Reconstrucción de las relaciones entre los equipos en un lugar de trabajo híbrido

Resumen.

El próximo año de inventar nuestro camino hacia lo que sea que se vean nuestros lugares de trabajo ofrece una maravillosa oportunidad para refrescar y reinventar las relaciones interfuncionales. Trabajar para reconstruir estos vínculos es especialmente importante porque la mayoría de las personas no volverán a trabajar como lo eran antes de la pandemia; los últimos 18 meses nos han cambiado a todos de alguna manera. La fragmentación organizacional no es un subproducto del trabajo remoto. Es el resultado de la falta de construcción intencional de puentes para vincular grupos y regiones discretos. Sin duda, los silos prevalecían antes de la pandemia: el trabajo híbrido simplemente ha creado nuevos requisitos para conectar eficazmente a los equipos que deben trabajar juntos para lograr resultados compartidos. El autor ofrece tres enfoques para ayudar a los líderes y sus equipos a restablecer conexiones sólidas a través de los límites de la organización a medida que cambian a entornos de trabajo híbridos.

A medida que las personas regresan lentamente a algún tipo de lugar de trabajo híbrido, los vínculos que las vinculan entre sí deben reconstruirse. En los últimos 18 meses, la mayoría de las organizaciones han experimentado algún grado de fractura a medida que las conexiones sociales y la cohesión cultural se han visto tensas. Los desafíos de trabajo remoto, la dramática incertidumbre, el torpe proceso de averiguar qué volver a la oficina podría parecerse, y eléxodo masivo de trabajadores hartos de culturas que los hacen sentir devaluados han servido para amenazar un sentido de comunidad. Además de todo eso, la mayoría de nuestras interacciones de trabajo a distancia se han realizado con nuestros colegas inmediatos y se han centrado en gran medida en las tareas en cuestión, investigación de Microsoft sugiere que la colaboración multifuncional disminuía un 25% a medida que las interacciones dentro los grupos aumentaron durante la pandemia.

Pero la fragmentación no es un subproducto del trabajo remoto. Es el resultado de la falta de construcción de puentes intencional para vincular grupos y regiones discretos. Sin duda, los silos prevalecían antes de la pandemia: el trabajo híbrido simplemente ha creado nuevos requisitos para conectar eficazmente a los equipos que deben trabajar juntos para lograr resultados compartidos.

Trabajar para reconstruir los bonos es especialmente importante porque la mayoría de las personas no volverán a trabajar como lo eran antes de la pandemia; los últimos 18 meses nos han cambiado a todos de alguna manera. Nuestros valores y prioridades han cambiado. Nuestros sentidos del significado y el propósito se han ampliado. Nuestra ansiedad ha aumentado. Para algunos, la tolerancia aumentó, mientras que para otros disminuyó. En resumen, tenemos que volver a familiarizarnos con quién tenemos cada uno convertir. De lo contrario, nuestros sesgos naturales que se formaron sobre quién cada uno de nosotros eran entrará en acción, creando una disonancia inútil a medida que reaccionamos unos a otros como lo hacíamos antes de la pandemia. Por ejemplo, un ejecutivo dijo de su colega: «Solía tener el mejor sentido del humor, pero ahora hago bromas de que siempre se reía al no tener ninguna reacción». No había considerado que estaba emocionalmente agotada porque su familia se vio especialmente afectada por el Covid-19.

Aquí hay tres enfoques que he visto que ayudan a los líderes y a sus equipos a restablecer conexiones sólidas a través de los límites de la organización a medida que pasan a entornos de trabajo híbridos.

Crear nuevas identidades compartidas

Los seres humanos son naturalmente tribal seres. Nos unimos y nos identificamos estrechamente como uno de nuestro grupo inmediato. De forma predeterminada, los que están fuera del grupo son «otros» y es probable que no se confíe en ellos. Este tipo de pensamiento se intensificará si no se fortalecen las conexiones interfuncionales. Permitir que las personas establezcan nuevas identidades compartidas que las vinculen entre sí de manera más amplia ayuda a reorientar sus cerebros hacia nuevas relaciones, viendo a colegas que alguna vez fueron «ellos» con ojos nuevos.

La investigación de Jay Van Bavel, de NYU, descubrió que nuestro cerebro se aleja rápidamente de los sesgos previamente mantenidos cuando trabajamos juntos en solidaridad. En uno experimento usando imágenes cerebrales, un conjunto de personas cuyas amígdalas revelaron una variedad de sesgos implícitos sobre ciertos tipos de personas demostraron que esos sesgos se redujeron drásticamente cuando se les dijo a los participantes que esos mismos tipos de personas ahora estaban «en su nuevo equipo». Cuanto más nos afiliamos a nuestra tribu «nosotros», más forasteros se vuelven «ellos». La solución requiere ampliar la definición de nosotros.

