Llegar a los empleados de primera línea y cambiarlos

La mayoría de los consejos que se dan a los ejecutivos sobre la comunicación del cambio son erróneos. El consejo normalmente se reduce a más: más valores, misiones y visión; más vídeos, publicaciones y reuniones; más giras ejecutivas. Esta comunicación no funciona. ¿Por qué querría alguien más?

Más de lo que los ejecutivos ya hacen no resolverá sus problemas de comunicación. La experiencia práctica y décadas de investigación sugieren un nuevo enfoque. En 1993, Wyatt Company (ahora Watson Wyatt Worldwide) investigó 531 organizaciones estadounidenses que estaban siendo objeto de una importante reestructuración. Wyatt preguntó a los directores ejecutivos: Si pudiera volver y cambiar una cosa, ¿cuál sería? La respuesta más frecuente: La forma en que me comunicaba con mis empleados. La próxima vez que comunique un cambio importante a sus empleados de primera línea, hágalo de otra manera. Comunique solo hechos; deje de comunicar valores. Comuníquese cara a cara; no se base en vídeos, publicaciones o reuniones grandes. Y diríjase a los superseñores de primera línea; no permita que los ejecutivos introduzcan el cambio a los empleados de primera línea.

Antes de continuar, aclaremos dos puntos. En primer lugar, nuestro consejo se refiere a la comunicación del tipo de cambios a los que se enfrentan la mayoría de las empresas cada cinco o diez años. Estamos hablando de un cambio que es necesario porque puede que esté en juego la supervivencia de la empresa, no de los cambios operativos diarios. En segundo lugar, nuestro consejo consiste en llegar a los empleados de primera línea de las grandes empresas y cambiarlos. Los empleados de primera línea, como cajeros de bancos, conductores de camiones, procesadores de formularios de seguro, personal de mostradores de aerolíneas, soldadores e instaladores de teléfonos, son las personas que fabrican el producto o prestan el servicio. Si quiere que estas personas cambien su forma de hacer su trabajo, debe cambiar la forma en que se comunica con ellas.

Deje de comunicar valores

La necesidad de hacer un cambio de valor es irresistible. Pero la necesidad de comunicar sus valores es una prueba positiva de que no los está llevando a cabo. La única manera eficaz de comunicar un valor es actuar de acuerdo con él y dar a los demás el incentivo para que hagan lo mismo. Si valora el servicio de atención al cliente, por ejemplo, la contratación, las evaluaciones del desempeño, los ascensos y las bonificaciones deberían basarse en el desempeño del servicio de atención al cliente. Crear medidas objetivas para ese desempeño demostrará sus valores con mucha más claridad que sus palabras.

Dejar de hablar de valores es en sí mismo un cambio radical, sobre todo teniendo en cuenta que, según el estudio de Wyatt, 68% de las grandes empresas consideran que las misiones y los valores son su prioridad de comunicación número uno. Apelamos a su intuición y sentido común. Imagínese reunirse con un contacto de negocios por primera vez. Esta persona le entrega una carta y le dice: «Quiero que conozca mis valores. Están escritos aquí: Prometo no mentir, hacer trampa ni robar durante ninguna transacción comercial». ¿Eso lo tranquiliza? No, hace que sospeche y lo hace porque las personas revelan sus valores a través de sus acciones, no a través de sus palabras. Hablar de valores indica que el fraude está cerca.

La necesidad de cerrar un cambio de valor es fuerte, pero hablar de valores indica que el fraude está cerca.

Lo que es cierto para las personas es cierto para las organizaciones. En 1992, el Grupo Jensen, una empresa de comunicación sobre la gestión del cambio de Morristown (Nueva Jersey), investigó 23 grandes empresas estadounidenses, incluidas American Express, AT&T, Chemical Bank, IBM, Johnson & Johnson, Mobil, Texaco y Warner-Lambert. El setenta por ciento de las empresas revisaron sus misiones corporativas durante la reciente reestructuración; solo 9% consideró que revisar sus misiones les ayudó a lograr los objetivos de la reestructuración.

Si infringe la regla de que los valores se comunican mejor a través de acciones, los empleados lo castigarán. Hemos visto a los empleados convertir los lemas La calidad en todo lo que hacemos en calidad es todo lo que fingimos; las creencias que compartimos en [inútil] que compartimos; y trabajar con orgullo en trabajar por [inútil]. Podría preguntarse: ¿Deberíamos abandonar nuestra campaña misionera solo por los comentarios inteligentes de un puñado de cínicos? La pregunta niega la realidad. La fuerza laboral de primera línea no está salpicada de un puñado de cínicos; es cínica de principio a fin. Según un estudio de Philip Mirvis y Donald Kanter publicado en la edición de otoño de 1989 de Revisión nacional de productividad, 43% de los empleados creen que la dirección hace trampa y miente. En su investigación, Mirvis y Kanter descubrieron que la fuerza laboral de primera línea es el grupo más cínico de todos.

