Recibir la atención que necesita

Los líderes empresariales no pueden lograr nada si sus empleados no prestan atención; para alcanzar los objetivos corporativos a largo y corto plazo, los líderes necesitan que su personal se concentre de forma sostenida en esos objetivos. Y últimamente, la atención de mucha gente está deambulando. Es fácil ver por qué. El sueño de Bill Gates de tener toda la información que queremos al alcance de la mano se ha hecho realidad con una venganza. Las intranets, las aplicaciones de software y los portales lavan continuamente tsunamis de información en nuestros ordenadores de sobremesa. El gerente promedio recibe más de 100 mensajes de correo de voz y correo electrónico al día. Sería bastante malo que toda esta información se arrojara a una audiencia estable, pero en muchas organizaciones, el personal es más escaso que nunca. Más información, menos personas: no es de extrañar que tantas empresas estén al borde de un trastorno por déficit de atención agudo.

En los últimos años, hemos estudiado la gestión de la atención, analizando qué tan bien y qué tan mal se practica en las organizaciones tradicionales y en la World Wide Web. Hemos analizado la gestión de la atención utilizando tres lentes: el económico, el psicobiológico y el tecnológico. Una lección general ha surgido de nuestra investigación: los líderes de hoy deben prestar más atención a la atención porque se malinterpreta y se administra ampliamente mal. Es posible que la gente esté prestando atención a toda la información que les llega, pero rara vez de la manera que los líderes querrían o esperarían.

Los líderes de hoy deben prestar más atención a la atención porque es ampliamente mal entendida y mal administrada.

En este artículo exploraremos las perspectivas económica, psicobiológica y tecnológica de la gestión de la atención e identificaremos los principios operativos que sugieren. Curiosamente, si bien la gestión de la atención ha existido durante miles de años (piensa en Moisés en el monte Sinaí o en Winston Churchill en las horas más oscuras de la Segunda Guerra Mundial), algunas de las tácticas más poderosas que hemos observado provienen de los nuevos aventureros en Internet. Sin embargo, no todos. Las lecciones de las industrias de la publicidad, la televisión y el cine también pueden ayudar a los ejecutivos a tratar de gestionar uno de sus recursos más escasos: la plena participación de la mente de los empleados. (Consulte la barra lateral «Lecciones de las industrias de atención»).

Lecciones de las industrias de atención

Algunas industrias, como la publicidad, la televisión, el cine y la prensa, han crecido aprendiendo a captar y mantener la atención. Los gerentes de otros sectores pueden beneficiarse de lo que han aprendido.

Publicidad. La publicidad, que no es más que atraer y mantener la atención, ofrece a los gerentes tres puntos importantes para reflexionar. En primer lugar, los buenos anunciantes lo miden todo. Los dispositivos que miden cuántos espectadores ven un programa de televisión se desarrollaron principalmente para beneficio de la industria publicitaria, por ejemplo. Una buena agencia sabe exactamente qué anuncios atraen a qué consumidores, cuánto gastan esos consumidores y cuáles son sus tasas de retorno. Solo hemos empezado a aprender a medir la atención de los empleados; mejorar en ello dará sus frutos a lo grande. (Consulte la barra lateral «Medición de la atención»).

En segundo lugar, las agencias han aconsejado durante mucho tiempo que un mensaje publicitario se debe entregar a través de múltiples medios: televisión, periódicos y revistas, vallas publicitarias, pantallas de vídeo en las gasolineras, etc. La publicidad de banners en Internet está en esa mezcla. Si los altos directivos quieren transmitir un mensaje importante a sus empleados, también necesitan emplear varios medios de comunicación. Los ejecutivos de la empresa de software Symantec, por ejemplo, recibieron quejas de los empleados sobre comunicaciones internas deficientes, principalmente por correo electrónico. Llegaron a la conclusión de que los mensajes cruciales deberían enviarse a través de discursos ejecutivos, correos electrónicos, notas impresas y envíos urgentes de documentos y cintas de vídeo a los hogares de los empleados.

Y en tercer lugar, los anunciantes son prácticamente unánimes sobre la importancia de un mensaje claro, que se repite a menudo. Si vas a llamar la atención de los consumidores y cambiar su comportamiento, tiene que ser obvio lo que quieres que hagan. Las empresas también deben centrar la atención en un pequeño conjunto de ideas claras. Jack Welch, CEO, es extremadamente eficaz a la hora de centrar la atención de los empleados de GE en un solo tema crítico. Este año, es «destruye tu business.com », una iniciativa para comprender cómo las unidades de negocio de GE pueden competir mediante el comercio electrónico. Anteriormente, Welch había buscado mejorar la calidad mediante el uso de los estándares Six Sigma, el aumento de los giros de inventario y la eliminación de trabajos innecesarios. Como un buen anunciante, repite el mensaje en discursos, en reuniones individuales con directivos, en informes anuales y en entrevistas de prensa. Un empleado de GE que no quiere escuchar el mensaje tendría dificultades para evitarlo.

