Reconocer el propósito de su cliente es clave para el crecimiento

Muchas organizaciones pasaron 2020 luchando para ponerse al día con las tendencias de hace décadas, como trabajar desde casa, comercio en línea y eventos virtuales. Lo que había sido durante mucho tiempo una prioridad se había convertido repentinamente la prioridad, y demasiadas empresas se encontraron sin preparación. A medida que las cosas se abren en 2021, otras tendencias previas a la pandemia están revelando su importancia para el éxito posterior a la pandemia, incluyendo el propósito, la experiencia del cliente y su papel combinado en la promoción del crecimiento.

Ahora parece que cada mes una empresa anteriormente conocida por su dedicación desapasionada a las ganancias y la eficiencia lanza una declaración de propósito nuevo y emotivo. Aunque estas declaraciones meticulosamente elaboradas están en tendencia con capitalismo de las stakeholder, las empresas que no van más allá de inspirar oohs y aahs de solidaridad entre clientes, empleados y accionistas pueden estar preparándose para una reacción negativa y perdiendo su oportunidad de crecimiento transformacional más importante.

Además de ser loables y cada vez más necesarios, los enfoques tradicionales para obtener beneficios a través del propósito, como la 1% para el planeta y Toms Shoes comprar un par, regalar un par — han demostrado ser un buen lugar para empezar para muchos. Considere Bank of the West, una filial de BNP Paribas (divulgación completa: tanto Bank of the West como BNP Paribas son clientes de Accenture). En 2018, el equipo de liderazgo comprometidos a industrias que no financian, como el fracking, el carbón, la perforación ártica y el tabaco; priorizaron la financiación de las energías renovables; y conectaron directamente sus productos financieros con causas específicas. En los ocho meses que siguieron, según la compañía CMO Ben Stuart, vieron un crecimiento de nuevos clientes del 37% —el más fuerte de su historia— y un crecimiento sostenido del 25% o superior.

Pero para aprovechar plenamente el crecimiento impulsado por propósitos, es importante considerar el propósito de manera más amplia que adoptar causas sociales o ambientales, prácticas de sostenibilidad o declaraciones de propósitos piadosos. Empresas superan significativamente a los competidores sobre el crecimiento, la rentabilidad, la diferenciación, el liderazgo de categorías y la lealtad a largo plazo de clientes y empleados al considerar tres niveles de propósito: empresa, marca y propósito del cliente, y luego optimizando sus productos, personas, procesos, políticas, tecnología, operaciones y métricas para ofrecer experiencias alineadas con esos propósitos. Aquí está cómo empezar.

Considere tres niveles de propósito

Propósito Big-P (Empresa)

El propósito Big-P describe el papel de la compañía en el mundo. El propósito del gigante de las comunicaciones Verizon es: «Creamos las redes que impulsa al mundo hacia adelante». (Verizon también es un cliente de Accenture.) Estas nueve palabras describen no sólo lo que hace Verizon, sino por qué lo hacen. Los empleados pueden ver el mayor impacto de su trabajo, y los clientes pueden ver una razón para elegir Verizon.

Los propósitos de la empresa galvanizan mejor a los clientes cuando el propósito declarado refleja uno de la empresa acciones con ellos, no sólo lo que hace la empresa para ellos. Por ejemplo, el propósito de mi firma Accenture es «cumplir la promesa de la tecnología y el ingenio humano». Esto describe lo que nuestra gente y nuestros clientes hacen juntos todos los días. Ayuda a guiar las decisiones y acciones de millones de empleados (los nuestros y los de nuestros clientes) en todo el mundo.

Propósito medio P (marca)

Mientras que el propósito Big-P representa el papel de una empresa en el mundo, el propósito medio P representa su papel en la vida de los clientes . Las empresas con una sola marca pueden optar por el propósito de empresa y marca para ser uno y el mismo. O pueden optar por tener distintos propósitos de empresa y marca, especialmente si tienen varias divisiones que atienden diferentes necesidades de los clientes.

Por ejemplo, Kimberly-Clark (también un cliente Accenture) tiene un propósito distinto para Huggies, su marca de pañales para bebés: «Ayudando a navegar por las incógnitas de la niñez». Esta declaración refleja perfectamente las necesidades insatisfechas, quizás inarticuladas, de los clientes de Huggies, que van más allá de los pañales. Y con esta declaración, los padres primerizos podrían sentir que Huggies los entiende, lo que lleva a su confianza en Huggies y, en última instancia, en su elección. Pero este propósito no encajaría con otras marcas de Kimberly-Clark como Kleenex, Cottonelle, Depends o Kotex porque esas marcas juegan un papel diferente en la vida de los clientes.