Si infringe la regla de que los valores se comunican mejor con acciones, no con palabras, los empleados lo castigarán.

La última ola de reducciones de personal ha empeorado esta mala situación. Un estudio de 1994 realizado por el Consejo de Gestión de la Comunicación muestra que 64% de los empleados creen que la dirección miente a menudo. Como se informó en el Wall Street Journal (2 de noviembre de 1992), dos tercios de los altos directivos de personal encuestados por Right Associates, una consultora de recursos humanos con sede en Filadelfia, dijeron que los empleados confían menos en la dirección tras una reestructuración. Admítalo: los empleados deducirán lo que usted valora de su comportamiento. Adoptarán sus valores solo si están convencidos de que esos valores les permitirán alcanzar sus metas personales. La propaganda no ayudará.

De hecho, podría doler. En una gran empresa de fabricación que estaba pasando por un cambio importante, miles de empleados vieron cómo los altos directivos daban a conocer una nueva misión. Miles más presenciaron la presentación por satélite. El eslogan Confianza, trabajo en equipo y mañana aparecía en una enorme pancarta detrás de la plataforma de oradores. Al salir de la presentación, los empleados recibieron bolígrafos, gorras y tazas de café con las tres T. Sin embargo, cuando regresaron a trabajar, encontraron una carta del sindicato dirigida a los empleados en todos los tablones de anuncios. Esta carta bien documentada acusaba a la empresa de contratar investigadores privados para vigilar a los empleados sospechosos de robar, consumir drogas y presentar solicitudes de discapacidad fraudulentas. Los investigadores vigilaban a los empleados tanto durante como después del trabajo, según la carta, y vigilaron a algunos empleados incluso durante el lanzamiento de Trust, Teamwork and Tomorrow.

Los ejecutivos se apresuraron a rescatar la nueva misión. Se llamó a consultores de relaciones públicas para «explicar a los empleados que contratar investigadores privados para que los vigilen no implica necesariamente una falta de confianza». La tragedia del ejemplo de la confianza, el trabajo en equipo y el mañana no es la vergüenza que sintieron los ejecutivos, sino el daño causado a los cambios que valen la pena incluir en la campaña de valores. Los cambios en sí mismos eran aceptables para la mayoría de los empleados. Las palabras vacías no lo eran.

La solución es comunicar los hechos, solo los hechos. Los miembros de los equipos de cambio de la alta dirección deben expresar en el menor número de palabras posible lo que planean hacer. Deben poner esos hechos en un papel. Este breve resumen se convertirá en un folleto de cambios que guiará la comunicación cara a cara entre los altos directivos y los supervisores, y entre los supervisores y los empleados de primera línea.

Los cuadernillos de cambios que se muestran en la exposición «Cuadernos de cambios: sin consignas, sin amenazas, sin charlas de ánimo» los entregaron los altos directivos a los supervisores de primera línea en sesiones informativas cara a cara. Ambos ejemplos provienen de empresas con las que hemos trabajado. La primera libreta de cambios la utilizó un banco que estaba creando centros de banca empresarial regionales y trasladando a sus clientes más grandes de las sucursales vecinas a los centros regionales. El segundo ejemplo es el de una empresa de fabricación que se preparaba para despedir a más de 2000 empleados. Estos folletos apenas se leen, pero no están destinados a ser leídos. Están destinadas a explicarse y discutirse. Observe lo que no tienen estos ejemplos: signos de puntuación, frases, lemas, amenazas, palabras de ánimo. No contienen más que hechos.

Cambiar los cuadernillos: sin consignas, sin amenazas, sin charlas de ánimo

No comunicarse con los empleados durante un cambio organizativo importante es el peor error que puede cometer una empresa. Tenga en cuenta las conclusiones de tres importantes estudios sobre la comunicación durante las fusiones y adquisiciones: en períodos de mucho estrés e incertidumbre, las personas llenan los vacíos de comunicación con rumores; los rumores acaban atribuyendo los peores motivos posibles a quienes tienen el control; y la comunicación reduce el estrés y la ansiedad de los empleados incluso cuando las noticias son malas. En otras palabras, la incertidumbre es más dolorosa que las malas noticias.1

Pero, podría decir, nuestro cambio es demasiado complicado para comunicarlo de forma práctica. Entonces simplifique el cambio. En las grandes organizaciones, los límites de lo que puede comunicar como hechos también son los límites de lo que puede hacer. Las recetas son simples: elimine todas las palabras innecesarias. Evite las declaraciones de misión y las proclamaciones de la dirección. Dígale a los empleados, sin rodeos, exactamente lo que piensa hacer.