Televisión. La televisión, que sigue siendo más pegajosa que Internet en general —el estadounidense promedio ve televisión durante tres horas y 26 minutos al día— ofrece algunas lecciones propias. Tomemos la programación del programa: los nuevos espectáculos prometedores de una cadena suelen estar programados para seguir a los ganadores probados. Incluso la naturaleza altamente estructurada y predecible de los programas de televisión a lo largo del tiempo es un factor en la gestión de la atención de los espectadores. Al aprender de esto, los ejecutivos de las empresas deben programar sus comunicaciones a intervalos regulares, por ejemplo, enviar correos electrónicos que resuman el desempeño de la semana anterior todos los lunes a las 9 SOY. Los programas de televisión también dependen en gran medida de la narrativa y la narración de historias. Su éxito puede explicar el auge de la narración de historias en los negocios. 3M, por ejemplo, ha tenido un gran éxito adaptando su proceso de planificación estratégica a un formato de narración. (Para obtener más información, consulte «Historias estratégicas: cómo 3M está reescribiendo la planificación empresarial» de Gordon Shaw, Robert Brown y Philip Bromley, HBR de mayo a junio de 1998).

película. En los teatros oscuros de todo el mundo, nos sentamos como zombis, nuestra atención se centra totalmente en las imágenes proyectadas y los sonidos grabados. Una de las lecciones más importantes de la industria cinematográfica es que a la gente le gusta el ambiente de «atención cautiva» del teatro, siempre y cuando se entretenga. Esto es un buen auge para aquellos que quieren dirigir la atención, aunque también muestra cuán alto debe ser el valor de entretenimiento de un mensaje para captar la atención de la gente.

Las películas también ilustran la importancia de la segmentación por edad en la gestión de la atención. La asignación de atención es diferente para personas de diferentes edades y entornos diferentes. Empresas web como iTurf y Yahoo! están empezando a centrarse en el mercado de atención de adolescentes y preadolescentes, que las películas han monopolizado durante años. Las empresas deben tener cuidado de segmentar sus comunicaciones internas según la edad debido a problemas de discriminación, pero el hábil comunicador podría evitar ese problema segmentando según su nivel o rango. Si envías un mensaje a empleados de nivel inferior que probablemente sean jóvenes, haz que la comunicación sea lo más llamativa y colorida posible. Para los ejecutivos de nivel superior, es posible que aún se salga con la suya con el texto en blanco y negro.

Imprimir. Las revistas y los libros prosperan cuando adoptan el «culto a la personalidad», glorificando a los autores y los temas que cubren. En 1999, había más revistas nuevas sobre personalidades de los medios de comunicación que en cualquier otra categoría, y los libros más vendidos fueron de autores famosos como Stephen King y John Grisham.

La literatura sobre liderazgo está llena de discusiones sobre las virtudes y los problemas de los directores ejecutivos carismáticos. Steve Jobs de Apple, Lee Iacocca de Chrysler y Ross Perot de EDS y Perot Systems demostraron el potencial de llamar la atención de un líder «estrella». Hewlett-Packard está intentando hacer de su última CEO, Carly Fiorina, una celebridad ejecutiva al presentarla en anuncios de televisión. Y los gerentes de la empresa dicen que está recibiendo más atención interna que cualquier CEO desde los fundadores de HP porque ha orquestado esta importante campaña de comunicación.

La economía de la atención

¿Es hiperbólico sugerir que vivimos en una economía de atención? En nuestra opinión, no. La economía, por definición, es el estudio de cómo las sociedades enteras asignan recursos escasos. El recurso más escaso para los líderes empresariales actuales ya no es solo la tierra, el capital o la mano de obra humana, y ciertamente no es información. La atención es lo que escasean. Y la atención humana ciertamente se comporta como un bien económico en el sentido de que la compramos y la medimos. A nivel individual, somos muy conscientes cuando no tenemos suficiente, lo que sugiere la primera lección de gestión de la atención.

Gestiona la atención sabiendo que es un juego de zero sum; hay mucho por recorrer.

Puede que la gente no piense en su propia atención como un bien económico escaso, pero ciertamente actúan como si lo fuera. No quieren perder su tiempo ni su atención.

