Realización de un proyecto premortem

Resumen.

Reimpresión: F0709A

En una autopsia, los miembros del equipo asumen que el proyecto que están planeando acaba de fallar, como muchos otros, y luego generan razones plausibles para su desaparición. Quienes tengan reservas pueden hablar libremente desde el principio, de modo que el proyecto pueda mejorarse en lugar de realizarse una autopsia.

Los proyectos fracasan a un ritmo espectacular. Una razón es que demasiadas personas se muestran reacias a hablar sobre sus reservas durante la importantísima fase de planificación. Al hacer que sea seguro para los disidentes que conocen la empresa y están preocupados por sus debilidades hablar, puedes mejorar las posibilidades de éxito de un proyecto.

Una investigación realizada en 1989 por Deborah J. Mitchell, de la Escuela Wharton; Jay Russo, de Cornell; y Nancy Pennington, de la Universidad de Colorado, descubrió que la retrospectiva prospectiva —imaginando que ya ha ocurrido un suceso— aumenta la capacidad de identificar correctamente las razones de los resultados futuros en un 30%. Hemos utilizado la retrospectiva prospectiva para idear un método llamado premortem, que ayuda a los equipos del proyecto a identificar los riesgos desde el principio.

Una autopsia es lo opuesto hipotético a una autopsia. Una autopsia en un entorno médico permite a los profesionales de la salud y a la familia saber qué causó la muerte de un paciente. Todo el mundo se beneficia excepto, por supuesto, el paciente. Una autopsia en un entorno empresarial se produce al principio de un proyecto y no al final, de modo que el proyecto se puede mejorar en lugar de realizarse una autopsia. A diferencia de una sesión de crítica típica, en la que se pregunta a los miembros del equipo del proyecto qué poder sale mal, la autopsia opera con el supuesto de que el «paciente» ha muerto, y entonces pregunta qué lo hizo salir mal. La tarea de los miembros del equipo es generar razones plausibles para el fracaso del proyecto.

Una autopsia típica comienza después de que el equipo ha sido informado sobre el plan. El líder inicia el ejercicio informando a todos que el proyecto ha fracasado espectacularmente. Durante los próximos minutos, los que están en la sala escriben independientemente todas las razones que se les ocurren para el fracaso, especialmente el tipo de cosas que normalmente no mencionarían como problemas potenciales, por temor a ser impolíticos. Por ejemplo, en una sesión celebrada en una Fortuna Una empresa de 50 tamaños, un ejecutivo sugirió que un proyecto de sostenibilidad ambiental de miles de millones de dólares había «fracasado» porque el interés disminuyó cuando el CEO se retiró. Otro ancló el fracaso en una dilución del caso de negocio después de que una agencia gubernamental revisara sus políticas.

A continuación, el líder pide a cada miembro del equipo, empezando por el director del proyecto, que lea un motivo de su lista; todos declaran un motivo diferente hasta que todos hayan sido registrados. Una vez finalizada la sesión, el director del proyecto revisa la lista y busca formas de fortalecer el plan.

En una sesión sobre un proyecto para poner a disposición de los planificadores de campañas aéreas militares algoritmos informáticos de última generación, un miembro del equipo que había estado en silencio durante la larga reunión inicial anterior declaró voluntariamente que uno de los algoritmos no encajaría fácilmente en ciertos ordenadores portátiles que se utilizan en el campo. En consecuencia, el software tardaría horas en ejecutarse cuando los usuarios necesitaban resultados rápidos. A menos que el equipo pudiera encontrar una solución alternativa, argumentó, el proyecto no era práctico. Resultó que los desarrolladores de algoritmos ya habían creado un potente atajo, que se habían mostrado reacios a mencionar. Su atajo fue sustituido y el proyecto tuvo mucho éxito.

En una sesión en la que se evaluó un proyecto de investigación en una organización diferente, un alto ejecutivo sugirió que el «fracaso» del proyecto se produjo porque no había habido tiempo suficiente para preparar un caso de negocio antes de una próxima revisión corporativa de las iniciativas de productos. Durante toda la reunión inicial de 90 minutos, nadie había mencionado limitaciones de tiempo. El director del proyecto revisó rápidamente el plan para tener en cuenta el ciclo de decisión corporativo.

Aunque muchos equipos de proyecto realizan análisis de riesgos previos al lanzamiento, el enfoque retrospectivo prospectivo de la autopsia ofrece beneficios que otros métodos no ofrecen. De hecho, la autopsia no solo ayuda a los equipos a identificar problemas potenciales desde el principio. También reduce el tipo de actitud de «malditos torpedos» que suelen asumir las personas que invierten demasiado en un proyecto. Además, al describir las debilidades que nadie más ha mencionado, los miembros del equipo se sienten valorados por su inteligencia y experiencia, y otros aprenden de ellas. El ejercicio también sensibiliza al equipo para que detecte los primeros signos de problemas una vez que el proyecto se pone en marcha. Al final, una autopsia puede ser la mejor manera de eludir cualquier necesidad de una dolorosa autopsia.

— Escrito por Gary Klein