Comuníquese cara a cara

La mejor manera de comunicar un cambio importante a la fuerza laboral de primera línea es cara a cara. No utilice vídeos ni conexiones por vídeo, no introduzca el cambio en una publicación de la empresa y no celebre reuniones importantes con los empleados de primera línea.

Vídeos.

Durante los últimos 15 años, el vídeo ha sido el medio de comunicación con los empleados que más rápido ha crecido. Este crecimiento desafía el hecho de que los empleados realmente no quieren ver vídeos. En los Estados Unidos, el vídeo ocupa el undécimo lugar entre 14 métodos de comunicación, según estudios realizados conjuntamente por la Asociación Internacional de Comunicadores Empresariales y Torres, Perrin, Forster y Crosby (ahora Towers Perrin) en 1980, 1982 y 1984, y por TPF&C en 1990. Según una encuesta de 1989 realizada por la Sociedad Industrial, una organización de formación con sede en Londres, los empleados británicos clasificaron el vídeo en el decimotercer lugar de las 16 formas de recibir información. El sesenta por ciento de las grandes empresas británicas han utilizado los vídeos para comunicar cambios importantes, según un estudio de 1993 realizado por el Instituto de Administración, una asociación comercial británica, pero 75% de esas empresas creen que los vídeos no son efectivos. Nuestra propia encuesta sobre estudios de comunicación de los últimos 20 años sugiere que en Canadá, Australia, los Estados Unidos y Gran Bretaña, los empleados prefieren la comunicación cara a cara al vídeo, a un ritmo de dos a uno.

Sáltese la investigación; utilice su intuición. Una cadena de pizzerías estadounidense necesita comunicar un cambio importante a los empleados y decide hacerlo mediante la distribución de un vídeo. ¿Qué pasará? ¿Los pizzeros adolescentes se pondrán el sombrero y las redecillas para el pelo, levantarán las sillas a pocos centímetros del televisor, cruzarán las manos y observarán al ejecutivo con total seriedad? ¿O se reirán, imitarán a la cabeza parlante, harán bromas y lanzarán trozos de pepperoni a la pantalla? Sugerimos que el único lugar en el que ocurre realmente la primera escena es en la mente de los altos ejecutivos y que la imagen probablemente la hayan colocado allí consultores de comunicación.

Se vislumbra una amenaza para la comunicación genuina aún mayor que la videocasete: la compresión de vídeo digital. Esta nueva tecnología reduce el coste de un canal de vídeo por satélite desde aproximadamente$ 150 000 al mes a solo$ 15 000 al mes. La mejora de la calidad de la imagen y la reducción de los costes permitirán a los ejecutivos corporativos transmitir sus discursos en directo y, después, responder a las preguntas mediante conexiones bidireccionales. El peligro de esta tecnología es que los altos ejecutivos la utilicen. Frente a las luces brillantes y las cámaras rodantes, los ejecutivos meten la mano en su bolsa de lemas y sacan tonterías: «deleitar a nuestros clientes», «convertirse en los mejores del mundo», «trabajar juntos como una familia». A continuación, abrirán la palabra a un flujo de preguntas de primera línea sin ensayar ni guion. En esta situación, espere que las preguntas y los comentarios se clasifiquen en tres categorías.

• La pregunta ridículamente específica: «Nuestro proveedor empaqueta la sal en sacos de 40 libras. Eso es demasiado pesado. ¿Podría hacer algo al respecto?» Solo hay una respuesta a esas preguntas: «Tendré que hablar con su gerente local y ponerme en contacto con usted al respecto».

• El comentario de dos buenos zapatos: «Parece un gran desafío, pero puede contar conmigo». Esta observación parece inocente, pero no lo es. El departamento de comunicación pasará las próximas dos semanas intentando convencer a todo el mundo de que no fue una trampa.

• La diatriba de la gestión de odio: se trata de un breve discurso pronunciado por un empleado particularmente amargado cuyo enfado solo es superado por su habilidad retórica. El discurso es más o menos así: «La gente solía estar orgullosa de trabajar para esta empresa. Pero ya no. Le dimos nuestra confianza y nos engañó. Todo el mundo sabe que la moral en este lugar está por los suelos. Lo único que hace esta empresa es usar a las personas y luego tirarlas a la basura. ¿Cómo puede mirarse al espejo? Después de la forma en que ha tratado a la gente, debería avergonzarse». Mientras tanto, 99% de los empleados de la empresa agachan la cabeza y murmuran: «Qué desastre». Y el desastre al que se refieren no es la odiosa diatriba sino el hecho de que la dirección haya cedido la palabra a una persona tan extrema.