Los mejores sitios web han capitalizado este principio. Los sitios más fijos, es decir, las URL en las que los visitantes tienden a hacer clic, permanecer durante un tiempo y volver a ellas una y otra vez, proporcionan un alto retorno de la inversión de atención, que generalmente se mide en el ahorro de tiempo para el usuario. Por ejemplo, Yahoo! es un motor de búsqueda de gran éxito porque su enfoque basado en humanos para clasificar sitios produce menos «aciertos» irrelevantes que un enfoque basado en computadoras y promete una búsqueda menos compleja. En términos más generales, nuestra investigación sugiere que los usuarios de la Web valoran los portales no porque quieran acceder a muchos sitios, sino porque los portales proporcionan un acceso eficiente a los pocos sitios que les interesan. Y cuando los sitios web venden productos o servicios, los usuarios tienden a recompensar las transacciones sencillas, la navegación sencilla y el acceso a una variedad de productos. Una vez más, el atractivo para los usuarios es un alto retorno de la inversión de atención, y los administradores de sitios pegajosos como Amazon.com y eBay elabora estrategias activamente para alcanzar este objetivo.

La implicación más importante de la regla de zero sum para los gerentes de las organizaciones tradicionales es que necesitan limitar el número de programas internos que compiten por la atención de los empleados. No podemos exagerar la importancia de este punto. Una encuesta informal realizada por un profesor de Harvard sugirió que una empresa promedio tiene más de 16 iniciativas importantes en marcha en un momento dado, por ejemplo, la implementación de nuevas tecnologías o la reestructuración de una unidad funcional. Muchos empresarios con los que hablamos se quejan de «fatiga por iniciativa» y dicen que no pueden prestarles atención a todos. Los líderes sabios comprenden el peligro de esparcir demasiado la atención. Cuando introducen una nueva iniciativa, retiran una antigua. Es tan sencillo como eso. Por ejemplo, cuando BP adquirió Amoco y luego Atlantic Richfield, a los altos ejecutivos les preocupaba que los directivos se distraían con demasiada información, en un momento en que los precios del petróleo eran muy bajos. Por lo tanto, BP redujo a la mitad el número de aplicaciones de IT para reducir la información que producían esas aplicaciones.

Pero, ¿qué pasa si varios imperativos estratégicos piden atención a la vez? Esto sucedió recientemente en Clarica, antes Mutual Life of Canada, una gran compañía de seguros canadiense que sufrió dos cambios importantes, uno en 1998 y otro en 1999. La compañía había anunciado su intención de desmutualizar, es decir, cambiar su propiedad por parte de los asegurados por la propiedad de acciones públicas. Se trata de una transición compleja y difícil, que implica cambios regulatorios, financieros y en las relaciones con los clientes. Las compañías de seguros se preparan para ello durante meses y años, y monopoliza la atención de la alta dirección.

A los pocos meses del proceso de desmutualización, surgió otra gran oportunidad. Metropolitan Life, la mayor aseguradora estadounidense, decidió vender su negocio canadiense y anunció que aceptaba ofertas. La posibilidad de comprar el negocio MetLife, que aumentaría a la mitad los clientes y activos de Clarica, presentó una «crisis de atención» para el CEO Bob Astley y el equipo ejecutivo. No sentían que les quedaba suficiente atención de la alta dirección para emprender el proceso de diligencia debida del acuerdo, hacer la oferta e integrar el negocio con Clarica si su oferta tenía éxito.

La demanda de atención dictaba la necesidad de una nueva oferta de la misma. Astley y su equipo decidieron sustituir a 150 gerentes de segundo nivel para trabajar en diferentes aspectos de la adquisición de MetLife. Hubert St. Onge, vicepresidente sénior de recursos estratégicos, lideró el esfuerzo. En consecuencia, el equipo directivo siguió centrando la mayor parte de su atención en el proceso de desmutualización. Todos los sábados se reunían durante varias horas para ser informados sobre la adquisición. Después de que se aceptara la oferta de Clarica, se formó una Oficina de Gestión de Integración para fusionar las dos organizaciones; la oficina requirió poca atención de la alta dirección. Finalmente, se completaron tanto el proceso de desmutualización como la adquisición de MetLife, y la adquisición e integración del nuevo negocio se completaron antes de lo previsto. Esos éxitos se remontan, en gran parte, a la asignación inteligente de su propia atención por parte de la alta dirección.

Psicobiología de la atención

Ver la atención únicamente a través de una lente económica distorsiona un poco su realidad. Después de todo, la economía supone que los actores racionales toman decisiones de inversión deliberadas para optimizar sus rendimientos. En realidad, mucho de lo que determina dónde las personas dedican su atención está por debajo del nivel de la razón pura. De hecho, nuestra investigación sugiere que uno de los factores más importantes para ganar y mantener la atención es captar las emociones de las personas.

Uno de los factores más importantes para ganar y mantener la atención es captar las emociones de las personas.

Permítanos predecir un comportamiento específico, basándonos en la psicobiología de la atención: independientemente de la actividad empresarial en la que participe: sentarse en una reunión, tomar una decisión o leer el Wall Street Journal—detendrías esa actividad inmediatamente si una serpiente se deslizaba por la habitación. A lo largo de milenios de enfocarnos en cuestiones de vida o muerte, nuestro sistema nervioso ha evolucionado para prestar atención a algunas cosas más que a otras. Los aspirantes a gestores de atención deben estar al menos tan en sintonía con la psicobiología de la atención como con su economía. Hay cuatro lecciones vinculadas de la psicobiología.

