Recompensa el valor, no tiempo invertido

«Mi manager espera que esté en mi escritorio de 9 a 5», lamentó un vendedor de gran éxito durante un descanso en una sesión que estaba entregando en una empresa progresista en Silicon Valley. «Me encanta mi trabajo», continuó, «pero tengo una hora y quince minutos de viaje en cada sentido, y me está agotando». «¿Podrías hacer tu trabajo desde casa?» Pregunté. «Absolutamente», me dijo. ¿Qué tan loco es eso? Su jefe no debería permitir que trabaje desde casa, sino que debería animarlo. La mayoría de los empleadores siguen diciendo a sus empleados cuándo deben venir a trabajar, cuándo irse y cómo se espera que trabajen cuando estén allí. ¿Por qué no medir a los empleados por el valor que crean, en lugar de por el número de horas que se sientan en un escritorio? Demasiadas empresas siguen operando bajo la premisa de que no se puede confiar plenamente en sus empleados, por lo que los tratan como niños, que deben ser monitoreados continuamente. La solución es contratar a personas en las que estás dispuesto a confiar y tratarlas como adultos, capaces de tomar decisiones de adultos responsables. Hazlo, y es una buena apuesta que lo harán. De hecho, pruebas considerables sugiere que cuanto más confianza tienen los gerentes en su gente, mejor desempeño. Al mismo tiempo, las empresas que dan a los empleados más autonomía tienen todo el derecho a esperar la rendición de cuentas. Eso comienza con definir clara y explícitamente cómo se ve el éxito en cualquier trabajo dado, y hacer que, en lugar de enfrentar el tiempo, el palo de medición. Aprendí esto muy rápidamente en mi propia compañía. Mi primer instinto fue tener a todos en la oficina al mismo tiempo, porque parecía la forma más eficiente de trabajar juntos, y era conveniente para mí. Al final resultó que, un ejecutivo tenía tres hijos pequeños, y vivía más de una hora de la oficina. Pasar tanto tiempo viajando no nos habría servido bien a ella o a nosotros. Otro empleado me dijo que era mucho más productiva trabajando desde casa. Lo que sé ahora es que ella consigue un montón de trabajo realizado allí. El viaje de un tercer empleado tarda el doble si se va durante la hora punta, así que ahora llega temprano y se va temprano, cuando no está trabajando desde casa. Yo mismo me gusta escribir en casa por la mañana temprano, y entrar en la oficina más tarde. Resulta que hay momentos en los que es importante tener todo nuestro equipo juntos, así que tratamos de programar al menos un día a la semana cuando eso pueda suceder. Lo que hemos creado es una variación en algo llamado el « Sólo resultados Entorno de trabajo», que se lanzó por primera vez entre los empleados corporativos de Best Buy. «La definición más simple de un ROWE», han escrito los fundadores Cali Ressler y Jodi Thompson, «es que cada persona es libre de hacer lo que quiera, siempre y cuando se haga el trabajo».

Claramente, hay trabajos en los que el tiempo personal es crítico, como un trabajador de fábrica o un vendedor en una tienda minorista. Incluso en eso, la tecnología ha hecho posible realizar muchos de esos trabajos desde cualquier lugar. La mayoría de los agentes de servicio al cliente de Jet Blue, por ejemplo, trabajan desde casa. Dar más libertad a las personas no se trata sólo de cuándo y dónde trabajan, sino también de cómo trabajan. Dejar ir el «cómo» era algo que encontré más difícil como líder, porque invariablemente tenía fuertes opiniones sobre la mejor manera de hacer casi cualquier cosa. Con el tiempo, descubrí que cuanto más autonomía otorgaba a la gente, más confiados y expertos se convirtieron en sus dominios, más apropiación tomaron de sus resultados y más felices estaban en el trabajo. Yo sopesar hoy, y trato de ser la voz del panorama general, pero casi nunca insisto en mi punto de vista. Si define entregables claros, y le da a las personas la plena responsabilidad de alcanzarlos, mi experiencia es que lo superarán con mucha más frecuencia de lo que quedan cortos. También se sentirán más cómodos buscando ayuda cuando la necesiten. Como dice Hew Evans, director de Recursos Humanos de Sony en Asia: «Si tu manager sabe lo que haces todo el tiempo, no estás haciendo tu trabajo y él no está haciendo el suyo». En nuestro trabajo con las organizaciones, hacemos un ejercicio en el que pedimos a los empleados que definan sus jornadas de trabajo de una manera que les permita sentirse más productivos y satisfechos. Luego pedimos a los gerentes que se reúnan con cada uno de sus empleados y hablen sobre la mejor manera de satisfacer las preferencias únicas de cada miembro del equipo, al tiempo que se tienen en cuenta las necesidades generales del equipo. El trabajo de un líder o un gerente, he concluido, no es decirle a la gente cómo hacer sus trabajos, ni cuándo y dónde hacen su mejor trabajo. Más bien, es para liberarlos, alimentarlos e inspirarlos a llevar lo mejor de sí mismos al trabajo todos los días. — Tony Schwartz Via HBR.org