Incluso antes del primer tópico de la dirección, incluso antes de los comentarios irrelevantes, incrédulos o incendiarios de los empleados, se cometió un terrible error. Una presentación en vídeo requiere necesariamente una audiencia. Ese es su defecto ineludible. Cuando los empleados de primera línea anticipan un cambio importante, cuando están cada vez más tensos y preocupados, cuando se les empieza a calentar la sangre, lo último que debe hacer es reunirlos en un grupo grande. En su libro de 1896, La multitud, El sociólogo francés Gustave Le Bon describió la «intensificación de las emociones» y la «inhibición del intelecto» cuando los individuos forman una multitud. Piénselo la próxima vez que practique frente al TelePrompter antes del gran anuncio.

Publicaciones.

A diferencia de un vídeo, la publicación de la empresa no requiere la formación de público. Pero todavía tiene dos defectos principales a los ojos de los empleados de primera línea: no es de fiar y, por lo general, es incomprensible.

La publicación de la empresa tiene dos defectos a los ojos de los empleados de primera línea: no es de fiar y, por lo general, es incomprensible.

En medio de un cambio importante a principios de la década de 1990, Whirlpool pidió a sus empleados que evaluaran la publicación de la empresa, Visión. Como publicó un artículo de Peter Moore en la edición de marzo de 1994 de El mundo de la comunicación, solo 20% pensó que la publicación era «valiosa y creíble». Los empleados de Whirlpool probablemente estaban siendo generosos. Un estudio realizado en 1992 por Mercer Management Consulting sobre 200 directores de comunicación de empleados mostró que 70% se refirió a sus publicaciones como «intentos de encontrar la verdad», y menos de 15% dijo que las publicaciones reflejaban toda la verdad.

El proceso de publicación corporativa garantiza que no se crea ni se comprenda una propuesta de cambio organizativo. Piénselo: un editor entrevista a los directivos correspondientes y escribe un artículo sobre el cambio. Luego, la historia se distribuye a una docena de altos ejecutivos para que comenten. Cada ejecutivo llama al editor y le hace algunas sugerencias vagas para mejorar el artículo. Cuando el editor comience la versión final, el público ya no son los trabajadores de primera línea sino los altos ejecutivos, cada uno de los cuales buscará pruebas de su influencia en el artículo final. El producto final es un compromiso increíblemente hábil y elaborado, inocuo e ininteligible.

Muchas empresas ponen barreras adicionales a la comunicación impresa eficaz. Como informa Stephen Anderson en un artículo publicado en la edición de abril de 1994 de El mundo de la comunicación, GM/Saturn exige que todas las publicaciones para los empleados las produzcan conjuntamente la dirección de GM/Saturn y United Auto Workers. Se añade otra capa de supervisores, intérpretes y censores, y hay que apaciguar a más personas en el poder.

Piense en lo que ha hecho GM/Saturno, especialmente a la luz de las propias investigaciones de GM que muestran que solo 8% de sus empleados prefieren el sindicato antes que la propia empresa como fuente de información. Esta desconfianza hacia los sindicatos no se limita a la UAW. Según la investigación de Dennis Taylor sobre empresas australianas fuertemente sindicalizadas publicada por el Servicio de Publicaciones del Gobierno de Australia en 1982, solo 45% de los empleados creían que su sindicato decía normalmente o siempre la verdad, mientras que el 96% dijo que sus supervisores decían normalmente o siempre la verdad. Sin duda, GM/Saturn está intentando mejorar la comunicación, pero solo añade otra entidad en la que desconfiar.

De nuevo, utilice su sentido común. El día en que se entregue el periódico de su empresa, visite primera línea. ¿Los empleados entran corriendo a la oficina del supervisor, rompen el hilo de encuadernación y pasan páginas apresuradamente en busca de artículos sobre una próxima publicación de la empresa tiene dos defectos a los ojos de los empleados de primera línea: no es de fiar y, por lo general, es incomprensible. ¿Cambiar? No. Estas personas no son tontas. Saben que la información de todos los artículos ha sido filtrada, calificada, podada, suavizada, atenuada y promocionada.

Los vídeos y las publicaciones pueden ser herramientas útiles, pero no para introducir cambios importantes en los empleados de primera línea. Los vídeos, por ejemplo, pueden transmitir información técnica de aplicación inmediata. Federal Express emite vídeos sobre las mejores técnicas para envolver y enviar paquetes frágiles. El Servicio Postal de los Estados Unidos hace vídeos que muestran al personal del mostrador cómo calcular los precios cuando las tarifas cambian. Los vídeos también son útiles cuando los empleados exigen información que no es inmediatamente relevante para ellos. Por ejemplo, tras la desastrosa fuga química en Bhopal (India), los empleados de Union Carbide de todo el mundo querían saber cómo ocurrió la tragedia y qué estaba haciendo la empresa al respecto. El departamento de comunicación de Union Carbide pasó de hacer 4 vídeos al año a hacer 45. Estos vídeos tienen sentido.