En una organización, para acabar con el tribalismo malsano, establecimos equipos multifuncionales para asumir la responsabilidad de varios aspectos de la salud cultural de la organización. Los equipos se centraron en cosas como el aprendizaje y la educación, la innovación, la construcción de la comunidad y la salud laboral híbrida, y estaban compuestos por miembros de numerosas funciones y regiones, todos con recursos y facultades para actuar. Crear una afinidad con un equipo con un propósito más amplio ayudó de inmediato a mejorar la cohesión y la colaboración en toda la organización.

Acelerar la solid

Recientes investigación de McKinsey reveló que los impulsores más fuertes de que la gente dejara de fumar no era sentirse valorada (en otras palabras, como si ellos y su trabajo importaran) y carecían de un sentido de pertenencia. Les faltaba lo que llamo solidaridad organizacional: crear fuertes lazos entre sí y con un propósito compartido para que la gente nunca se cuestione.

Las relaciones entre funciones son especialmente difíciles de formar con solidaridad cuando no se han visto o hablado en mucho tiempo. En una organización cliente en la que había habido muchos cambios en una división durante la pandemia (un nuevo diseño de organización, nuevas personas y cambios en los roles de las personas), hicimos una reincorporación de todos los miembros de la organización. Los líderes se dieron cuenta de que si no nivelábamos el campo de juego para todos, la confianza tardaría demasiado en construirse. En una sesión de dos días de conversaciones por turnos, la gente se reunió para «reunirse por primera vez... otra vez». Cada persona vino preparada para compartir sus respuestas a cinco preguntas:

1. Lo más importante que es diferente en mí desde que comenzó la pandemia es...
2. Lo que más me preocupa de volver a trabajar en nuestro enfoque híbrido es...
3. Estoy muy entusiasmado con la capacidad de este equipo para...
4. La ayuda que necesito para tener éxito en este equipo es...
5. La contribución que creo que puedo hacer a tu éxito es...

Fueron dos días sinceros llenos de emociones y sorpresas para el grupo. Los más notables fueron los muchos comentarios de los empleados permanentes sobre ver a sus colegas de larga data bajo una nueva luz mientras aceleran la confianza con sus nuevos colegas. Un participante lo dijo bien: «Mi posición por defecto con otros departamentos ha sido asumir lo peor. Pero cuando aparecieron con ese nivel de compromiso conmigo, supe que tenía que confiar en ellos». Estos resultados son una prueba más de lo que me pertenece Estudio longitudinal de 15 años revelado: Las relaciones interfuncionales más sólidas tienen seis veces más probabilidades de producir un comportamiento confiable.

A medida que comiences a traer a las personas al trabajo en cualquier forma que adopte, invierte el tiempo para restablecer las relaciones no solo dentro de tu equipo, sino también entre tu equipo y los socios organizacionales clave. Aproveche la oportunidad de arrojar equipaje viejo con rivalidad socios interfuncionales y comience de nuevo fortaleciendo los lazos débiles.

Crear cohortes de aprendizaje de liderazgo

El determinante definitivo de la salud interfuncional es la calidad de liderazgo sobre los equipos que deben cooperar para hacer las cosas. Los líderes que modelan la empatía, la curiosidad, el dominio de los conflictos y un deseo genuino de crear un éxito compartido generalizado construyen las asociaciones interfuncionales más sólidas. Pero estas habilidades de liderazgo no suelen ser naturales, especialmente para los líderes altamente orientados a los resultados que se han criado en entornos demasiado jerárquicos.

He descubierto que la forma más rápida de construir líderes multifuncionales fuertes y consistentes es sumergirlos juntos en cohortes de desarrollo de liderazgo. En casi una docena de organizaciones, hemos creado cohortes de 12 a 16 líderes que viajan juntos en su propio aprendizaje y formación durante 6 a 12 meses. El contenido se centra en las habilidades y los conocimientos clave que necesitan para impulsar los resultados compartidos que deben producir sus funciones. Recientemente, hemos orientado el contenido a cómo la organización necesita repensar el liderazgo en un lugar de trabajo híbrido. Los subequipos pequeños dedican tiempo a proyectos reales alineados con objetivos estratégicos que crean valor agregado para la organización, y se asigna a pares de «entrenadores pares» que se reúnan semanalmente para intercambiar comentarios y consejos sobre las áreas de desarrollo identificadas. He descubierto que las relaciones que se forman durante estos viajes de cohorte permanecen profundas durante años más allá de su tiempo inicial juntos.

A medida que lleve a los líderes a su «nueva normalidad», invierta en su desarrollo estableciendo comunidades de aprendizaje de cohortes que los vinculen entre sí, y con sus aspiraciones organizativas compartidas. Naturalmente, enviarán en cascada su nueva orientación más amplia a sus equipos, quienes a su vez se conectarán más eficazmente con sus compañeros interfuncionales.

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El próximo año de inventar nuestro camino hacia lo que sea que se vean nuestros lugares de trabajo ofrece una maravillosa oportunidad para refrescar y reinventar las relaciones más importantes en nuestras organizaciones: las relaciones entre aquellos que, juntos, crean resultados y cohesión para la empresa que ningún equipo podría crear en su propio. No lo malgastes.

— Escrito por Ron Carucci