La gente está programada para luchar por la supervivencia; úsala para tu beneficio.

Todos los primates están programados biológicamente no solo para temer a las serpientes sino para prestarles mucha atención. Tanto los diseñadores web como los gerentes de negocios pueden utilizar esa reacción natural para captar y mantener la atención de la gente.

Las compras de comestibles en línea en Brasil ilustran el punto. Los brasileños se acostumbraron tanto a la hiperinflación a lo largo de los años que cuando recibían un sueldo, compraban inmediatamente grandes cantidades de comestibles. ¿Quién sabía cuánto valdría el cheque en un día, y mucho menos después de un mes entero? A pesar de que la inflación se ha domesticado, los brasileños siguen comprando alimentos en grandes cantidades. Los minoristas en línea han notado esta reacción de supervivencia y la han explotado. Con mucho, la categoría de comercio electrónico más grande de Brasil son las ventas de comestibles: constituyen 39% del comercio electrónico total en Brasil frente a 3,4% en EE. UU.

En las organizaciones, la psicobiología de la supervivencia es evidente en las estrategias que utilizan los gerentes para captar y mantener la atención de la fuerza laboral. La amenaza de la desaparición de las empresas —y la consiguiente pérdida de puestos de trabajo y medios de subsistencia— centra la atención en la necesidad de cambiar. Pero esa atención debe manejarse con cuidado, para que la gente no se paralice por el miedo en lugar de estar atenta a él. Los empleados encuentran nuevos empleos o se agachan y se preparan para cambiar. De cualquier manera, puedes estar seguro de que están prestando atención. Cuando los fabricantes de automóviles japoneses amenazaron con sacar a Ford del negocio a principios de la década de 1980, los altos directivos y empleados se sintieron motivados a prestar atención a la calidad y la eficiencia de una manera que nunca antes lo habían hecho. De repente, el diseño de productos y procesos se convirtió en una prioridad. A finales de esa década, un estudio del MIT calificó las instalaciones de Ford como las plantas de mayor calidad del mundo.

En resumen, asustar a tus empleados es una excelente manera de llamar su atención. Pero asegúrate de que la amenaza sea genuina y no uses esta táctica con demasiada frecuencia. Si lo haces, tus empleados dejarán de creer que la amenaza es real.

Las personas son naturalmente competitivas; úsalo también para tu beneficio.

Los impulsos competitivos son en parte instinto, en parte condicionamiento cultural y eminentemente explotables. Los sitios web de deportes e inversiones juegan indirectamente a esos impulsos proporcionando los últimos puntajes, precios de acciones y predicciones. Y algunos de los sitios web más pegajosos implican una competencia absoluta. Por ejemplo, en Lyco's Gamesville.com, los participantes compiten contra miles de jugadores que inician sesión simultáneamente en el sitio web. Los jugadores regresan al sitio una y otra vez para divertirse, vencer a sus vecinos en el backgammon y ganar premios. Aunque los premios son pequeños, por lo general $ 1 a$ 5—Los ejecutivos de Lycos creen que son una clave para el éxito del sitio.

La competencia también puede centrar a las personas en un objetivo empresarial. No hay duda, por ejemplo, de que el premio Malcolm Baldrige ha ayudado a los empleados de organizaciones con mentalidad de calidad a mantener sus ojos en el premio. El concepto puede llevarse demasiado lejos si la competencia interna (por ejemplo, ser la unidad que genera más valor) comienza a producir división. Pero hay muchas posibilidades de que un poco de rivalidad haga que el trabajo sea más atractivo para todos.

Los líderes inteligentes también encuentran formas de mantener a los empleados centrados en sus competidores empresariales. Durante un período de crisis económica para Motorola a mediados de la década de 1990, se alentó a los ejecutivos de una división de telefonía celular a llevar un localizador que anunciaba periódicamente los precios de las acciones de Motorola, Ericsson, AT&T y Nokia. Cada vez que el precio de las acciones de un competidor sube significativamente, los buscapersonas emiten un pitido o vibran y todos en la sala sabrían que estaban en una dura batalla, y que el mercado de valores daba mucho crédito a los competidores de Motorola. En ese momento, los buscapersonas no se apagaron mucho por los aumentos de acciones de Motorola. Pero en parte debido a la competitividad de los empleados, Motorola experimentó un rápido aumento de los accionistas en los próximos dos años.

No dejes que las distracciones alejen a la gente de tu mensaje principal.

Si quieres atrapar a un mapache, enséñale un objeto brillante para distraerlo. Las personas, como los mapaches, son infinitamente distraíbles, y ese es el mayor problema en esta era de déficit de atención.