Del mismo modo, las publicaciones pueden ser valiosas. En el mejor de los casos, las publicaciones pueden guiar las discusiones informales cara a cara. Eso es lo que pretenden hacer los cuadernillos de cambios descritos anteriormente. Pero la impresión por sí sola no basta. Cuando un cambio exige que los empleados de primera línea hagan su trabajo de manera diferente, esa información debe entregarse cara a cara, primero en las conversaciones entre los altos directivos relacionadas con el cambio y los supervisores de primera línea, y luego en las conversaciones entre los supervisores y sus subordinados de primera línea.

Reuniones.

Muchos directivos se dan cuenta de que la comunicación debe ser cara a cara, pero piensan que las reuniones importantes bastarán. Esto está mal. La comunicación cara a cara no significa ni debe significar reuniones grandes cuando hay que comunicarse con los empleados de primera línea.

Muchos directivos piensan que las reuniones importantes bastarán. Se equivocan.

Pare un momento. Preguntemos a los expertos cuál es la mejor manera de comunicarse con los empleados de primera línea. ¿Quiénes son los expertos? No son consultores de renombre. Los expertos son los supervisores de primera línea, las personas que se comunican con los empleados de primera línea a diario. Los investigadores rara vez preguntan a esos supervisores cómo les gusta comunicarse. Una de las pocas con la sabiduría para hacerlo es Janice A. Klein. Su estudio «Por qué los supervisores se resisten a la participación de los empleados» (HBR de septiembre a octubre de 1984) muestra que 85% de los supervisores evitan las reuniones y prefieren la comunicación individual.

¿Por qué? Los supervisores saben que cualquier reunión con los trabajadores del taller puede degenerar en una sesión de quejas. Los supervisores consideran que, como individuos, los trabajadores son razonables y cooperativos. Sin embargo, en los grupos prevalece una mentalidad diferente. ¿Qué supervisor cree que es una buena idea pedir a los empleados del taller que se unan? públicamente ¿detrás de una iniciativa de gestión? Los supervisores saben que a cualquier empleado que defienda los cambios impulsados por la empresa lo tildarán de títere de la empresa.

Los profesionales de la comunicación están comprometidos con la teoría de la comunicación del Big Bang. «Por supuesto que había comunicación», dicen. «¿No estuvo en el gran evento?» Con la creencia de que los grandes eventos generarán entusiasmo y demostrarán el compromiso de la organización, los comunicadores profesionales se dedican a prepararse. Organizan los horarios de las reuniones, reservan salas, programan a los empleados temporales para cubrir a los empleados en la reunión, preparan montones de transparencias en los gastos generales y hacen que los supervisores participen en el inevitable curso de formación en habilidades de comunicación.

Al CEO de una gran empresa estadounidense le gusta contar esta historia: su conductor, tan alegre como siempre, la recoge en su casa y la lleva a la oficina. Por el camino, la CEO se enfrenta silenciosamente a su temor de que sean necesarios despidos. Al llegar a la oficina, convoca una reunión del equipo sénior y expresa su preocupación a puerta cerrada. Sin un mejor desempeño, les dice, es posible que la empresa tenga que despedir gente. Sale de la reunión, toma el ascensor hasta el garaje del sótano y se sube a su coche. El conductor, con lágrimas en los ojos, se da la vuelta y pregunta: «¿Cuánto tiempo tengo?»

La historia solo exagera un poco la asombrosa velocidad con la que se difunden los rumores en las grandes empresas. Pero, ¿cómo? ¿Quién programa las reuniones de rumores? Sin trabajadores temporales ni horas extras, ¿cómo encuentran tiempo los empleados para difundir el rumor? ¿Quién publica los rumores en las transparencias superiores? ¿Y dónde están los formadores impartiendo a los supervisores cursos de repaso sobre habilidades de comunicación de rumores?

Sí, los rumores suelen ser inexactos. Pero comprenda esto de los rumores: el método de transmisión es perfecto.

La verdad está ahí, pero nos negamos a verla. Los vídeos, publicaciones y reuniones corporativos no mueven la información por las empresas, sino que la inhiben. La forma más eficaz de comunicarse es de manera informal, cara a cara, cara a cara. El problema con los rumores es su imprecisión. Por eso la comunicación cara a cara debe basarse en hechos y en forma impresa. Pero comprenda esto de los rumores: el método de transmisión es perfecto.