Es importante destacar que las declaraciones de propósito como las anteriores que elevan los motivos de una empresa también elevan las expectativas de los clientes. Los propósitos declarados son promesas hechas. Así que si una empresa no cambia la forma en que opera para alinearse con su propósito declarado, se deja vulnerable a acusaciones de señalización de virtudes, lavado verde, o generalmente estar llena de ello si sus acciones no están a la altura de sus palabras. Y con la velocidad y el alcance de las redes sociales, los líderes de la compañía pueden encontrarse luchando contra una tormenta de RR.PP. antes de que siquiera sepan qué lo causó.

Muchos han aprendido esto de la manera difícil, incluyendo aerolíneas, bancos, compañías farmacéuticas, minoristas y compañías de medios sociales. No sólo sufrieron los precios de sus acciones y sus ingresos —que podrían compensarse en futuros trimestres— sino que también perdieron la confianza de los clientes, el patrimonio de marca, la credibilidad y el potencial de ingresos futuros, que tal vez nunca se recuperaran completamente. Esas lesiones podrían haberse evitado si esas empresas armonizaban mejor sus prácticas y políticas con sus propósitos y promesas.

Propósito de Small-P (Cliente)

A pesar de su nombre, el propósito small-p tiene con diferencia el mayor impacto en el rendimiento empresarial y el liderazgo del mercado. Los propósitos del cliente son todas las intenciones, necesidades, preguntas o resultados deseados que podrían obligar a un cliente a involucrar a su empresa. Piensa cualquier cosa que comience con algo como, «Necesito...», «Quiero...», «¿Cómo puedo...», o «¿Puedes...?»

Estas muchas necesidades comprenden su cartera de propósito del cliente. Es más importante que los equipos tengan una comprensión profunda de su cartera de clientes que de la cartera de productos de su empresa. ¿Por qué? Porque cada vez que los clientes logran su propósito, generan valor para cualquier empresa que les permita hacerlo. Ese valor puede ser en forma de ingresos, porcentaje de gasto, lealtad, promoción, valor de vida,.

Cada propósito de su cartera de clientes es el punto final de un viaje moderno del cliente. Cada propósito es la cosa alrededor de la cual se diseña una experiencia. Cada propósito refleja un resultado que, cada vez que lo logra un cliente, genera valor para su negocio. Un número cada vez mayor de empresas miden lo bien que están permitiendo a los clientes alcanzar sus objetivos y, como resultado, aumentar el rendimiento en los KPI empresariales, utilizando Indicadores de rendimiento del cliente (IPC).

Definir, diseñar y ofrecer experiencias orientadas a un propósito específico

Al igual que el propósito, otra tendencia empresarial mal definida de creciente importancia es la experiencia del cliente. Pida a la mayoría de los líderes que describan lo que eso significa, y las probabilidades son «mirar y sentir» se mencionará. Pero la experiencia no es como se ven y sienten los sitios web, las aplicaciones o las tiendas; la experiencia es cómo los clientes reaccionar y sentir cuando se persigue un propósito importante para ellos.

Si la empresa ha hecho un buen trabajo de entender el propósito del cliente y está facilitando su logro, los clientes experiencia algo así como la emoción, la anticipación, la alegría, la confianza, la tranquilidad o la satisfacción. Si la empresa no está facilitando a los clientes lograr su propósito, experimentarán algo como confusión, frustración, exasperación o ira.

La chapa de píxeles aplicada a través de los puntos de contacto digitales o impresos en objetos físicos, por muy bonita que sea, tiene poca influencia en lo que experimentan los clientes. Lo que cuenta es si los clientes pueden alcanzar fácilmente su propósito previsto.

Dado que el crecimiento y el éxito de su organización dependen en última instancia de que los clientes logren sus propósitos, comience por comprender lo que más importa para ellos — en el mundo, en sus vidas y en el contexto específico de lo que usted proporciona — utilizando la investigación etnográfica exploratoria (discusiones individuales abiertas, sesiones de observación o diario de clientes). Los conocimientos de esa investigación informarán la creación de los propósitos de su empresa, el propósito de la marca, la cartera de propósito del cliente y los IPC, así como nuevos productos y experiencias.

Sacar y priorizar nuevos conceptos de experiencia

Utilice la cartera de objetivos del cliente que identificó a través de la investigación para crear nuevos conceptos de experiencia que permitan a los clientes alcanzar sus objetivos prioritarios. Genere tantas ideas como sea posible, aplazando el juicio hasta que tenga al menos 20-100 conceptos que considerar. Evalúe cada uno individualmente en función del impacto potencial para los clientes (CPI) y para su negocio (KPI).

A continuación, identifique las capacidades o dependencias que cada concepto requiere (datos, técnicos, operativos, organizativos, regulatorios, etc.) en relación con el estado actual de su empresa. Muchos conceptos se basarán en las mismas capacidades o dependencias. Así que analice el colectivo el impacto cliente/empresarial y el costo/complejidad de realizar múltiples conceptos con capacidades/dependencias compartidas para priorizarlos. (Los conceptos más innovadores y valiosos son a menudo los más difíciles o caros; considerarlos con otros que comparten las mismas dependencias ayuda a racionalizar los argumentos de negocio para todos ellos.)

