alta calidad y el uso de los canales de comunicación adecuados también motivará a los tomadores de decisiones a actuar en función de estos conocimientos. Cuando los gerentes confían en los datos y entienden cómo se conectan al panorama más amplio, crea una sensación de «atracción»: están más motivados para actuar.

La gestión de los datos relacionados con los recursos humanos es fundamental para el éxito de cualquier organización. Y, sin embargo, el progreso en análisis de RRHH ha sido glacialmente lento. Empresas de consultoría en los EE. UU. y Europa lamento el lento progreso. Pero a Estudio analítico de Harvard Business Review de 230 ejecutivos sugiere una impresionante tasa de progreso anticipado: 15% dijo que usan» análisis predictivo basado en datos de RRHH y datos de otras fuentes dentro o fuera de la organización», mientras que el 48% predijo que lo harían en dos años. La realidad parece menos impresionante, ya que una encuesta global de IBM de más de 1.700 CEOs encontraron que el 71% identificó el capital humano como una fuente clave de ventaja competitiva, estudio global realizado por Tata Consultancy Services mostraron que solo el 5% de las inversiones en grandes datos correspondían a recursos humanos.

Recientemente, mi colega Wayne Cascio y yo nos planteamos la pregunta de por qué el progreso de los análisis de recursos humanos ha sido tan lento a pesar de muchas décadas de investigación y desarrollo de herramienta prácticas, un aumento exponencial de los datos disponibles de RRHH y evidencia consistente de que la mejora de los recursos humanos y la gestión del talento conduce a una organización más sólida rendimiento. Nuestro artículo en el Journal of Organizational Efictiveness: People and Performance analiza los factores que pueden «impulsar» eficazmente las medidas y el análisis de recursos humanos a las audiencias de una manera más impactante, así como factores que pueden llevar efectivamente a otros a «extraer» esos datos para su análisis en toda la organización.

En el lado del «empuje», los líderes de Recursos Humanos pueden hacer un mejor trabajo presentando métricas de capital humano al resto de la organización utilizando el marco LAMP:

• Lógica. Articular las conexiones entre el talento y el éxito estratégico, así como los principios y condiciones que predicen comportamientos individuales y organizacionales. Por ejemplo, más allá de proporcionar cifras que describan las tendencias en la composición demográfica de un puesto de trabajo, una lógica mejorada podría describir cómo la diversidad demográfica afecta a la innovación, o bien podría representar el proceso de movimiento de talentos para mostrar qué cuellos de botella afectan más al progreso profesional.
• Análisis. Utilizar herramientas y técnicas adecuadas para transformar los datos en conocimientos rigurosos y relevantes: análisis estadístico, diseño de investigación,. Por ejemplo, entender si la participación de los empleados provoca un mayor rendimiento laboral requiere un análisis más allá de las correlaciones que muestran la asociación, para asegurarse de que el razón no es simplemente que los mejores intérpretes se vuelven más comprometidos.
• Medidas. Cree números e índices precisos y verificados calculados a partir de sistemas de datos para que sirvan de entrada a los análisis, para evitar el compromiso de «entrada de basura» incluso con análisis adecuados y sofisticados.
• Proceso. Utilice los canales de comunicación adecuados, el tiempo y las técnicas para motivar a los responsables de la toma de decisiones a actuar sobre la perspectiva de los datos. Por ejemplo, los informes sobre el compromiso de los empleados a menudo se entregan tan pronto como se completa el análisis, pero resultan más impactantes si se entregan durante las sesiones de planificación empresarial y si muestran la relación entre el compromiso y los resultados específicos de enfoque, como innovación, costo o velocidad.

Wayne y yo observamos que la atención de RRHH se ha centrado típicamente en análisis sofisticados y en la creación de medidas más precisas y completas. Incluso el análisis más sofisticado y preciso debe evitar perderse en la aleación al estar integrado en un marco lógico que sea comprensible y relevante para los tomadores de decisiones (como mostrar la analogía entre el compromiso de los empleados y el compromiso con el cliente), o comunicándolo de manera que se comprometa a través de historias, analogías, y ejemplos familiares. Mi colega Ed Lawler y yo comparamos los resultados de las encuestas de más de 100 líderes de recursos humanos estadounidenses en 2013 y 2016 y descubrieron que los departamentos de RRHH que utilizan todos los elementos LAMP desempeñan un papel estratégico más fuerte en sus organizaciones. El equilibrio de estos cuatro factores de empuje crea una mayor probabilidad de que la mensajería analítica de RRHH llegue a los tomadores de decisiones correctos.