Diríjase a los supervisores de primera línea

Las primeras palabras que los empleados escuchan sobre cualquier cambio suelen provenir de una fuente corporativa: un alto directivo, un periódico de la empresa o un vídeo. Teniendo en cuenta la abrumadora desconfianza y hostilidad de primera línea hacia el centro corporativo, esa práctica es extraña. No importa cuál sea el cambio (fusión, reestructuración, reducción de personal, reingeniería, introducción de nuevas tecnologías o una campaña de servicio al cliente), las primeras palabras que los empleados de primera línea escuchen sobre un cambio deben provenir de la persona más cercana: su supervisor.

Quizás los empleados de su empresa no tengan sentimientos negativos hacia los altos directivos. ¿Tiene dudas? Intente preguntar. En medio de los cambios importantes de principios de la década de 1990, muchas empresas preguntaron a sus empleados qué pensaban de la alta dirección. Los empleados de Colgate-Palmolive describieron a su equipo de alta dirección como carente de liderazgo, sin dirección, sin trabajar bien juntos y sin contacto con los clientes. Los empleados del Royal Bank of Scotland dijeron que los altos directivos eran autoritarios y no trataban bien al personal, exigían más de lo que daban y se negaban a escuchar. Los empleados de British Telecom dijeron que tenían poca confianza en la alta dirección y que los últimos cambios fueron malos para ellos personalmente, malos para los empleados de BT en general y malos para BT como empresa. Los empleados de Whirlpool simplemente dijeron: No confiábamos en usted antes ni confiamos en usted ahora. La relación entre los altos directivos y los empleados de Rank Xerox se describió como desastrosa.2

Esas empresas no tienen por qué avergonzarse. La tendencia de tener sentimientos cada vez más negativos hacia la alta dirección trasciende a cualquier empresa o país individual. Las empresas mencionadas anteriormente simplemente han sido lo suficientemente valientes como para hablar de ello. Las personas que deberían sentirse avergonzadas son los consultores de comunicación que siguen recomendando lanzar cambios desde arriba a pesar de estos hallazgos. A medida que se acerca el momento de anunciar un cambio importante, los consultores hacen cola frente a las oficinas de los altos directivos y dan el mismo consejo: «Tiene que ser más visible», «Tiene que ser visto como el impulsor de este cambio», «Los empleados tienen que saber que no ha huido al búnker». Esta estrategia puede ayudar a los altos directivos a atraer a los mandos intermedios, pero no les ayudará a ganarse la primera línea. De hecho, asociar visiblemente a los altos ejecutivos con el cambio suele aumentar la resistencia entre los empleados de primera línea.

Los empleados nos dicen desde hace años que prefieren recibir información de sus supervisores inmediatos que de los altos directivos. Simplemente nos hemos negado a escuchar. Los estudios realizados conjuntamente por la Asociación Internacional de Comunicadores Empresariales y Towers, Perrin, Forster y Crosby en 1980, 1982 y 1984, y por TPF&C en 1990 llegaron a la misma conclusión: los empleados estadounidenses y canadienses prefieren a sus supervisores inmediatos como fuentes de información. La Sociedad Industrial descubrió que los empleados británicos tienen las mismas preferencias. Según un estudio realizado en 1993 por International Survey Research, una organización con sede en Chicago que realiza encuestas de opinión a los empleados, el supervisor es la fuente de información preferida de los trabajadores de toda Europa. Las investigaciones que las empresas han realizado internamente durante las últimas dos décadas muestran el mismo resultado: Ameritech, AT&T, Cadbury Schweppes, Exxon Chemical, GE, General Tire, GM, Hewlett-Packard y Santa Fe descubrieron que el supervisor inmediato es la fuente de información preferida. Pocas veces la investigación habla con una voz tan coherente. ¿Cómo debe responder a estas conclusiones? Gastar 80% de su tiempo de comunicación, dinero y esfuerzo con los supervisores.

Es una recomendación radical. El enfoque tradicional consiste en lanzar el cambio desde arriba y esperar que la comunicación sobre el cambio se abra como un paracaídas, cubriendo a todos de manera uniforme. Pero los supervisores de primera línea, no los altos directivos, son los líderes de opinión de su organización. Como los supervisores de primera línea influyen en gran medida en las actitudes y el comportamiento de los demás, son fundamentales para el éxito de cualquier esfuerzo de cambio. Esa constatación, tan radical para los consultores de comunicación, se basa en una investigación sobre la comunicación respetada desde la década de 1940. En esa época, Paul Lazarsfeld, Bernard Berelson y Hazel Gaudet escribían La elección del pueblo, en la que identificaron el papel crucial de los líderes de opinión en el cambio de comportamiento. De nuevo, nos hemos negado a escuchar.

