¿Realmente confías en tu equipo? (¿Y confían en ti?)

Confianza es una palabra de uso frecuente. Justo en el último mes, considera cuántas veces lo has usado para pensar en tu equipo?

• Si me sintiera más confianza en ella, le daría más responsabilidad.
• Uno de los objetivos de nuestro retiro es construir confianza entre los empleados.
• Es importante que otros grupos de la organización confianza mi equipo.

Mientras hablamos mucho de confianza, ¿qué queremos decir realmente cuando hacemos estas declaraciones? ¿Por qué la construcción de confianza importa tanto? ¿Y qué podemos hacer como líderes para aumentar la confianza en nuestros equipos?

El¿Por qué puede ser más fácil de responder. Mucho se ha escrito sobre la confianza y su importancia para determinar contratación de empleados, alineación del equipo y lo cómodo que un líder está delegando a otros.

En cuanto a la qué y cómo, la confianza puede ser una acción frustrante de analizar en el sentido de que tiende a ser un presentimiento para nosotros en lugar de una elección concreta. Esto hace que sea difícil determinar las razones por las que confiamos más en una persona que en otra, y es fácil creer que hay poco que podamos hacer para cambiar eso. Pero cuando asumimos que la confianza depende totalmente del comportamiento de otras personas, en oposición a nuestras propias respuestas e interacciones con esos comportamientos, terminamos quedando cortos como líderes.

Para crear entornos de trabajo en los que la confianza pueda florecer, primero tenemos que entender cómo funciona realmente: las diversas formas en que se puede dar, construir y romper. Una vez que lo hagamos, podemos enseñarnos a actuar (y reaccionar) de maneras que le ayuden a crecer, incluso en las situaciones más difíciles. Las siguientes preguntas están diseñadas para ayudarle a destacar los tipos de confianza que más falta entre usted y su equipo. Si encuentra que ciertas áreas son especialmente débiles, intente tomar las medidas sugeridas para fortalecerlas. Es posible que también ayude a sus empleados a crear sus capacidades y personajes a lo largo del camino.

Confianza en el rendimiento

Las tres primeras preguntas abordan los aspectos «más difíciles» de la confianza: los factores basados en el rendimiento que tienen un impacto importante en la forma en que usted y su equipo entregan resultados, toman decisiones y se muestran ante el resto de la empresa. 

1) ¿Cuánto confío en que los miembros de mi equipo cumplan? En su nivel más básico, la confianza se basa en el trabajo que hay que realizar. Confiar en alguien significa estar seguro de que cumplirán sus responsabilidades. He visto equipos enteros fallar en la alineación y llegar a un alto chirrido porque hay una molestia tácita hacia una persona que otros consideran poco confiable. Esto suele ocurrir cuando esa persona no se está haciendo responsable, o se le hace responsable, y puede tener lugar en cualquier nivel, independientemente del título.

Como alguien en una posición de poder, puedes evitar esto. Si quieres que tu gente sea más confiable y confíe entre sí, así como en ti mismo, crea un entorno que fomente la comunicación abierta. Aquí hay algunas formas de hacerlo:

• Celebrar reuniones individuales periódicas. Pida a los miembros del equipo que traigan un dashboard/catálogo de su trabajo. Esto asegura que parte del tiempo se gasta en los artículos importantes y no solo en simulacros de incendios. Si se están quedando atrás de una manera que crea riesgo, anímalos a que te lo digan (y no los avergüences). La gente necesita sentirse segura diciéndole acerca de sus problemas, de lo contrario no podrá ayudar a resolverlos. A veces esto puede significar quitar algunas cosas de su plato o repriorizar. Otras veces puede significar eliminar los obstáculos que los están frenando.
• Sea justo cuando dé sus comentarios. Establecer normas claras para evaluar el rendimiento al inicio de un proyecto. Al dar comentarios durante el uno a uno, asegúrese de hacerlo por igual en función de los estándares que estableció originalmente. De esta manera, todos sabrán lo que se espera de ellos y serán considerados mutuamente responsables de sus acciones.
• Acércate a aquellos que pueden estar luchando silenciosamente. Es posible que algunos miembros del equipo no se sientan cómodos acercándose a usted con un problema. Las señales de que alguien puede estar teniendo dificultades incluyen: desmotivación, falta de productividad, estrés elevado o problemas de concentración.

2) ¿Cuánto confío en que los miembros de mi equipo aporten buen juicio? Cuando te encuentras quemado como resultado de una participación excesiva en proyectos de otras personas o porque cada decisión debe ser aprobada por ti, es una señal de que necesitas trabajar en tu capacidad para dar confianza en esta área. Al retener la confianza, no solo creas restricciones de proceso para tu equipo, sino que básicamente te arriesgas a decirles: «No confío en que hagas un buen trabajo sin mí».