En la Web, la distracción reduce en ambos sentidos: la publicidad en banners, por ejemplo, es la principal fuente de ingresos y también la principal distracción para los usuarios. Uno de los banners publicitarios más populares de 1999 mostraba un mono animado que salía rápidamente por la parte superior de la pantalla. Si «golpeaste al mono» haciendo clic en él, te llevaron a un sitio de apuestas. Mucha gente encontró al mono maníaco como un objetivo irresistible. Buenas noticias para el sitio de apuestas, pero noticias mixtas para los sitios que publican ese anuncio.

En la mayoría de las organizaciones, la peor distracción es la que mencionamos anteriormente: los múltiples programas internos que compiten por la atención de los empleados. Pero no son la única distracción. Por ejemplo, cuando los bancos Chemical and Manufacturers Hanover acordaron fusionarse hace varios años, los empleados de ambos bancos estaban justificadamente preocupados por sus futuros. Bruce Hasenyager, ejecutivo de IT de Chemical, notó que la productividad se estaba desplomando porque los empleados estaban chismeando e intercambiando rumores. Creó «Rumor Mill», una base de datos de discusión que permitía a cualquier empleado de IT describir un rumor de que había oído hablar de la fusión. Hasenyager prometió que abordaría cualquier rumor sobre el que tuviera información. Aunque algunos ejecutivos se sintieron incómodos con la discusión, Hasenyager creía que desinflar toda la especulación facilitaba que los empleados volvieran al trabajo.

Otras empresas atacan las distracciones ofreciendo ayuda a los empleados con sus tareas personales. Por ejemplo, los servicios de conserjería están disponibles para hacer cola en el registro de vehículos motorizados o para recoger la tintorería para que los empleados con exceso de tiempo puedan centrarse en su trabajo.

La gente quiere sentirse comprometida, así que ayuda a que eso suceda.

Si consigues que las personas inviertan algo propio, estarán más comprometidas que si se sientan como observadores. Esa es la principal fuerza detrás de la adherencia de los sitios de inversión como Fidelity's y Schwab's, sitios de seguimiento de eventos como When.com , y cualquier sitio que haga un uso intensivo de la discusión en línea. La cocreación atrae a la gente. Hace que las personas sientan que cuentan y les hace más difícil desengancharse. La personalización y la personalización son formas de cocreación porque requieren que el usuario del sitio invierta algo de tiempo en informar sobre sus preferencias sobre el tipo de servicio que recibirá. Un ejemplo perfecto es MyYahoo!. com, que permite a un aficionado a los deportes colocar las noticias deportivas en la parte superior de su página de inicio personalizada, o a un expatriado nostálgico destacar todas las noticias de Ohio, y requiere que ambos compartan información e inviertan tiempo en el sitio Web por adelantado.

Amazon.com a menudo se cita como otro defensor de la cocreación, ya que depende de las reseñas enviadas por los lectores para proporcionar contenido enriquecido a otros visitantes del sitio. El éxito de la táctica puede tener más que ver con los halagos y el reconocimiento que recibe el usuario que hace la publicación que con el contenido en sí. Amazon también confía en técnicas de personalización para llamar la atención de los usuarios, empezando por el alegre «¡Hola John Smith!» que saluda a John cuando inicia sesión. A un nivel más profundo, el sitio se dirige a los clientes que regresan recomendando libros u otros artículos en función de compras anteriores.

La personalización requiere una tecnología relativamente sofisticada y un enfoque de contenido que requiere mucha mano de obra, por lo que más sitios web no lo hacen. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que cuando las personas tienen demasiada información para procesar, la personalización es uno de los factores más importantes en su elección de atender una información sobre otra. (Consulte la barra lateral «¿Qué tipo de mensaje llama la atención?»)

¿Qué tipo de mensaje llama la atención?

Encuestamos a 60 ejecutivos, pidiéndoles a cada uno de ellos que hicieran un seguimiento de cada mensaje que recibían durante una semana y que calificaran qué tan bien atraía su atención cada mensaje. Para los mensajes que recibieron un alto nivel de atención, preguntamos sobre los atributos del mensaje. En general, los factores más asociados a captar su atención, en orden de rango, fueron: el mensaje era personalizado, evocaba una respuesta emocional, provenía de un remitente confiable o respetado y era conciso. Los mensajes que evocaban emoción y eran personalizados tenían más del doble de probabilidades de ser atendidos que los mensajes sin esos atributos.

Casi la mitad de los mensajes que recibieron un alto nivel de atención fueron correos electrónicos, mientras que solo 16% eran mensajes de correo de voz. Los mensajes de otros medios llamaron aún menos la atención. Varios factores no se correlacionaron con el impacto de la atención: si el mensaje provenía de un superior, si la información era nueva o inusual y si el destinatario estaba de acuerdo con el remitente sobre el contenido del mensaje.

