Reconstruir las relaciones entre los equipos en un lugar de trabajo híbrido

El año que viene inventando nuestro camino hacia el aspecto que tengan nuestros lugares de trabajo ofrece una oportunidad maravillosa para refrescar y reinventar las relaciones interfuncionales. Trabajar para restablecer estos vínculos es especialmente importante porque la mayoría de las personas no volverán a trabajar como las mismas personas que antes de la pandemia; los últimos 18 meses nos han cambiado a todos de alguna manera. La fragmentación organizacional no es un subproducto del trabajo remoto. Se debe a la falta de una construcción intencional de puentes para vincular grupos y regiones discretos. No cabe duda de que los silos prevalecían antes de la pandemia: el trabajo híbrido no ha hecho más que crear nuevos requisitos para conectar de forma eficaz a los equipos que deben trabajar juntos para lograr resultados compartidos. El autor ofrece tres enfoques para ayudar a los líderes y sus equipos a restablecer conexiones sólidas más allá de los límites de la organización a medida que pasan a entornos de trabajo híbridos.

••• A medida que las personas regresan poco a poco a algún tipo de lugar de trabajo híbrido, hay que reconstruir los lazos que las unen entre sí. Durante los últimos 18 meses, la mayoría de las organizaciones han sufrido algún grado de fractura debido a la presión de las conexiones sociales y la cohesión cultural. Los desafíos de[trabajo remoto](/2021/03/what-is-your-organizations-long-term-remote-work-strategy), una incertidumbre dramática, el torpe proceso de averiguar qué [volver a la oficina](/2021/06/how-to-lead-your-team-through-the-transition-back-to-the-office) podría tener el aspecto, y el[éxodo masivo](/2021/09/who-is-driving-the-great-resignation) de los trabajadores hartos de las culturas que los hacen sentir devaluados han servido para amenazar el sentido de comunidad. Además de todo eso, la mayoría de nuestras interacciones de trabajo remoto se han realizado con nuestros colegas inmediatos y se han centrado en gran medida en las tareas en cuestión:[investigación](https://www.nature.com/articles/s41562-021-01196-4) de Microsoft sugiere que la colaboración interfuncional se redujo un 25% a medida que las interacciones _dentro_ los grupos aumentaron durante la pandemia. Pero la fragmentación no es un subproducto del trabajo remoto. Es el resultado de la falta de construcción de puentes intencional para vincular grupos y regiones discretos. No cabe duda de que los silos prevalecían antes de la pandemia: el trabajo híbrido no ha hecho más que crear nuevos requisitos para conectar de forma eficaz a los equipos que deben trabajar juntos para lograr resultados compartidos. Trabajar para recuperar los lazos es especialmente importante porque la mayoría de las personas no volverán a trabajar como las mismas personas que antes de la pandemia; los últimos 18 meses nos han cambiado a todos de alguna manera. Nuestros valores y prioridades han cambiado. Nuestro sentido del significado y el propósito se han ampliado. Nuestra ansiedad ha aumentado. Para algunos, la tolerancia aumentó, mientras que para otros disminuyó. En resumen, tenemos que volver a familiarizarnos con las personas que tenemos cada uno _convertirse_. De lo contrario, nuestros sesgos naturales que se formaron sobre quién es cada uno de nosotros _eran_ se hará efecto y creará una disonancia inútil a medida que reaccionamos unos ante otros como lo hacíamos antes de la pandemia. Por ejemplo, un ejecutivo dijo de su colega: «Antes tenía el mejor sentido del humor, pero ahora bromea diciendo que siempre se ríe y no reacciona». No había tenido en cuenta que estaba agotada emocionalmente porque su familia se vio especialmente afectada por la COVID-19. Estos son tres enfoques que he visto que ayudan a los líderes y sus equipos a restablecer conexiones sólidas más allá de los límites de la organización a medida que pasan a entornos de trabajo híbridos. ## Crear nuevas identidades compartidas Los humanos son[naturalmente tribal](https://www.researchgate.net/publication/331823894_Tribalism_is_Human_Nature) seres. Nos unimos a nuestro grupo inmediato y nos identificamos por un estrecho margen. Por defecto, los que están fuera del grupo son «otros» y es probable que no se pueda confiar en ellos. Este tipo de pensamiento de nosotros, ellos, se intensificará si no se fortalecen las conexiones interfuncionales. Permitir que las personas establezcan nuevas identidades compartidas que las unan entre sí de manera más amplia ayuda a reorientar sus cerebros hacia nuevas relaciones, viendo a los colegas que alguna vez fueron «ellos» con nuevos ojos. Una investigación de Jay Van Bavel de la Universidad de Nueva York descubrió que nuestro cerebro se aleja rápidamente de los sesgos que antes teníamos[cuando trabajamos juntos en solidaridad](https://behavioralscientist.org/power-of-us-from-strangers-to-teammates-how-getting-on-the-same-wavelength-might-be-more-than-a-metaphor/). En uno [experimento](https://www.hachettebookgroup.com/titles/jay-j-van-bavel-phd/the-power-of-us/9780316538428/) mediante imágenes cerebrales, un grupo de personas cuyas amígdalas revelaban una variedad de sesgos implícitos sobre ciertos tipos de personas mostraron que esos sesgos se redujeron drásticamente cuando se les dijo a los participantes que ese mismo tipo de personas estaban ahora «en su nuevo equipo». Cuanto más nos afiliemos a nuestra tribu de «nosotros», más forasteros se convierten en «ellos». La solución pasa por ampliar la definición de nosotros. En una organización, para acabar con el tribalismo poco saludable, creamos equipos multifuncionales para que asumieran la responsabilidad de varios aspectos de la salud cultural de la