Reclame su trabajo

Pregúntele a la mayoría de los directivos qué es lo que se interpone en el camino del éxito en el trabajo y escuchará la conocida letanía de quejas: No hay suficiente tiempo. Reducir los recursos. Falta de oportunidades. Cuando lo mira más de cerca, empieza a darse cuenta de que son, en su mayor parte, excusas. Lo que se interpone en el camino del éxito de los directivos es algo mucho más personal, una profunda incertidumbre a la hora de actuar según su mejor juicio. En lugar de hacer lo que realmente tienen que hacer para mejorar la suerte de la empresa (y sus propias carreras), hacen girar sus ruedas haciendo lo que suponen que todos los demás quieren que haga.

Durante los últimos cinco años, hemos estudiado a cientos de directivos mientras realizaban su trabajo diario en diversos entornos, incluidas una aerolínea internacional y una gran petrolera estadounidense. Como demostramos en» Tenga cuidado con el ocupado gerente» (HBR, febrero de 2002), el 90% de los gerentes que observamos desperdiciaron su tiempo y desperdiciaron su productividad, a pesar de tener proyectos, objetivos y los conocimientos bien definidos necesarios para realizar su trabajo. Estos directivos siguen atrapados en la ineficiencia porque simplemente asumen que no tienen suficiente discreción o control personal. La capacidad de tomar la iniciativa es la cualidad más esencial de cualquier gerente de verdadero éxito.

En la mayoría de los casos, las demandas que los gerentes aceptan como dadas son realmente de naturaleza discrecional. En nuestras investigaciones nos hemos enfrentado repetidamente a una realidad curiosa pero generalizada de la vida empresarial: la mayoría de los directivos se quejan de que tienen muy poca libertad en sus puestos de trabajo, mientras que sus jefes se quejan de que los directivos no aprovechan las oportunidades. Los directivos verdaderamente eficaces que hemos observado tienen un propósito, confían en su propio juicio y adoptan puntos de vista generales a largo plazo para cumplir objetivos personales que concuerdan con los de la organización en su conjunto. Salen de lo que perciben como casillas, toman el control de sus trabajos y se vuelven más productivos al aprender a hacer lo siguiente:

• Gestione las demandas. La mayoría de los directivos se sienten abrumados por las exigencias. Asumen que el negocio se paralizará por completo sin ellos y, por lo tanto, permiten que las exigencias laborales reales o imaginarias del día a día subsuman su propio juicio. Los directivos eficaces controlan de forma proactiva sus tareas y las expectativas de sus principales partes interesadas, lo que les permite cumplir los objetivos estratégicos en lugar de combatir los incendios.
• Generar recursos. Al seguir lo que creen que son órdenes estrictas de los más altos, muchos directivos típicos tienden a concentrarse en trabajar dentro de los límites presupuestarios y de recursos, desarrollando así una mentalidad de «no se puede hacer». Por el contrario, los directivos eficaces desarrollan estrategias ingeniosas para eludir las limitaciones reales o imaginarias. Trazan formas de sortear las restricciones desarrollando estrategias a largo plazo y actuando en consecuencia, haciendo concesiones y, de vez en cuando, infringiendo las reglas para lograr sus objetivos.
• Reconocer y explotar las alternativas. Los directivos promedio no tienen suficiente perspectiva de la estrategia empresarial general de la empresa como para presentar una visión alternativa. Los gerentes eficaces, por el contrario, desarrollan y utilizan una amplia experiencia en un área individual que se ajusta a la estrategia de la empresa. Esta táctica les permite idear una variedad de enfoques innovadores para una situación determinada.1

En resumen, los directivos verdaderamente eficaces no actúan en el contexto de tareas o puestos individuales, sino en un contexto mucho más amplio de sus organizaciones y carreras. Ese enfoque suena bastante simple, pero a veces es difícil actuar en consecuencia porque algunas culturas organizacionales que promocionan el «empoderamiento» en realidad desalientan la voluntad entre sus directivos. Las empresas jóvenes de alta tecnología, por ejemplo, a veces mantienen a sus directivos como rehenes del frenesí, lo que impide la búsqueda reflexiva y persistente de objetivos a largo plazo. Otras culturas, especialmente las de las empresas antiguas y establecidas con jerarquías de mando y control, pueden alentar a la gente a seguir el status quo, independientemente del nivel de disfunción organizacional. En ambos tipos de entornos, los directivos tienden a caer en un estado mental reactivo, suponiendo que cualquier iniciativa que muestren será ignorada o desalentada.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, no es el entorno lo que impide a los directivos tomar medidas con un propósito. Más bien, son los propios gerentes. Hemos descubierto que los directivos pueden aprender a actuar según su propio potencial y marcar la diferencia. He aquí cómo.