La cocreación también funciona dentro de las empresas. Los empleados que han ayudado a que algo suceda siguen invirtiendo y siguen interesados. Uno de los mejores ejemplos que hemos descubierto es Texas Instruments, cuyo CEO le dio prioridad en 1994 a la compañía definir su nueva visión y plan estratégico. Para asegurarse de que el plan recibiera la atención que merecía, no solo puso en el gancho a su equipo de liderazgo estratégico, sino también a un grupo más amplio de vicepresidentes, vicepresidentes sénior y otros empleados. Y el proceso no terminó ahí. Una vez que se elaboró un borrador inicial, se invitó a más de 200 ejecutivos de TI a participar en su elaboración. Los altos directivos podrían haber mandado a este segundo nivel de empleados a una sala grande y haber pedido comentarios, pero no lo hicieron, sino que organizaron una serie de eventos de cinco días para grupos de 25 a 30 gerentes y revelaron el borrador de la visión estratégica solo después de dos días completos de exploración de la dinámica competitiva y explicar el proceso que dio lugar a la propuesta de visión. En ese momento, los participantes tenían la base de conocimientos y la confianza para ofrecer críticas y recomendaciones bien pensadas, que se incorporaron fácilmente al producto final.

Un ejecutivo de TI informó que este proceso inclusivo tenía múltiples beneficios. Ayudó a mantener viva la visión estratégica cuando el CEO murió inesperadamente: «Dos o trescientos de nosotros habíamos trabajado en esto. No queríamos seguir adelante con ello, sino que queríamos acelerar el ritmo». El proceso también ayudó a TI a obtener rápidamente un consenso sobre la desinversión de una unidad de negocio financieramente exitosa que no se ajustaba a la estrategia. Incluso los jefes de la unidad en cuestión, que habían estado entre los estrategas originales, estuvieron de acuerdo con la desinversión.

La personalización también puede ser una herramienta poderosa para captar y mantener la atención de los empleados. En una empresa, el CEO envió recientemente a cada empleado una carta en la que indicaba cuántos ingresos debían aumentar en el último trimestre para alcanzar un objetivo de crecimiento, y cuánto más aumentaría exactamente la bonificación del individuo si se alcanzara ese objetivo. Anteriormente, solo las personas más destacadas habrían recibido una carta de ese tipo; solía considerarse demasiado costoso personalizar un correo masivo. La abrumadora mayoría de los empleados coincidieron en que las cartas les habían centrado poderosamente en sus tareas y que los objetivos se habían cumplido.

Tecnologías y atención

Las tecnologías ofrecen formas extraordinariamente ricas de captar la atención de las personas. Esto ha sido así a lo largo de la historia de la humanidad: la Reforma Protestante no habría ocurrido sin la distribución de Biblias, por ejemplo, y las revoluciones francesa y estadounidense no habrían ocurrido sin los periódicos. La invención de la imprenta hizo posible ambos soportes.

Hoy en día, las empresas utilizan docenas de tecnologías y medios de comunicación para llamar la atención. Burson-Marsteller, una empresa de comunicación global, prepara campañas de comunicación tanto internas como externas para sus clientes. Las RR.PP. se han centrado tradicionalmente en la difusión de mensajes fuera de la empresa utilizando una variedad de medios. Pero ahora se están empleando tecnologías multimedia para comunicar mensajes internos y externos.

Burson tiene un cliente, una firma de servicios financieros, cuyos gerentes concluyeron que si querían llamar la atención de analistas, banqueros y comerciantes, el correo electrónico no era suficiente; las comunicaciones tenían que ser cara a cara. La empresa utiliza ahora una combinación de transmisiones por satélite en todo el mundo y transmisiones web de vídeo en streaming, a veces con traducción simultánea de la transmisión de audio a varios idiomas. Los analistas de inversión y los empleados pueden ver la misma transmisión.

En la actualidad, muchas empresas utilizan videoconferencias de todo el mundo para distribuir mensajes importantes a quienes no participaron de cerca en su creación. A veces, las transmisiones se complementan con salas de chat web anónimas, en las que los participantes pueden decir lo que realmente piensan de los mensajes de sus líderes, y estos comentarios sinceros tienden a llamar la atención de los líderes a cambio. En otro ejemplo, Hewlett-Packard emite casetes de audio sobre nuevas iniciativas y programas para que los empleados los escuchen mientras se desplazan. A pesar de todas estas mejoras potenciales en la comunicación, tenemos dos notas de advertencia sobre tecnología y atención.

No dejes que la tecnología se interpongan en el camino.

Algo que parece ser una tecnología que llama la atención puede ser peor que inútil si está respaldada por una infraestructura insuficiente. Los usuarios de Internet fuera de los Estados Unidos suelen hablar de si el país está «despierto todavía» antes de iniciar sesión, porque el uso intensivo de Internet durante las horas diurnas de los Estados Unidos ralentiza muchos sitios. Varios formatos y tecnologías complejas para reproducir sonido y vídeo en la Web pueden llamar la atención sobre un sitio, pero pueden destruir su capacidad de llamar la atención.