organización. Los equipos se centraban en cosas como el aprendizaje y la educación, la innovación, la creación de comunidades y la salud laboral híbrida, y estaban compuestos por miembros de numerosas funciones y regiones, todos con recursos y poderes para actuar. Crear una afinidad con un equipo con un propósito más amplio ayudó inmediatamente a mejorar la cohesión y la colaboración en toda la organización. ## Acelere la solidaridad Recientes[investigación](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours?cid=soc-web) de McKinsey reveló que lo que más impulsó a las personas a dejar de fumar era no sentirse valoradas (en otras palabras, que ellos y su trabajo importaban) y carecer de un sentido de pertenencia. Les faltaba lo que yo llamo[solidaridad organizativa](/2021/10/to-retain-employees-give-them-a-sense-of-purpose-and-community): crear vínculos fuertes entre sí y con un propósito compartido para que la gente nunca cuestione ninguno de los dos. Las relaciones entre funciones son especialmente difíciles de formar con solidaridad cuando hace mucho tiempo que no se ve ni habla. En una organización de clientes en la que se produjeron muchos cambios en una división durante la pandemia (un nuevo diseño de la organización, nuevas personas y cambios en las funciones de las personas), hicimos un exhaustivo[reincorporación](/2021/08/its-time-to-re-onboard-everyone) de todos los miembros de la organización. Los líderes se dieron cuenta de que si no igualábamos las condiciones para todos, la confianza tardaría demasiado en generarse. En una sesión de dos días de conversaciones de todos contra todos, la gente se reunió para «volver a reunirse por primera vez... de nuevo». Cada persona acudió preparada para compartir sus respuestas a cinco indicaciones: 1. Lo más importante que me ha cambiado desde que comenzó la pandemia es... 2. Lo que más me preocupa de volver a trabajar con nuestro enfoque híbrido es... 3. Lo que más me entusiasma es la habilidad de este equipo para... 4. La ayuda que necesito para tener éxito en este equipo es... 5. La contribución que creo que puedo hacer a su éxito es... Fueron dos días sinceros, llenos de emociones y sorpresas para el grupo. Lo más notable fueron los numerosos comentarios de los empleados titulares sobre ver a sus compañeros de larga data desde una nueva perspectiva y, al mismo tiempo, acelerar la confianza con sus nuevos colegas. Un participante lo dijo bien: «Mi posición por defecto en otros departamentos ha sido asumir lo peor. Pero cuando se presentaron con ese nivel de compromiso conmigo, supe que tenía que confiar en ellos». Estos resultados son una prueba más de lo que es mío[Estudio longitudinal de 15 años](/2021/06/build-your-reputation-as-a-trustworthy-leader) revelado: Las relaciones interfuncionales más sólidas tienen seis veces más probabilidades de producir un comportamiento confiable. A medida que comience a hacer que las personas vuelvan a trabajar de cualquier forma, invierta tiempo en restablecer las relaciones no solo dentro de su equipo, sino también entre su equipo y los principales socios de la organización. Aproveche la oportunidad para deshacerse del equipaje viejo con[rivalizando](/2018/09/how-to-permanently-resolve-cross-department-rivalries) socios multifuncionales y empezar de nuevo fortaleciendo los lazos débiles. ## Cree cohortes de aprendizaje sobre liderazgo El principal determinante de la salud multifuncional es la calidad de[liderazgo](/2019/05/cross-silo-leadership) por encima de los equipos que deben cooperar para hacer las cosas. Los líderes que modelan la empatía, la curiosidad, el dominio de los conflictos y un deseo genuino de crear un éxito compartido generalizado crean las asociaciones interfuncionales más sólidas. Pero estas habilidades de liderazgo no suelen ser algo natural, especialmente para los líderes muy orientados a los resultados que se han criado en entornos demasiado jerárquicos. He descubierto que la manera más rápida de crear líderes multifuncionales fuertes y consistentes es sumergirlos juntos en cohortes de desarrollo del liderazgo. En casi una docena de organizaciones, hemos creado cohortes de 12 a 16 líderes que viajan juntos en su propio aprendizaje y formación durante 6 a 12 meses. El contenido se centra en las habilidades y los conocimientos clave que necesitan para impulsar los resultados compartidos que deben producir sus funciones. Hace poco, hemos orientado el contenido a la forma en que la organización necesita replantearse el liderazgo en un lugar de trabajo híbrido. Los subequipos pequeños dedican tiempo a proyectos reales alineados con los objetivos estratégicos que crean valor añadido para la organización, y se asignan parejas de «entrenadores entre pares» que se reúnen semanalmente para intercambiar comentarios y consejos sobre las áreas de desarrollo identificadas. He descubierto que las relaciones que se forman durante estos viajes de cohorte se mantienen profundas durante años después de su tiempo inicial juntos. A medida que devuelva a los líderes a su «nueva normalidad», invierta en su desarrollo mediante el establecimiento de comunidades de aprendizaje de cohortes que los unan entre sí y con sus aspiraciones organizativas compartidas. Naturalmente, transferirán su nueva orientación más amplia a sus equipos, quienes a su vez se conectarán de manera más eficaz con sus compañeros multifuncionales. * * * El año que viene inventando nuestro camino hacia el aspecto que tengan nuestros lugares de trabajo ofrece una oportunidad maravillosa para refrescar y reinventar las relaciones más importantes de nuestras organizaciones: las que, juntas, crean resultados y cohesión para la empresa que ningún equipo podría crear por sí solo. No lo desperdicie.