Una investigación respetada desde la década de 1940 sugiere que los supervisores de primera línea son fundamentales para el éxito de cualquier esfuerzo de cambio.

Las sesiones informativas para los supervisores son una forma eficaz de conseguir la aceptación de los supervisores. Las sesiones informativas para los supervisores son reuniones cara a cara entre un alto directivo que trabaja en el cambio y un pequeño grupo de supervisores de primera línea. Estas sesiones informativas suelen tener lugar en dos rondas. En la primera ronda, el director sénior explica el cambio y los supervisores hacen recomendaciones. (Consulte la tabla «Pida su opinión a los supervisores».) Tras esta ronda, el director sénior informa de las recomendaciones al equipo de cambios de la alta dirección y el grupo trata de incluir el mayor número posible de recomendaciones en el plan. Recuerde que el grado en que los supervisores apoyarán su cambio depende del número de sus recomendaciones que se utilicen. Es el momento adecuado para llegar a un acuerdo.

Pida a los supervisores su opinión

En la segunda ronda de sesiones informativas, el director sénior informa sobre el estado de las recomendaciones y explica el plan final. (Consulte la tabla «Dígales los hechos, solo los hechos».) Deje pasar unas dos semanas después de la segunda ronda de sesiones informativas y, a continuación, publique los artículos en el periódico de la empresa y en las hojas informativas.

Dígales los hechos, solo los hechos

Puede que las sesiones informativas para los supervisores no suenen revolucionarias, pero lo son. En una empresa que organiza este tipo de sesiones informativas, un empleado de primera línea que quiera saber lo que está sucediendo solo tiene una forma de obtener esa información: preguntándole al supervisor. Y esa información probablemente se comunique de forma individual y en las propias palabras del supervisor. Sin grandes reuniones, sin grandes anuncios, sin giras de ejecutivos, sin discursos retransmitidos por satélite. Todos los recursos que antes se dedicaban a comunicarse de forma indiscriminada tienen como objetivo comunicarse con los supervisores, a quienes se les da información, influencia y, por lo tanto, un aumento de poder y estatus. Como resultado, es más probable que ayuden a implementar el cambio.

Max, el supervisor

Max es supervisor en una acería integrada. El departamento de personal dice que Max tiene los peores empleados de la empresa. ¿Cómo lo saben? Le dan los peores empleados. El departamento de Max también tiene el menor tiempo de inactividad, el menor número de problemas disciplinarios, la tasa de absentismo más baja y el mejor historial de seguridad de la empresa.

La reputación de Max es formidable. Según un relato, los trabajadores de mantenimiento estaban bajo una enorme presión para reparar una máquina de colada continua. Por desgracia, Max estaba de vacaciones. A las 2 a.m., los trabajadores finalmente lo localizaron en una taberna a cientos de kilómetros de distancia. Los mecánicos sujetaron el teléfono a la máquina averiada mientras Max escuchaba durante varios minutos sin hablar. Luego, Max dirigió una hora de instrucciones por teléfono y la máquina funcionó a la perfección.

Max era el tipo de supervisor que podía llevar a su equipo a arreglar una máquina escuchándola por teléfono.

La empresa de Max está experimentando cambios importantes, técnica y culturalmente. Una tarde, la fábrica se detiene. Cuatrocientos trabajadores de primera línea se reúnen en la cafetería. Bajo un cartel que dice Acero: nuestro futuro, los altos directivos anuncian nuevas inversiones de capital en la inyección de carbón pulverizado, experimentos con la fundición de losas finas y un horno de arco eléctrico. A continuación, los altos directivos describen los cambios culturales.

Max, sentado hombro con hombro con su tripulación, se entera por primera vez de que la empresa ya no tendrá supervisores. Los supervisores pasarán a ser TF (facilitadores de equipo). El departamento de mantenimiento de Max pasará a ser un CAT (equipo de acción del comité). Todos los empleados de primera línea tendrán la posibilidad de presentar QIO (oportunidades de mejora de la calidad). A Max le dicen que lo ayudarán en la transición cultural: los profesores de la universidad impartirán cursos que lo ayudarán a «evolucionar» de un «jefe» a un «facilitador de la QIO de su CAT».

¿Podría ser esta la mejor manera de comunicarle estos importantes cambios a Max? ¿No sorprende que tenga dudas sobre la competencia de los altos directivos de la empresa? Pero no los culpe, son expertos en acero. Eche la culpa a sus asesores de comunicación. Si bien el lanzamiento de Steel: Our Future es embarazoso, no es una tragedia. La tragedia aún no se ha producido.