Problemas similares surgen en las empresas tradicionales. Los gerentes que promueven una nueva empresa o iniciativa a menudo no se dan cuenta de que, aunque piden a las personas que se comporten de una manera nueva, están dificultando que eso suceda. Por ejemplo, los diferentes sistemas de correo electrónico y las versiones incompatibles de programas de software cruciales hacen casi imposible que los trabajadores se pongan al día con una nueva iniciativa. Una multinacional alemana con la que trabajamos había puesto en marcha un proyecto de gestión del conocimiento diseñado para permitir a empleados y clientes compartir información sin problemas. Esta iniciativa fue fundamental para el objetivo más amplio de la empresa: pasar de ser una empresa que vendía productos a una que vendía servicios basados en el conocimiento. El problema era que había dos versiones competidoras del software que la empresa utilizaba para la gestión del conocimiento. Uno, en alemán, tenía su sede en Alemania. El otro, en inglés, era global. Ninguno de los dos floreció, en parte porque nadie podía averiguar qué versión del software usar.

No te metas en una carrera armamentista tecnológica.

El estándar de lo que llama la atención siempre se está elevando; lo que ayer fue deslumbrante es aburrido hoy. En la Web, por ejemplo, solía ser rigueur dividir la página en secciones navegables o marcos, a pesar de que los marcos eran confusos y de descarga lenta. Hoy en día, los marcos están tan anticuados como los aros de hula.

Lo mismo puede decirse de las comunicaciones de la empresa. En un momento dado, insertar en una presentación imágenes prediseñadas lindas de un pato golpeando una computadora con un mazo podría llamar la atención de tu audiencia y, además, algunas risas. Ahora, cada persona con una computadora usa los mismos clips tontos en sus presentaciones, junto con los mismos fondos ingeniosos, las mismas fuentes, las mismas transiciones elegantes entre diapositivas. Si estás hablando de boletines informativos, todo el mundo tiene los mismos formatos nítidos de varias columnas suministrados por PageMaker. Incluso el vídeo se está convirtiendo en una mercancía. El CEO de Sun Microsystems, Scott McNealy, se dio cuenta de que este tipo de carrera armamentista era contraproducente y prohibió las presentaciones de PowerPoint en la empresa.

Mantener la atención

Logar que los empleados se apeguen a iniciativas estratégicas importantes y que presten toda su atención a lo largo del tiempo es crucial para competir con éxito hoy en día.

Al discutir los factores que contribuyen a una atención sostenida, nos hemos centrado en elementos diferentes de los necesarios para captar la atención en primer lugar. Debemos señalar que las tácticas que atraen a un usuario web a un sitio por primera vez —o a un empleado a centrarse en una iniciativa estratégica en primer lugar— no son las mismas que las que harán que vuelva. La adherencia medida en la Web suele ser una combinación del número de visitas únicas al sitio y el tiempo total que el usuario promedio pasa en varias visitas, pero los factores que crean esos comportamientos no son los mismos.

Medir la atención

Las mismas cosas que hacen que los sitios Web sean fiables hacen que los negocios sean pegajosos en general porque prevalecen las mismas condiciones de déficit de atención. Entonces, ¿por qué «pegajosidad» se ha convertido en una palabra de moda tan específica de la Web? Una sencilla razón es que los atributos de Internet lo hacen único capaz de medir la adherencia.

Creemos que la atención en una empresa se puede medir, aunque no con la precisión con la que se mide en línea. Hasta ahora hemos confiado en conseguir que la gente informe sobre sus propios procesos mentales. Hemos desarrollado AttentionScape, una de las varias herramientas que hemos utilizado en nuestra investigación, que traza un mapa de la forma en que una persona asigna su atención. Se basa en el hecho de que hay seis tipos de atención que cualquiera puede prestar a cualquier tema o tema; los seis tipos representan los extremos opuestos en tres categorías. La atención puede ser voluntaria o cautiva; aversiva o atractiva; y estar presente en la mente o en el fondo de la mente. La atención se maximiza apelando a los seis tipos, lo que no es tan paradójico como parece. Un tráiler de película puede llamar tu atención cautiva, porque estás sentado en una habitación oscura y te han avergonzado en silencio, y tu atención voluntaria, porque la vista previa resulta bastante atractiva, ambas al mismo tiempo. Los empleados son más productivos cuando sienten la combinación adecuada de estrés (lo que consideramos una atención aversiva) y recompensa (lo que consideramos una atención atractiva). Desea que el trabajo de sus empleados tenga elementos de vanguardia altamente atractivos, así como elementos rutinarios en el fondo de la mente. Y debería haber algunas partes del trabajo de las que sientan que no pueden escapar y algunas partes por las que están locos.

