Recordatorio: a los clientes les importa cómo trata a sus empleados

A medida que las empresas buscan el talento que necesitan para el futuro y, especialmente, a medida que la edad media de los trabajadores estadounidenses sigue aumentando, algunas empresas pueden verse tentadas a utilizar prácticas de talento sesgadas. Según un informe reciente, por ejemplo, IBM supuestamente ha estado despidiendo sistemáticamente a trabajadores mayores de 40 años, quizás para labrarse una reputación como una marca más joven y con visión de futuro. Pero las prácticas laborales sesgadas no solo afectan a la composición de la fuerza laboral de una empresa, sino que también afectan a la forma en que los clientes, los inversores y otras partes interesadas ven a la empresa. Y como sabemos que la diversidad es buena para los resultados y ayuda a las empresas a crear las culturas que desean, contratar solo a tipos específicos de empleados puede resultar contraproducente en la mayoría de los sentidos.

••• Dos noticias hablan de cómo las empresas se enfrentan a críticas por la forma en que moldean su fuerza laboral. En primer lugar, exempleados de IBM han iniciado una demanda colectiva contra la empresa por discriminación por edad. La demanda acusa a IBM de despedir sistemáticamente a empleados de más edad en un esfuerzo por formar una fuerza laboral más joven y, presumiblemente, más conocedora de la tecnología. Hace unos meses ProPublica[denunció](https://features.propublica.org/ibm/ibm-age-discrimination-american-workers/) que en los últimos cinco años IBM ha despedido a más de 20 000 trabajadores estadounidenses de 40 años o más. En segundo lugar, compañías como Nebraska Furniture Mart y JK Moving Services[enfrentarse a un traje](https://www.nytimes.com/2018/09/18/business/economy/facebook-job-ads.html) de la ACLU por utilizar las herramientas publicitarias de Facebook para segmentar anuncios de empleo exclusivamente a hombres jóvenes. La ACLU alega que muchos de los trabajos estaban en «campos obreros bien remunerados de los que tradicionalmente se ha excluido a las mujeres», como vendedores de neumáticos, mecánicos, conductores de camiones y técnicos. La demanda también nombra a Facebook como demandado por su papel al permitir a las empresas dirigirse a grupos demográficos específicos. A medida que las empresas busquen el talento que necesitan para el futuro y, especialmente, a medida que la edad media de los trabajadores estadounidenses siga aumentando, es probable que más empresas adopten prácticas similares. Y es comprensible que las empresas busquen ciertos tipos de empleados para pulir su reputación. Puede que IBM quiera reformularse como una marca más joven y con visión de futuro, por ejemplo, y cultivar activamente una fuerza laboral juvenil sin duda ayudaría a esa causa tanto entre los empleados como entre los clientes. Pero aun ignorando la injusticia (e ilegalidad) fundamental de las prácticas laborales sesgadas, estas prácticas representan riesgos importantes para las empresas que las practican, entre los que destaca el elevado coste de las demandas y los acuerdos. Las empresas están siendo objeto de un creciente escrutinio por parte de los medios de comunicación, los clientes, los inversores y otras partes interesadas por prácticas organizativas que antes estaban ocultas al público. Las personas ahora tienen acceso a la información, incluidos los salarios y prestaciones de las empresas, las políticas de acoso sexual y la participación en temas políticos. Además, las redes sociales dan a los consumidores una voz con la que pronunciarse en contra de las empresas que consideran injustas o irresponsables, y esperan que esas empresas escuchen y respondan. Especialmente las personas destacadas, las que tienen seguidores en las redes sociales que ascienden a decenas o cientos de miles, o incluso millones, pueden tener tanta influencia en las empresas como lo han hecho los medios de comunicación tradicionales en el pasado. Mientras tanto, las empresas están intentando utilizar las redes sociales para captar a los clientes en una comunicación bidireccional y personal, de modo que deben abordar las preocupaciones que las personas plantean y las críticas que lanzan. Los líderes empresariales deben reconocer que las prácticas de empleo de una empresa pueden moldear la percepción de la marca tanto como las iniciativas de marketing tradicionales. Firma de relaciones públicas Weber Shandwick[encontrado](https://www.webershandwick.com/wp-content/uploads/2018/04/CEO_Spotlight_ExecSummary.pdf) que cuando los consumidores hablan sobre las empresas, los cinco temas principales incluyen la forma en que tratan a sus empleados y las noticias sobre su participación en escándalos o fechorías. Y Edelman[informes](https://www.edelman.com/trust2017/) que ninguna acción de una empresa está más interconectada con su capacidad de generar confianza en el público que «tratar bien a los empleados». Por eso, en su búsqueda de empleados con las habilidades y los perfiles deseables, las empresas deben asegurarse de no alejar a los clientes y otras partes interesadas. Después de todo, ¿alguna empresa realmente quiere tener una reputación como empresa que no emplee a trabajadores mayores ni a mujeres? Los sesgos en las prácticas laborales también presentan otro conjunto de riesgos, los que surgen dentro de la organización. Si todos los empleados provienen del mismo grupo demográfico, la falta de diversidad puede provocar una cultura laboral insular. La cultura del «hermano» que ha plagado a Uber y otras empresas de Silicon Valley es solo un ejemplo de la disfunción que puede resultar de las prácticas de contratación que dan prioridad a un grupo demográfico. Una empresa que carece de diversidad en su fuerza laboral tampoco obtiene tan buenos resultados en cuanto a la rentabilidad financiera,[informes](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters) McKinsey. La diversidad también ha sido[encontrado](/2013/12/how-diversity-can-drive-innovation) para impulsar el crecimiento y la innovación, de modo que las empresas que contratan solo para un tipo específico de empleado puedan quedar por detrás de sus competidores. Además, seleccionar a los empleados para que se ajusten a un perfil demográfico determinado puede provocar que la empresa pase por alto lo que se ajusta a sus valores. Los empleados que se alinean con los valores fundamentales de la empresa tienen más probabilidades de saber intuitivamente cómo deben pensar y actuar, de estar más motivados para hacer un esfuerzo adicional cuando es necesario y de apoyar las operaciones y aspiraciones de la empresa. Por el contrario, los empleados que no valoran la cultura de la empresa pueden sentir menos afinidad con la empresa, por lo que la empresa puede tener dificultades para retenerlos, lo que se traduce en una costosa rotación. Además, si bien es más probable que los empleados de una edad o sexo determinados tengan las habilidades, la experiencia y las capacidades deseables, no hay garantía de que tengan un alto rendimiento. E incluso si lo son, las personas con alto desempeño que no apoyan los valores de la empresa socavan su cultura. Como Jack Welch, exdirector ejecutivo de GE, y Suzy Welch[escribir](http://fortune.com/2012/04/12/goldman-sachs-and-a-culture-killing-lesson-being-ignored/), una cultura sólida —y empleados que se alineen con ella— es tan importante que «tiene que colgar —públicamente— a las personas de su entorno que la destruyan». Con tanto en juego, las empresas deben actuar con cuidado. Sus prácticas de talento no solo están moldeando la composición de su fuerza laboral, sino que también están moldeando su reputación, rendimiento y cultura.