Cómo hacer frente a las demandas

Casi todo el mundo se queja de no tener tiempo suficiente para hacer frente a todas las exigencias que se les imponen, pero, en realidad, un día muy fragmentado también es un día muy perezoso. Puede parecer más fácil combatir incendios que establecer prioridades y cumplirlas. La verdad es que los directivos que establecen cuidadosamente los límites y las prioridades logran mucho más que los ocupados.

Para dejar el hábito de estar ocupado, los directivos deben superar el deseo psicológico de ser indispensables. Como su trabajo es interactivo e interdependiente, la mayoría de los directivos prosperan gracias a su sentido de la importancia para los demás. Cuando no se preocupan por cumplir las expectativas de sus superiores (o de sus clientes), se preocupan por sus subordinados directos y, a menudo, son víctimas de la popular falacia de que los buenos jefes siempre están disponibles. Al principio, los directivos, especialmente los novatos, parecen prosperar con todo este clamor por su tiempo; cuanto más ocupados están, más valiosos se sienten. Sin embargo, es inevitable que las cosas empiecen a fallar. Con el tiempo, muchos directivos simplemente se agotan y fracasan, no solo porque encuentran poco tiempo para perseguir sus propias agendas, sino también porque, al tratar de complacer a todo el mundo, normalmente no terminan complaciendo a nadie.

Jessica Spungin quedó atrapada en esta trampa cuando la ascendieron a directora adjunta en la oficina de McKinsey en Londres. Como AP, se espera que un consultor asuma más responsabilidades en el grupo de asociación, haga malabares con varios proyectos, se desempeñe como líder de equipo y desempeñe un papel activo en la vida de la oficina. Spungin se sumergió de lleno en todas estas tareas. Mientras gestionaba dos importantes proyectos con clientes, le pidieron que dirigiera conjuntamente la contratación para universidades y escuelas de negocios del Reino Unido, que participara en una iniciativa de investigación interna, que fuera entrenadora sénior para seis analistas de negocios, que dirigiera una fiesta de oficina para 750 personas, que participara en la formación interna y que ayudara en un nuevo proyecto para una empresa de atención médica.

Para dejar el hábito de estar ocupado, los directivos deben superar el deseo psicológico de ser indispensables.

En su primera ronda de comentarios de los tres equipos de proyecto que supervisó, obtuvo la segunda calificación entre sus compañeros. Spungin se dio cuenta de que su deseo de ser indispensable provenía de una falta de confianza. «Nunca le dije que no a la gente por si pensaban que no podía arreglármelas. Nunca le dije que no a una clienta que quisiera que estuviera presente en una reunión», nos dijo. «Hice lo que esperaba, independientemente de lo que se me diera bien, lo que fuera importante o lo que pudiera hacer físicamente».

El primer paso en la transformación de Spungin de una gerente ocupada a una eficaz fue desarrollar una visión de lo que realmente quería lograr en McKinsey: que la nombraran socia. Al desarrollar una imagen mental clara de sí misma en ese puesto, cambió su hábito de pensar en períodos cortos de tres a seis meses por pensar en períodos estratégicos de uno a cinco años.

Esta planificación a largo plazo permitió a Spungin desarrollar una serie de objetivos y prioridades a largo plazo. Pronto, tomó el control de su propio desarrollo. Por ejemplo, Spungin tuvo claro que la banca corporativa —que sus colegas creían que era su área de especialización según su experiencia pasada— no le interesaba realmente, a pesar de que había aceptado un proyecto bancario tras otro. En cambio, decidió centrarse en la práctica organizacional, algo que le gustaba mucho. (McKinsey, como muchas empresas, ofrece a sus consultores una flexibilidad considerable a la hora de elegir las tareas, pero la mayoría de los directivos no aprovechan esta oportunidad). Al adoptar una agenda personal e integrar las responsabilidades a corto, medio y largo plazo en su plan maestro más amplio, Spungin se sintió mucho más motivada e entusiasmada con su trabajo que cuando solo respondía a las exigencias del día a día.