El AttentionScape se diseñó para revelar el tipo de atención que un individuo, un equipo o una empresa, presta a un problema en particular en un momento dado, utilizando un gráfico como el de la derecha. El tamaño de las burbujas indica la cantidad de atención que se dedica al tema. El eje X traza la cantidad de atención cautiva frente a la voluntaria que experimenta un usuario. (Si están equilibradas por igual, la burbuja de atención está en el centro de las líneas de los ejes). El eje Y traza la atención del frente de la mente frente a la mente posterior. Y el tono de las burbujas indica una atención atractiva (tonos más oscuros) frente a una atención aversiva (tonos más claros).

El gráfico que mostramos aquí mide las respuestas de Sally B. Goode, ejecutiva de una empresa de software llamada FloppyTech. Sally respondió varias preguntas sobre sus tareas y responsabilidades diarias, e informó del tiempo y la atención que le prestaba a cada una. Para cada tarea, hay una burbuja sombreada en el gráfico AttentionScape de Sally. Una parte razonable de su atención se dirige a la innovación, pero nos sorprendió que no fuera mayor, ya que esa es la parte más importante de su trabajo. La logística empresarial llama mucho su atención, a pesar de que no están destinados a ser la principal preocupación de Sally. El trabajo en equipo ocupa un distante tercio entre sus llamadores de atención, seguido por los problemas interpersonales y de clientes.

Las sombras en la tabla de Sally indican que encuentra la mayor parte de su trabajo interesante. Pero casi todos los elementos del gráfico de Sally están trazados a la izquierda de la línea del eje, lo que indica que su atención a su trabajo es cautiva; se centra porque siente que tiene que hacerlo. Y la mayoría de los elementos están en el área principal del gráfico. Esto significa que Sally no ha sido capaz de hacer parte de su rutina de trabajo. Ella pasa el día prestando atención cercana y consciente a casi todo, incluidos los artículos que realmente no requieren —o merecen— una parte tan grande de su costosa atención. Las personas que mantienen todo en la atención de la mente se sienten abrumadas, sobrecargadas de trabajo y sobrecargadas. Basándonos en este gráfico, podemos concluir que Sally podría necesitar ayuda para dirigir su atención a los problemas corporativos más apremiantes de FloppyTech.

AttentionScape se utiliza de varias maneras: con equipos de liderazgo para comprender su enfoque; con espectadores potenciales para predecir su probabilidad de ir a una película determinada; y dentro de las empresas para evaluar la «cadena de atención» en toda la organización. Los gráficos son fáciles de crear: el usuario compila una lista de elementos de atención para calificar, evalúa cuánta atención total de su equipo o de su equipo se presta a cada elemento y, a continuación, examina, mediante el uso de declaraciones analíticas, el tipo de atención que se le presta a cada uno. Aunque estos gráficos están construidos con algoritmos matemáticos, la lógica es bastante simple y puedes mapear un AttentionScape teórico sin números. (Para recorrer el proceso, vaya a www.attentionscape.net.)

En el entorno organizativo, los gerentes han tenido demasiado éxito en conseguir ese primer bocado, y el resultado es que los trabajadores de todo el mundo se han vuelto tan inmunes a los mensajes de la gerencia como lo hicieron los vecinos del niño que lloró lobo. La diferencia entre captar la atención en primer lugar y mantenerla es nada menos que la diferencia entre hacer una promesa y cumplirla. Es mucho más importante hacer lo último. La dirección debe dar el ejemplo adecuado si quiere una fuerza laboral comprometida y centrada.

La diferencia entre captar la atención en primer lugar y mantenerla es nada menos que la diferencia entre hacer una promesa y cumplirla.

En la economía industrial, la atención no era el escaso recurso que es hoy en día. Había más gente para hacer la misma cantidad de trabajo, o incluso menos trabajo. Los negocios no eran tan complejos ni cambiaban tan rápido, y los trabajadores del conocimiento no estaban en el centro de las economías sofisticadas. La información era escasa, por lo que seguimos estrategias de hardware y software que ponían a disposición grandes cantidades de información en todos los equipos de sobremesa. Con un enorme impulso de Internet, tuvimos éxito más allá de nuestros sueños más salvajes. Ahora es escasa la atención humana y toda nuestra visión del negocio debe cambiar. Cuando nos preguntamos cuál es el factor limitante para el éxito de las nuevas estrategias empresariales, campañas de marketing o iniciativas de gestión del conocimiento, es probable que la respuesta sea la atención. En la economía de la atención, tendremos que evaluar cada acción con respecto a cuánta atención consumirá y cómo podemos obtener y mantener la atención que necesitamos.

— Escrito por Thomas H. Davenport Thomas H. Davenport John C. Beck