Esto genera varios resultados importantes, entre ellos:

• Nuevos viajes de clientes diseñado en torno al propósito del cliente, que se diferencian por los conceptos de experiencia que incluyen.
• Un plan de experiencia del estado futuro, una vista maestra que sintetiza sus nuevos viajes de clientes, conceptos de experiencia principales, capacidades requeridas, impacto de CPI/KPI y otros atributos clave, todo en el contexto de un futuro ciclo de vida del cliente alineado con el propósito del cliente y el valor empresarial.
• Un plan de inversión y realización por etapas que proporciona una hoja de ruta de cuándo se implementará cada concepto y capacidad (que equilibra el impacto y los costos) y optimiza la forma en que los grupos internos a través de las funciones organizarán el trabajo a lo largo del tiempo para realizar iterativamente el estado futuro.

Estos y otros artefactos relacionados ayudan a centrar a los empleados y las inversiones en lo que más importa para los clientes y el negocio. Permiten generar valor inicial rápidamente y luego sucesivamente cada trimestre a medida que se lanzan nuevas capacidades y conceptos. Esto aumenta continuamente la diferenciación de la empresa y la generación de valor, para clientes, accionistas, comunidades y cualquier causa con la que esté alineado.

Alinear roles y objetivos de los empleados

El trabajo de cada equipo y empleado y la forma en que su trabajo diario se alinea con los propósitos indicados deben documentarse, comunicarse y reflejarse en la capacitación, las prácticas operativas continuas y las políticas. Los equipos y empleados también deben rendir cuentas de una o más métricas que reflejen cómo su trabajo ha contribuido a la realización de esos propósitos (los CPI pueden ayudar aquí).

Mientras que los empleados a menudo se enredan en descripciones de trabajo rígidamente definidas o tienen su rendimiento medido, ver su trabajo como algo más que generar beneficios de la empresa o su propio cheque de pago proporciona una mayor sensación de significado que afecta la retención de los empleados y las percepciones de los clientes, así como métricas como satisfacción, lealtad y valor de por vida.

Reúne equipos para realizar entregas según los propósitos del cliente

Organizar el trabajo por función (marketing, ventas, servicio, etc.) o canales (web, correo electrónico, búsqueda, tiendas, call centers,.) se interpondrá en el camino del éxito. En su lugar, reúna equipos en torno a propósitos específicos del cliente o segmentos de clientes expresivos . Pida a personas de marketing de productos (potencialmente de varios productos que se alinean con el mismo propósito o segmento del cliente), ventas y servicios se unan a diseñadores y desarrolladores de experiencia; arquitectos de contenido y autores; expertos en medios digitales, correo electrónico y comercio electrónico; y representantes de otras áreas como tiendas o distribución por terceros para funcionar como un único equipo.

Cada equipo multifuncional posee el resultado representado por el propósito o cliente en torno al cual se han alineado y es responsable de los CPI y los KPI relevantes. Desarrollan una profunda experiencia en el propósito y segmento (s) de clientes que lo comparten y las similitudes y diferencias entre ellos. Los equipos definen los viajes de los clientes que trascienden los canales y los límites organizativos según sea necesario. Colaboran usando métodos ágiles para diseñar, construir, operar y optimizar experiencias y contenido para permitir a tantos clientes como sea posible completar sus viajes y lograr su propósito, generando valor para el negocio.

Transforme las operaciones para ofrecer nuevas experiencias

La mayoría de las operaciones de la empresa están optimizadas para obtener eficiencia, lo que a menudo causa fricción con los clientes o impide que los empleados ofrezca mejores experiencias, todo en detrimento del crecimiento. Necesitará reconectar los procesos operativos y las plataformas tecnológicas para escalar la capacidad de sus sistemas y empleados para ofrecer las experiencias en su plan.

Utilice datos e inteligencia artificial para adaptar y personalizar los viajes y experiencias a las preferencias de cada cliente a escala. Acelere el progreso y reduzca los costos mediante Arquitecturas tecnológicas «sin cabeza» y nube plataformas. Por lo tanto, en lugar de optimizarse para la eficiencia a expensas del crecimiento, estará optimizado para el crecimiento de la manera más eficiente posible.

Las estrategias de crecimiento dirigidas a propósito, Centrado en los clientes, basadas en la experiencia, habilitadas para datos/IA y escaladas en tecnología requieren nuevas mentalidades mucho más que nuevos conjuntos de herramientas o conjuntos de habilidades. Pero esta transformación —de la cultura, las operaciones y los resultados — comienza con una consideración más amplia del propósito. Uno que se centra no sólo en por qué haces negocios, pero cómo. Cuando lo hagas, los clientes estarán encantados de ser tu motor de crecimiento.