Hay varias maneras en que puede cambiar su estilo de liderazgo para reconstruir la confianza en esta situación:

• El buen juicio es un músculo — ayuda a tu equipo a construirlo. Después de tomar decisiones importantes, háblales con tu equipo. Explique los criterios subjetivos y objetivos que ha considerado, los riesgos y las compensaciones que ha evaluado y las consideraciones de las stakeholder. Esto enseñará a la gente cómo y por qué toma las decisiones que toma, les dará una mejor comprensión de las prioridades de la empresa y demostrará los factores que le gustaría que tengan en cuenta al hacer decisiones de juicio en el futuro.
• Reconoce que el fracaso ocurrirá, y está bien. Considera los errores que has cometido en tu carrera y cómo te han ayudado a convertirte en el líder que eres hoy en día. Dale a tu equipo ese mismo espacio. Déjalos florecer y fracasar, y cuando fracasen, ayúdalos a crecer de ella en lugar de dejarlos. Esto significa dejarles tomar decisiones grandes o difíciles por su cuenta de vez en cuando. Deshágase de situaciones en las que pueda correr un poco de riesgo. Siempre puedes hacer un seguimiento con las personas después y resaltar las áreas para mejorar.
• Cuando un miembro del equipo hace una llamada de mal juicio — ser curioso, no desdeñoso. Hacerles preguntas orientadoras para impulsar su pensamiento y profundizar su comprensión de su proceso de pensamiento: ¿Qué suposiciones o criterios subyacen a su evaluación o decisión? ¿Qué marco de riesgo aplicaste a esto? ¿Cómo afectará esto al presupuesto, el calendario o el trabajo de otro grupo? Si no pueden responder a esas preguntas, pídales que se pongan en contacto con usted con más información o datos para respaldar su argumento. En última instancia, este diálogo le permitirá evaluar con mayor precisión las capacidades de juicio del miembro de su equipo y conducirles a ambos a una mejor solución en el futuro.

3) ¿Cuánto confío en que los miembros del equipo me representen a mí y a la organización? Su decisión de ofrecer a los miembros del equipo una mayor visibilidad, tanto interna como externamente, se basa en lo bien que cree que inspirarán la confianza de los grupos clave. Esto incluye aparecer con una presencia profesional, mostrar confianza y ser capaz de interactuar con otros de manera efectiva.

Si no está seguro de dar esta oportunidad a ciertos empleados, considere por qué. Al final del día, su falta de confianza podría estar evitando que crezcan y alcancen su máximo potencial. Para generar confianza en esta área, intente hacer lo siguiente:

• Configure a sus empleados para el éxito. A veces, las personas no conocen las expectativas que tiene su organización para relacionarse profesionalmente con otras personas, y cuando esto sucede, no es de extrañar que se queden cortos. Prepararlos mediante la creación de un conjunto de principios que describan las formas en que deben interactuar con grupos clave dentro y fuera de la empresa. Explique cuál es la propuesta de valor de su función y cómo debe ser comunicada a otros.
• Proporcionar oportunidades de coaching y tutoría a los interesados o aquellos que muestran potencial. Una forma de hacerlo es invitar a los miembros del equipo a que observen o participen en reuniones ejecutivas o presentaciones con usted. A medida que veas crecer sus habilidades, no solo estarás construyendo su confianza, sino también aumentando su confianza en ti como mentor, y tu confianza en ellos como intérprete.
• Sea claro quién es la persona principal para los contactos importantes. Cuanto más exposición tengan los miembros de su equipo, más oportunidades habrá para que surja confusión en torno a quién es el propietario de qué relaciones. Hazle saber a tu equipo si delegas o no la propiedad total de la relación a ellos. Si no lo estás, entonces discuta las mejores maneras de etiquetar equipo la relación y mantenerte entre sí en el ciclo. De esta manera, puedes empoderar a las personas sin sentir que están pisando tus pies.

Confianza en los principios

Las otras tres preguntas abordan aspectos «más suaves» de la confianza: factores basados en principios que tienen un impacto real en el compromiso y la satisfacción de su equipo, así como la integridad percibida de su equipo por quienes trabajan.

1) ¿Cuánto confío en que los miembros de mi equipo practiquen un nivel adecuado de discreción? Debido a que el intercambio de conocimientos y «estar en el conocimiento» es una manera poderosa de conectarse con otros, puede ser difícil para las personas descifrar qué información es más útil compartir y qué información se mantiene mejor privada. La mayoría de las veces, esta es la razón por la que las personas inconscientemente violan las confidencias.