En los días siguientes a la presentación, los trabajadores de primera línea se dirigen a la destartalada oficina de Max. Al meter la cabeza, se preguntan: «¿Qué opina?» Este es el momento que importa. Lo que pasó en la cafetería es irrelevante. Lo que pase en la oficina de Max determinará cuánto tiempo se tardará en rentabilizar esta enorme inversión en nuevos equipos. Tras la presentación, los consultores de comunicación hacen las maletas y se van a casa. Creen que la comunicación ha terminado. Lo que no saben es que la verdadera comunicación ni siquiera ha empezado.

Entonces, ¿qué dirá Max? No tiene información privilegiada. No sabe más que cualquier empleado de primera línea. Las opiniones de Max parecen no tener absolutamente ningún peso. En lugar de tratarlo como a alguien importante, la dirección lo reunió con sus subordinados y le arrojó un balde de jerga. Las únicas palabras dirigidas específicamente a los supervisores eran una amenaza: «No habrá lugar en la empresa para los supervisores que no hagan la transición a facilitadores de equipo». ¿Qué va a decir Max sobre el cambio? Dirá: «Es [inútil]». Esa es la tragedia.

La campaña Steel: Our Future ignora su principal desafío: conseguir apoyo de primera línea para la nueva tecnología. La primera línea tiene motivos de sobra para negarse a cooperar. De hecho, la primera línea tiene 800 razones: el número de puestos de trabajo eliminados de la división de Max como resultado de inversiones de capital anteriores. Los trabajadores creen que retrasar la implementación podría posponer la pérdida de nuevos puestos de trabajo. Disminuir los meses estaría bien; ralentizarlo los años sería aún mejor.

Durante la presentación, el CEO dijo que la tecnología no pretendía reemplazar a los trabajadores. Pero los trabajadores necesitan oír eso Máximo cree que la nueva tecnología no pretende sustituir puestos de trabajo. Y eso solo ocurrirá si los directivos convencen a Max y a sus compañeros supervisores.

No exageremos el daño causado por una mala comunicación. La empresa de Max acabará implementando sus cambios. La primera línea acabará viendo que la reducción de puestos de trabajo no es el objetivo. Y la organización entregará mejor acero con mayor rapidez a sus clientes. Sin embargo, el problema es que los cambios tardarán más del necesario. En su artículo «Por qué algunas fábricas son más productivas que otras» (HBR, septiembre-octubre de 1986), Robert H. Hayes y Kim B. Clark describen las fábricas en las que hasta dos tercios del aumento de productividad derivado de los nuevos equipos se debe al aprendizaje de los empleados. Los empleados experimentan y modifican los nuevos equipos y los equipos de conexión. Si no se logra la aceptación de la nueva tecnología, según Hayes y Clark, las metas de retorno de la inversión pueden posponer hasta un año. La tripulación de Max estará deseosa de conocer la nueva tecnología si Max la apoya. Y es más probable que Max lo haga si la empresa lo trata como una fuente vital de información y como un líder de opinión.

Nuestro consejo contradice la imagen ampliamente publicitada del carismático ejecutivo que despierta a las tropas con discursos apasionados, pero tiene mucho sentido para los trabajadores de primera línea de cualquier organización. Los altos directivos deben darse cuenta de que los empleados cambiarán su forma de hacer su trabajo solo si aprenden lo que se espera de ellos de una fuente conocida y creíble. La comunicación entre los supervisores de primera línea y los empleados es lo que más cuenta para cambiar el comportamiento donde más importa: en primera línea.

1. David T. Bastien, «Patrones comunes de comportamiento y comunicación en las fusiones y adquisiciones corporativas», Gestión de recursos humanos, primavera de 1987; Jeanette A. Davy, Angelo Kinicki, Christine Scheck y John Kilroy, «Las adquisiciones preocupan a los empleados», Administrador de personal, Agosto de 1989; David M. Schweiger y Angelo S. Denisi, «La comunicación con los empleados tras una fusión: un experimento de campo longitudinal», Revista de la Academia de Administración, Marzo de 1991.

2. Para Colgate-Palmolive, consulte Isadore Barmash, «Más sustancia que espectáculo», En todos los ámbitos, Mayo de 1993; para el Royal Bank of Scotland, véase Mary Williams, «Fair Comment», Personal Hoy, Marzo de 1993; para British Telecom, consulte «Selección natural: el programa de redundancia voluntaria de BT», Tendencias laborales del IRS, Abril de 1993; para Whirlpool, véase Peter Moore, «Turning the Tide at Whirlpool», El mundo de la comunicación, Marzo de 1994; para Rank Xerox, consulte Heather Falconer, «Keeping Staff in the Know», Personal Hoy, Marzo de 1992.