Finalmente, Spungin se hizo cargo de su tiempo. Se dio cuenta de que intentar ser accesible para todo el mundo la hacía inaccesible para quienes realmente la necesitaban. Empezó a priorizar el tiempo que pasaba con los clientes y los miembros del equipo. Con la ayuda de su asistente personal, simplificó su trabajo. Anteriormente, su asistente programaba las reuniones de forma ad hoc. Bien, Spungin conducía el calendario para poder hacer las llamadas sobre las reuniones a las que tenía que asistir. Empezó a reconocer los patrones de intensidad del trabajo según la época del año; por ejemplo, viajaba menos en otoño, por lo que Spungin dedicaba medio día a la semana a trabajar en sus proyectos a largo plazo. Al final, Spungin se dio cuenta de la ironía de una gestión eficaz: para alcanzar rápidamente los objetivos que importaban, tenía que ir más despacio y tomar el control. Para su sorpresa, las personas que le reportaron, así como sus supervisores y clientes, respondieron bien cuando le dijeron que no.

Spungin fue más capaz de responder y dar forma a las exigencias que decidió cumplir una vez que dejó de intentar complacer a todo el mundo. Se hizo más proactiva: presentó sus propios objetivos e ideas para influir en lo que los demás esperaban de ella. Al centrarse en las exigencias más importantes, superó las expectativas. Un año después de haber sido clasificada segunda desde abajo en su grupo de compañeros, marcó el segundo lugar desde arriba. En junio de 2003, Spungin fue nombrado socio de McKinsey.

Desarrollando recursos

Además de la falta de tiempo, muchos directivos se quejan de la escasez de personas, dinero y equipo y del exceso de normas y reglamentos. Tienen problemas con recursos limitados. Mientras algunos se sienten frustrados y siguen golpeándose la cabeza contra la pared sin éxito, otros simplemente se dan por vencidos. Los directivos que desarrollan una estrategia a largo plazo y atacan sus objetivos de forma lenta, constante y estratégica, por otro lado, pueden eventualmente ganarse el respaldo que desean.

Thomas Sattelberger se enfrentó a todo tipo de restricciones imposibles en 1994, cuando dejó Daimler-Benz para unirse a Lufthansa como director de gestión corporativa y desarrollo de recursos humanos. En ese momento, Lufthansa estaba en medio de un programa estratégico de ahorro de costes que exigía que cada unidad redujera sus gastos totales un 4% cada año durante los próximos cinco años. Los empleados interpretaron en general la directiva de reducción de costes en el sentido de que estaba prohibido invertir en cualquier cosa que no fuera lo necesario para mantener las luces encendidas. Además, los procesos de recursos humanos de Lufthansa eran un desastre; las respuestas a las solicitudes rutinarias solían tardar meses y los contratos con frecuencia contenían errores tipográficos. Este tipo de problemas operativos existían en el departamento desde hacía años.

Para la mayoría de los directivos en el puesto de Sattelberger, los objetivos habrían sido simples: llevar al departamento de Recursos Humanos a un nivel funcional sin aumentar los costes, asegurarse de que no retrocede y cobrar un cheque de pago. Pero Sattelberger tenía aspiraciones mucho más altas. Había llegado a Lufthansa con el sueño de crear la organización de recursos humanos corporativos más progresista de Alemania, lo que ayudaría a transformar la antigua empresa estatal en una aerolínea de talla mundial. En concreto, tenía la intención de crear la primera universidad corporativa de Alemania, la Escuela de Negocios de Lufthansa, que iría mucho más allá de los enfoques tradicionales de formación y desarrollo. La universidad reforzaría los vínculos entre la estrategia y el desarrollo organizacional e individual. Sus planes de estudio, incluidos los programas de máster y no de gestión, serían diseñados, dirigidos y evaluados por académicos y líderes de empresas globales, de modo que los directivos de Lufthansa aprenderían de los mejores.

Ver su plan como un modelo también ayudó a Sattelberger a separar los «imprescindibles» de los «buenos para tener» y los «sin los que se puede vivir».

Para perseguir su sueño, Sattelberger eligió un modo de ataque metódico, inteligente y paciente. Primero, creó un plan imaginario que mostraba su universidad como una especie de templo de desarrollo del liderazgo. La vanidad arquitectónica —la construcción del templo ladrillo por ladrillo y pilar por pilar— ayudó a Sattelberger a desarrollar un plan de implementación estratégico a largo plazo. Limpiar los procesos básicos de recursos humanos, razonó, era análogo a sentar las bases. Una vez hecho esto, crearía una serie de programas de desarrollo, cada uno de los cuales actuaría como un pilar que mantendría el «techo» de la estrategia corporativa general de Lufthansa. Ver su plan como un modelo también ayudó a Sattelberger a separar los «imprescindibles» de los «buenos para tener» y los «sin los que se puede vivir», lo que le permitió centrarse únicamente en los elementos más vitales y alcanzables.

Sattelberger entendió que tenía que ser flexible y que construir su templo exigiría años de trabajo metódico. Nunca habló de su visión en su conjunto porque su coste total habría asustado a la mayoría de las partes interesadas. En cambio, se aseguró su compromiso con proyectos y programas individuales e implementó las iniciativas de forma secuencial.

