¿Realmente sabe por qué los empleados dejan su empresa?

Más empleados son abandonando voluntariamente sus puestos de trabajo que en casi cualquier otro momento de este milenio. Cuando un empleado abandona, puede sentirse como un golpe de estómago, dejando a los gerentes luchando tanto emocional como operacionalmente. La pérdida puede ser particularmente aguda cuando los empleados«fantasma» su organización, simplemente no presentarse al trabajo, a veces sólo días después de comenzar el trabajo.

En su mejor vendedor del New York Times Principios, Ray Dalio argumenta que los reveses, como perder a un empleado valioso, proporcionan una importante oportunidad de aprendizaje para las organizaciones, siempre y cuando los líderes estén dispuestos a reflexionar e identificar la causa raíz de tales pérdidas. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los gerentes y profesionales de recursos humanos están tan ocupados haciendo control de daños que no logran realizar una autopsia exhaustiva para ayudarles a entender lo que sucedió y qué medidas correctivas se necesitan para evitar que ocurran episodios similares en el futuro.

Por supuesto, muchas organizaciones tienen un proceso de entrevista de salida que, aparentemente, debería proporcionar información para ayudar a mejorar la retención de los empleados. Sin embargo, incluso cuando se llevan a cabo bien, estas entrevistas presentan graves deficiencias. En particular, en los casos de fantasma y otros actos de abandono impulsivo, los trabajadores pueden partir antes de que su organización tenga la oportunidad de realizarla. Incluso cuando se llevan a cabo las entrevistas de salida, la investigación sugiere que un gran porcentaje de empleados no son sinceros. Mientras que algunos empleados que se van ocultan comentarios críticos para dejar una impresión positiva, otros consideran que proporcionar esta información es una pérdida de tiempo porque creen que la empresa no está dispuesta a cambiar. Además, los empleados que salen pueden sentir que, debido a lo mal que su empresa los trató, la dirección no merece conocer sus verdaderas razones para irse. En resumen, las entrevistas de salida suelen ser ineficaces.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones responder a las renuncias de maneras más constructivas, formas que podrían transformar el dolor de la rotación de los empleados en progreso? Basado en nuestra investigación estudiar las experiencias de cientos de empleados que renuncian y los gerentes de empleados recientemente dimitidos, ofrecemos tres recomendaciones:

Investigue cómo renunció el empleado. Por lo general, las personas renuncian usando uno de los siete estilos, que van desde positivos y constructivos hasta negativos y dañinos:

• Adiós agradecida: los empleados muestran aprecio y brindan asistencia a medida que se van
• En el bucle: los empleados mantienen a su supervisor informado de su intención de irse
• Según el libro: los empleados dan aviso estándar y una explicación de su salida
• Perfuntorio: los empleados renuncian por el libro, pero no explican por qué se van
• Evitar: los empleados informan indirectamente a su gerente o dejan que la palabra de su renuncia se filtre de nuevo a ellos
• Quemadura del puente: empleados se involucran en un comportamiento disfuncional dañino en su salida
• Abandonamiento impulsivo: los empleados salen sin previo aviso

Estos estilos a menudo reflejan cómo los empleados que se retiran sienten que fueron tratados por su organización y su gerente antes de irse. Por lo tanto, si muchos empleados dentro de una empresa renuncian expresando gratitud y dando un aviso razonable, esto puede indicar que la organización es un lugar saludable para trabajar. Por otro lado, si los puentes tienden a quemarse durante las renuncias de los empleados, los líderes deben tomar esto como una señal de que deben investigar la causa de estas destructivas salidas.

El primer paso para convertir las renuncias de los empleados en una fuente de aprendizaje y mejora organizacional, entonces, es codificarlas en función del estilo y revisarlas periódicamente. Si los líderes encuentran patrones en estos datos, pueden comenzar a identificar el origen del problema. En general, ¿tienden los empleados a seguir las pautas de la empresa cuando renuncian (haciéndolo según el libro), o hay una gran diferencia en la forma en que los empleados renuncian? ¿Es más común salir del trabajo sin previo aviso en determinados departamentos o para ciertos trabajadores? ¿Los empleados de ciertos supervisores siempre dimitieron proporcionando más aviso de lo requerido? Examinar de cerca los estilos de renuncia puede ayudar a las organizaciones a identificar claramente los puntos brillantes y las áreas problemáticas.

Vea lo que tienen que decir los compañeros de trabajo más cercanos al empleado. Aunque las personas no siempre estarán abiertas a divulgar sus verdaderas razones para renunciar, en muchos casos sus compañeros pueden tener ideas y estar motivados para compartir esa información con el fin de ayudar a la organización a mejorar. Por lo tanto, al tener conversaciones informales con colegas cercanos al empleado que renunció, las empresas pueden ser capaces de determinar los motivos de su partida. Un beneficio adicional de este enfoque es que da a los empleados restantes, que pueden desilusionarse y confundirse por la renuncia de su compañero de trabajo, un medio para discutir sus pensamientos y opiniones, lo que puede reducir cualquier sentimiento de angustia.

Por supuesto, algunos colegas pueden sentir que la compañía les está pidiendo que sean desleales con su amigo compartiendo esta información potencialmente privada. Como tal, recomendamos reconocer la tensión que esta línea de investigación podría crear. Los líderes deben asegurar a los empleados que su participación es voluntaria, y dejar claro que la información que buscan es sólo para mejorar la experiencia de la fuerza de trabajo restante y el desempeño de la empresa. Es probable que este enfoque sea más efectivo cuando los gerentes poseen buenas relaciones de trabajo con sus empleados, de tal manera que los subordinados se sientan psicológicamente seguros para compartir sus ideas sin temor a represalias hacia ellos o sus amigos. Del mismo modo, es más probable que tales conversaciones sean constructivas cuando los gerentes tienen la costumbre de escuchar a los empleados y actuando sobre su entrada.

Examine y aprenda de lo que hace el empleado después de irse. Los profesionales de RRHH pueden hacer esto rastreando a dónde van sus alumnos. Por ejemplo, si una gran proporción de desertores regresa a la escuela para obtener títulos de posgrado, puede haber una oportunidad para que la empresa mejore la retención ofreciendo educación con descuento o gratuita. Si varios empleados se van para convertirse en padres que se quedan en casa, tal vez programas más amplios de trabajo-familia proporcionarían a los empleados un equilibrio más saludable entre el trabajo y la vida personal. Si hay una tendencia de que los empleados se van a trabajar para un competidor en particular, entonces ciertamente vale la pena examinar la cultura, los programas de desarrollo, la compensación y los beneficios de esa empresa para determinar por qué su organización está perdiendo talento ante un rival.

Escuchar las palabras «Renuncio» rara vez es agradable, pero al empujar a través de la incomodidad y utilizar un enfoque basado en pruebas para determinar la causa y la naturaleza de la pérdida, los gerentes y profesionales de recursos humanos pueden adquirir valiosos conocimientos para sus empresas. La próxima vez que un empleado revele sus planes de irse, en lugar de centrar sus esfuerzos en reemplazar este capital humano perdido y minimizar la interrupción causada por la partida, tómese el tiempo para reflexionar sobre la naturaleza de la renuncia, recopile datos para comprender la causa de la partida, y considere su consecuencias organizativas más amplias. Con el tiempo, aprovechando la oportunidad de aprendizaje que presentan incluso las renuncias más dolorosas, la rotación voluntaria puede ser una fuente de mejora continua para los directivos y las empresas.

— Anthony C. Klotz Mark C. Bolino Via HBR.org