Realizar un proyecto premortem

En una autopsia, los miembros del equipo asumen que el proyecto que están planificando acaba de fallar, como muchos, y luego generan razones plausibles de su fracaso. Los que tengan reservas pueden hablar libremente al principio, de modo que se pueda mejorar el proyecto en lugar de realizar la autopsia.

••• Los proyectos fracasan a un ritmo espectacular. Una de las razones es que demasiadas personas se resisten a hablar sobre sus reservas durante la tan importante fase de planificación. Al hacer que sea seguro para los disidentes que conocen la empresa y se preocupan por sus debilidades hablar, puede mejorar las posibilidades de éxito de un proyecto. Una investigación realizada en 1989 por Deborah J. Mitchell, de la Wharton School; Jay Russo, de Cornell; y Nancy Pennington, de la Universidad de Colorado, descubrió que una perspectiva retrospectiva, imaginar que ya se ha producido un suceso, aumenta la capacidad de identificar correctamente las razones de los resultados futuros en un 30%. Hemos utilizado la retrospectiva prospectiva para idear un método llamado _premortem_, lo que ayuda a los equipos de proyectos a identificar los riesgos desde el principio. Una autopsia es lo contrario hipotético de una autopsia. Una autopsia en un entorno médico permite a los profesionales de la salud y a la familia saber qué causó la muerte de un paciente. Todos se benefician excepto, por supuesto, el paciente. Una autopsia en un entorno empresarial se produce al principio del proyecto y no al final, de modo que el proyecto se puede mejorar en lugar de realizar la autopsia. A diferencia de una típica sesión de crítica, en la que se pregunta a los miembros del equipo del proyecto qué _podría_ salir mal, la autopsia funciona bajo el supuesto de que el «paciente» ha muerto, y entonces pregunta qué _lo hizo_ ir mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles del fracaso del proyecto. Una autopsia típica comienza después de que el equipo ha recibido información sobre el plan. El líder comienza el ejercicio informando a todos de que el proyecto ha fracasado de manera espectacular. Durante los próximos minutos, los que están en la sala escriben de forma independiente todas las razones que se les ocurren para el fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionarían como problemas potenciales, por miedo a ser impolíticos. Por ejemplo, en una sesión celebrada a las una _Fortuna_ Una empresa de tamaño 50, un ejecutivo sugirió que un proyecto de sostenibilidad ambiental de mil millones de dólares había «fracasado» porque el interés disminuyó cuando el CEO se retiró. Otro atribuyó el fracaso a una dilución del caso de negocio después de que una agencia gubernamental revisara sus políticas. A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando por el director del proyecto, que lea un motivo de su lista; cada uno indica un motivo diferente hasta que se hayan registrado todos. Una vez finalizada la sesión, el director del proyecto revisa la lista en busca de formas de reforzar el plan. En una sesión sobre un proyecto para poner a disposición de los planificadores de campañas aéreas militares algoritmos informáticos de vanguardia, un miembro del equipo que había guardado silencio durante la larga reunión inicial anterior se ofreció como voluntario en que uno de los algoritmos no encajaría fácilmente en algunos ordenadores portátiles que se utilizaban sobre el terreno. En consecuencia, el software tardaba horas en ejecutarse cuando los usuarios necesitaban resultados rápidos. A menos que el equipo pudiera encontrar una solución, argumentó, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya habían creado un potente atajo, que se habían mostrado reacios a mencionar. Su atajo se sustituyó y el proyecto pasó a tener un gran éxito. En una sesión en la que se evaluó un proyecto de investigación en otra organización, un alto ejecutivo sugirió que el «fracaso» del proyecto se había producido porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio antes de una próxima revisión corporativa de iniciativas de productos. Durante toda la reunión inicial de 90 minutos, nadie había mencionado ninguna limitación de tiempo. El director del proyecto revisó rápidamente el plan para tener en cuenta el ciclo de decisiones corporativas. Aunque muchos equipos de proyectos realizan análisis de riesgos previos al lanzamiento, el enfoque retrospectivo prospectivo de la premortem ofrece ventajas que otros métodos no ofrecen. De hecho, la premortem no solo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio. También reduce el tipo de actitud de maldito torpedo que suelen adoptar las personas que invierten de más en un proyecto. Además, al describir debilidades que nadie más ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros aprenden de ellas. El ejercicio también sensibiliza al equipo para que detecte los primeros signos de problemas una vez que el proyecto esté en marcha. Al final, una autopsia puede ser la mejor manera de evitar cualquier necesidad de una dolorosa autopsia.