El segundo paso fue sentar las bases que había imaginado. A lo largo de dos años, Sattelberger reorganizó los procesos de recursos humanos para que las solicitudes se atendieran a tiempo y las operaciones fueran más eficaces. Dado el pésimo estado de los sistemas de recursos humanos de Lufthansa, nadie previó que Sattelberger pudiera cumplir, y mucho menos superar, las expectativas. Los mostró mal.

Aprovechando su nueva credibilidad, se puso manos a la obra en el tercer paso: construir los pilares individuales. Un proyecto, Explorer 21, era una iniciativa de desarrollo integral en la que los gerentes aprendían unos de otros. Se diseñó otro programa, ProTeam, para los aprendices de dirección. Y otro programa a gran escala centrado en emular las mejores prácticas de compañías como General Electric, Citibank, Deutsche Bank, Daimler-Benz y SAS.

El límite de gastos era un obstáculo importante. Sattelberger había persuadido a la alta dirección para que le permitiera alquilar algunas salas de formación a otras empresas para recaudar dinero para estos proyectos, pero necesitaba más. Entendió que había un límite en cuanto a la distancia y la rapidez con que podía empujar: si presionaba demasiado, se produciría una reacción violenta. Así que al solicitar fondos, Sattelberger se aseguró de que estaba mejor preparado que sus homólogos con los argumentos y los hechos. Cuando el controlador no le dio luz verde, presentó su caso directamente a Jürgen Weber, el CEO. Weber estuvo de acuerdo en principio en que el proyecto universitario corporativo merecía la pena, aunque la conversación no fue fácil. «Por el amor de Dios, hágalo», terminó diciéndole a Sattelberger, «pero hágalo bien y apéguese a su presupuesto».

Con el tiempo, Weber y la junta empezaron a ver cómo encajaban los programas de desarrollo de Sattelberger. Luego, en marzo de 1998, cuando se enteró de que Daimler-Benz estaba a punto de derrotar a Lufthansa con una universidad corporativa propia, Sattelberger hizo su último movimiento. Decidido a no permitir que Daimler prevaleciera, escribió una nota al consejo de administración solicitando la creación de la Escuela de Negocios de Lufthansa. Aprobó la solicitud sin dudarlo ni un momento, y Lufthansa abrió la primera universidad corporativa de Europa al mes siguiente.

Todo el proceso llevó tiempo, algo que los gerentes con propósito, como hemos demostrado anteriormente, afirman para sí mismos. Sattelberger se enfrentó a muchos reveses y aceptó importantes retrasos e incluso cancelaciones en diferentes aspectos de su iniciativa. Retrasó sus planes para la universidad corporativa durante los dos primeros años para poder centrarse únicamente en poner en orden los recursos humanos. Luego, lenta y progresivamente, se esforzó por relajar las restricciones de recursos. Aunque empezó con mucho menos de lo que esperaba, nunca permitió que su determinación se debilitara. Lufthansa nunca ha medido la rentabilidad precisa de su escuela de negocios, pero la opinión subjetiva de la alta dirección es que la rentabilidad ha sido mucho mayor que la inversión.

Explotando las alternativas

Cuando se trata de tomar decisiones o llevar a cabo iniciativas, los directivos también son víctimas de la trampa de opciones inexploradas. En concreto, o no reconocen que tienen opciones o no aprovechan las que saben que tienen. Como los directivos ignoran su libertad de acción, renuncian a sus opciones. Los iniciadores decididos, por el contrario, perfeccionan su experiencia personal, lo que les confiere confianza, una perspectiva amplia de un ámbito en particular y una mayor credibilidad. Estos directivos desarrollan la capacidad de ver, aprovechar y luchar por las oportunidades a medida que se presentan.

Dan Andersson era un gerente de nivel medio que trabajaba para la refinería de petróleo ConocoPhillips en Estocolmo. Como originario de Finlandia, aportó a Conoco un valioso producto de gestión: un conocimiento profundo del mercado finlandés. Este conocimiento le permitió transmitir información sobre las condiciones regionales específicas a los altos directivos, que no hablaban el idioma ni entendían los problemas empresariales de Finlandia. Gracias a que había sido asesorado por el director gerente de las operaciones nórdicas de Conoco, Andersson comprendió rápidamente cómo los invisibles gerenciales (reglas y normas informales, procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales y dinámica social) influían en la recepción de nuevas ideas. Intuitivamente percibió la forma correcta de presentar una propuesta y hasta qué punto podía presionarla en un momento determinado.