Pero la confianza en esta área es tan importante. Cuando comienzas a supereditarte debido a la falta de confianza en la discreción de tu equipo, te arriesgas a retener información que les ayudará a hacer bien su trabajo, y su rendimiento puede verse afectado como resultado. Hay algunas cosas que puede hacer para construir una base sólida de confianza en este caso:

• Educa a tu equipo. Hágales saber desde el primer día que no todo lo que compartes internamente es juego gratuito, en particular la información que está protegida por NDA o crea un conflicto de intereses con otra parte o clientes clave. Proporciónales ejemplos de exactamente lo que quieres decir para que puedan reconocer y evitar fácilmente situaciones peligrosas. Si comparte algo sensible durante una reunión y desea que se mantenga en privado, no asuma que la gente puede leer su mente. Sólo dilo.
• Establecer reglas básicas. Al comienzo de los retiros del equipo, la gente sabe que cualquier información personal que se comparta debe ser tratada con respeto. Al establecer estos estándares desde el principio, demostrarás a tu equipo que respetas su privacidad y te lo tomas en serio. Además, usted estará ayudando a construir una cultura de confianza, y su equipo tendrá más probabilidades de valorar la privacidad de los demás y de la organización en general cuando sea necesario.
• Ser un recurso accesible. Si sus informes directos no están seguros acerca de las áreas grises, especialmente durante los tiempos de cambio o incertidumbre, aconseje que se dirijan a usted o a Recursos Humanos en busca de asesoramiento. Es importante que la gente sepa que está disponible para apoyarlos.

2) ¿Confío en que los miembros de mi equipo respeten la seguridad psicológica de los demás? Nuestros cerebros están entrenados para escanear constantemente y evitar personas que amenazan nuestra sensación de bienestar. Cuando percibimos a alguien que es una «amenaza», o atacamos o nos retiramos, y cuando nos retiramos, nos perder el acceso a habilidades importantes como escuchar, hacer preguntas o hablar sobre nuestras ideas. Es por eso que es tan importante mantener una cultura de equipo positiva. Si las personas se sienten psicológicamente inseguras debido a un huevo malo, es probable que no alcancen todo su potencial.

Si tu equipo carece de seguridad psicológica, sigue los siguientes pasos para construirlo (o reconstruirlo):

• Modelar conflictos saludables. Cuando usted y un miembro del equipo tengan un desacuerdo, ya sea en una reunión individual o en una reunión más grande, acérquelo respetuosamente dando a la otra persona espacio para expresar su punto de vista. Es importante que den la bienvenida y reconozcan opiniones que son diferentes a las suyas, incluso si eso significa participar en un debate civil. Hacerlo muestra al resto de su equipo que es posible compartir perspectivas opuestas con un tono y un enfoque constructivo.
• Tener tolerancia cero para el acoso. Si presencias que un miembro del equipo participa en un comportamiento descaradamente grosero, como interrumpir, despedir, balancear, condescender o usar un lenguaje despectivo hacia los demás, acérquelo inmediatamente. Casi todos los equipos con los que he trabajado tienen, en un momento u otro, un miembro tóxico que afecta la camaradería y la colaboración del grupo. En lugar de evitar al elefante en la habitación o obligar a todos a solucionar a esa persona, usted, como líder, debe responsabilizarlos de su comportamiento, incluso si son un artista fuerte.
• Crear una cultura de apreciación. Refuerce y capitalice las fortalezas, perspectivas y contribuciones de cada persona al equipo al destacar sus logros y victorias en reuniones o grupos. Una cultura que solo se centre en los comentarios negativos o en lo que la gente está haciendo mal puede dejar a tu equipo desanimado o defensivo.

3) ¿Cuánto confío en las intenciones y motivaciones subyacentes de los miembros de mi equipo? En última instancia, necesitamos que nuestros equipos trabajen para hacer lo mejor para la organización. Esto puede ser complicado, ya que las motivaciones personales están a menudo en juego, y nuestra evaluación de ellas puede aumentar o disminuir nuestra confianza en los demás.

Aunque no puedes controlar las intenciones de una persona, hay cosas que puedes hacer para animar y recompensar el juego en equipo:

• Descomponer silos. Trate de administrar menos por «hub and spoke». En cambio, ser intencional sobre las actividades que construyen el equipo esprit de corps. Recordar a las personas que forman parte de un colectivo más amplio creando objetivos de equipo compartidos y conectándolos con el panorama más amplio. Explique cómo el trabajo de cada persona influye en el desempeño de la organización más grande.
• Considere que la gente puede no ser el problema. A veces la gestión de la actuación profesional y los sistemas de incentivos son el verdadero problema. Pregúntese: ¿Nuestros sistemas de compensación sólo recompensan las contribuciones individuales? ¿Hay algún lugar en el sistema de gestión del rendimiento donde podamos aplaudir o dirigirnos a los jugadores del equipo?
• Esté dispuesto a tener una conversación directa. No recompense el mal comportamiento. Si alguien está demasiado absorto en sí mismo, explique que está sufriendo, no ayudando, a sí mismo. Recordarles que los roles de liderazgo requieren una colaboración interfuncional y en equipo y que su éxito dependerá, en parte, de la eficacia de su trabajo con los demás.

A medida que continúas pensando en cómo aumentar la confianza entre tu equipo y las mejores maneras de crear un entorno en el que pueda florecer, vuelve a estas seis preguntas. Con el tiempo, puede encontrar que es capaz de identificar más rápidamente los puntos dolorosos que puede ayudar a resolver o fortalecer. Cuando usted da confianza, no sólo empodera a otros, sino que también desarrolla a los individuos de su equipo en colaboradores más fuertes, y al hacerlo, se empodera a sí mismo como líder.

— Amy Jen Su Via HBR.org