En el lado de atracción, Wayne y yo sugerimos que los líderes de Recursos Humanos y otros líderes de la organización consideren las condiciones necesarias para que las métricas de RRHH y la información analítica lleguen a la audiencia clave de los tomadores de decisiones e influencers, quienes deben:

• recibir los análisis en el momento adecuado y en el contexto adecuado
• atienden las analíticas y creen que los análisis tienen valor y que son capaces de utilizarlos
• creen que los resultados analíticos son creíbles y probablemente representen su «mundo real»
• percibir que el impacto de los análisis será grande y lo suficientemente convincente como para justificar su tiempo y atención
• entender que los análisis tienen implicaciones específicas para mejorar sus propias decisiones y acciones

Lograr mejoras en estos cinco factores de impulso requiere que los líderes de RRHH ayuden a los tomadores de decisiones a comprender la diferencia entre los análisis que se centran en el cumplimiento frente a la eficiencia departamental de RRHH, frente a los servicios de RRHH, frente al impacto de las personas en el negocio, frente a la calidad de los líderes que no son decisiones y comportamientos. Cada una de ellas tiene implicaciones muy diferentes para los usuarios de análisis. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de recursos humanos, cuadros de mando e informes no hacen estas distinciones, lo que deja a los usuarios navegar por un panorama de métricas a menudo confuso y extraño. Lograr un mejor «empuje» significa que los líderes de Recursos Humanos y sus electores deben prestar mayor atención a la forma en que los usuarios interpretan la información que reciben. Por ejemplo, la presentación de informes comparativos de retención de empleados y niveles de participación en todas las unidades de negocio llamará naturalmente la atención sobre aquellas unidades en las que la retención o contratación es más bajo, medio y más alto (a menudo representadas como rojo-amarillo-verde), y la decisión de hacer hincapié en la mejora de las unidades «rojas». Sin embargo, el rotación y el compromiso no afectan a todas las unidades de la misma manera, y puede ser que la decisión más impactante sea hacer una unidad verde «aún más verde». Sin embargo, sabemos muy poco acerca de si los usuarios no actúan en el análisis de RRHH porque no creen en los resultados, porque no ven las implicaciones como importantes, porque no saben cómo para actuar sobre los resultados, o alguna combinación de los tres. Prácticamente no hay investigación sobre estas preguntas, y muy pocas organizaciones realmente llevan a cabo el tipo de «grupos focales» de usuarios necesarios para responder a estas preguntas.

Un buen ejemplo es si los sistemas de recursos humanos realmente educan a los líderes empresariales sobre la calidad de sus decisiones de capital humano. Hacemos esta pregunta en la encuesta Lawler-Boudreau y constatamos constantemente que los líderes de Recursos Humanos califican este resultado de sus sistemas de análisis y recursos humanos más bajo (alrededor de 2,5 en una escala de 5 puntos). Sin embargo, las calificaciones más altas en este tema se asocian consistentemente con un papel más fuerte de RRHH en la estrategia, mayor efectividad funcional de RHH y un mayor rendimiento organizacional. Educar a los líderes sobre la calidad de sus decisiones de capital humano surge como una de las oportunidades de mejora más potentes en cada encuesta que hemos realizado en los últimos 10 años.

Para que los datos, las medidas y los análisis de recursos humanos funcionen de forma más efectiva se requiere una perspectiva más «centrada en el usuario». RRHH debe prestar más atención a las características del producto que empujan correctamente los mensajes de análisis hacia adelante y a los factores de atracción que hacen que los usuarios fundamentales demanden, comprendan y utilicen esos análisis. Al igual que prácticamente todos los sitios web, aplicaciones y productos en línea se modifican constantemente en respuesta a los datos sobre la atención y las acciones del usuario, las métricas de recursos humanos y el análisis deben mejorarse aplicando herramientas de análisis a la propia experiencia del usuario. De lo contrario, todos los datos de recursos humanos del mundo no le ayudarán a atraer y retener el talento adecuado para hacer avanzar su negocio.

— Escrito por John Boudreau