Este artículo aparece también en:

Las 10 lecturas imprescindibles de HBR sobre cómo gestionarse

Andersson fue asignado a un equipo encargado de explorar la posible entrada de Conoco en el mercado finlandés, lo que implicaba romper un monopolio de 50 años en la región. La primera tarea fue establecer instalaciones de almacenamiento en Finlandia, un proyecto estimado en 1 millón de dólares que permitiría a Conoco importar su propia gasolina. Tras varios meses de intensa búsqueda, el equipo encontró finalmente una terminal de tanques existente, ubicada en la ciudad de Turku, que Shell había abandonado décadas antes. Construidos en la década de 1920, los tanques antiguos parecían estar limpios y utilizables. El equipo de Conoco pensó que se había encontrado la solución. Sin embargo, en el fondo de su mente, Andersson ya estaba trabajando en planes de contingencia. El plan B era construir una nueva instalación, el plan C era crear una empresa conjunta con un competidor y el plan D era encontrar un inversor para los tanques.

Tras meses de negociación, los funcionarios de Turku aprobaron el arrendamiento de los tanques antiguos por parte de Conoco. Luego llegó la fatídica llamada telefónica del laboratorio de Conoco: Había demasiado carbono en el acero; los tanques no eran aptos para almacenar gasolina. Sin su propia instalación de almacenamiento, Conoco no podría entrar en el mercado finlandés. No había ninguna otra instalación en el país que Conoco pudiera comprar. Abandonar el proyecto parecía la única opción. Todos los miembros del equipo se dieron por vencidos excepto Andersson, que propuso poner en práctica el plan B.

Con el apoyo de las autoridades locales, convenció al equipo sénior de Conoco de que visitara Finlandia para conversar cara a cara sobre la posibilidad de que Conoco construyera sus propios tanques en el sitio. Cuando el jefe de Andersson vio el terreno y vio la oportunidad, se entusiasmó con un enfoque desde cero. Sin embargo, resultó que la tierra estaba contaminada; la limpieza habría costado decenas de millones de euros. Aun así, Andersson persistió. Trabajando con funcionarios municipales, descubrió que los contratos originales mostraban claramente que Shell era responsable de la limpieza del terreno. Una vez finalizada la limpieza, Conoco empezó a trabajar en los nuevos tanques. Cuando el primer barco de Conoco llegó al puerto, tres años después del inicio del proyecto, representantes municipales, cientos de espectadores, equipos de televisión finlandeses y altos directivos de Conoco estuvieron presentes para celebrar. Hoy en día, Conoco es el operador de gasolineras de autoservicio automatizadas más eficiente de Finlandia.

Como gerente, la lealtad de Andersson no era solo con un trabajo, sino con el logro, de una forma u otra, de los objetivos estratégicos de su empresa. Al analizar el entorno en busca de posibles obstáculos y buscar formas de evitarlos, pudo ampliar el ámbito de oportunidades de su empresa y el suyo propio. En la actualidad, es responsable del desarrollo minorista de ConocoPhillips en Europa.

. . .

El sesgo por la acción no es un don especial de unos pocos. La mayoría de los directivos pueden desarrollar esta capacidad. La historia de Spungin demuestra cómo centrarse en una meta clara y a largo plazo amplió su horizonte. Sattelberger y Andersson contrarrestaron las limitaciones con sus propios planes y mostraron a sus empresas lo que era posible.

En nuestros estudios sobre los directivos, hemos descubierto que la diferencia entre quienes toman la iniciativa y los que no la toman se hace particularmente evidente durante las fases de cambios importantes, cuando el trabajo gerencial se vuelve relativamente caótico y desestructurado. Los directivos que se preocupan por cumplir con las expectativas explícitas o imaginarias de los demás responden a la falta de estructura desorientándose y paralizándose. Los directivos eficaces, por el contrario, aprovechan la oportunidad para ampliar el alcance de sus puestos de trabajo, ampliar sus opciones y perseguir objetivos ambiciosos.

Una vez que los directivos controlan sus agendas y sienten su propia libertad de elección, comienzan a disfrutar de sus funciones. Empiezan a buscar situaciones que van más allá de su alcance y disfrutan de aprovechar las oportunidades a medida que se presentan. Por encima de todo, los directivos eficaces con un sesgo por la acción no son gestionados por su trabajo, sino todo lo contrario.

1. El marco de exigencias, restricciones y opciones como forma de pensar en los puestos directivos lo sugirió por primera vez Rosemary Stewart en su libro Los gerentes y sus trabajos (Macmillan, 1967). Véase también Rosemary Stewart, Opciones para el gerente (Prentice Hall, 1982).