Rattling Sable: nuevas formas de competir en materia de información

He desarrollado mi carrera y American Airlines ha creado gran parte de su negocio en torno a sistemas informáticos enormes, centralizados y propietarios. El desarrollo de estos sistemas consumió millones de horas de trabajo y miles de millones de dólares, pero sus ventajas en el mercado eran enormes. Como resultado, nuestra experiencia puso de relieve el potencial competitivo y organizativo de la tecnología de la información. A riesgo de parecer inmodestos, ayudamos a definir una era.

Esa era ha terminado. Estamos entrando en una nueva era, en la que la idea que guió las «mejores prácticas» hace tan solo cinco años es realmente contraproducente. En esta nueva era, la tecnología de la información será a la vez más omnipresente y menos potente: hay que jugar para la competencia, pero no es una baza para el éxito competitivo. A medida que los directivos astutos maniobran contra sus rivales, se centrarán menos en ser los primeros en crear herramientas electrónicas patentadas que en ser los mejores en el uso y la mejora de las herramientas disponibles en general para mejorar lo que sus organizaciones ya hacen bien. En sus empresas, se centrarán menos en desarrollar aplicaciones independientes que en crear plataformas electrónicas que puedan transformar sus estructuras organizativas y respaldar nuevas formas de tomar decisiones.

¿Quién, a estas alturas, no puede recitar las historias de éxito basadas en ordenadores de las décadas de 1970 y 1980?

• SABRE, el sistema de reservas de American Airlines, que con el tiempo se convirtió en un sistema de reservas computarizado (CRS), y Apollo, el otro CRS líder, transformaron el marketing y la distribución en el sector de las aerolíneas.

• El sistema ASAP de entrada de pedidos y control de inventario de American Hospital Supply generó enormes aumentos en las ventas de los productos médicos de la empresa y la convirtió en líder del sector.

• La United Service Automobile Association utilizó su entorno de seguros automatizado (un conjunto de sistemas de telecomunicaciones, bases de datos, sistemas expertos y tecnologías de procesamiento de imágenes) para superar constantemente a sus rivales del sector de los seguros en cuanto a calidad de servicio, crecimiento de las primas y rentabilidad.

• La Sra. Fields Cookies se basó en su sistema de inteligencia de operaciones minoristas, una red automatizada de gestión de tiendas, para crear y operar una cadena nacional de 400 puntos de venta sin la costosa y sofocante burocracia de la sede.

Estos y un puñado de otros sistemas informáticos conocidos (el Salón de la Fama de la Tecnología de la Información, por así decirlo) representan un capítulo importante en la aplicación de las tecnologías electrónicas para generar una ventaja competitiva y mejorar la eficacia organizativa. Pero es hora de pasar página. En 1984, F. Warren McFarlan publicó un influyente artículo en HBR sobre el potencial competitivo de la tecnología de la información.1 Pidió a los directivos que consideraran cómo los sistemas de información podrían beneficiar a sus empresas. ¿Podría la tecnología crear barreras a la entrada competitiva? ¿Podría aumentar los costes de cambio para los clientes? ¿Podría cambiar el equilibrio de poder en las relaciones con los proveedores? Continuó argumentando que para muchas empresas la respuesta era sí. Al ser los primeros en desarrollar sistemas propietarios, los pioneros podrían revolucionar sus industrias.

Sin embargo, cada vez más la respuesta es no. Si bien es más peligroso que nunca ignorar el poder de la tecnología de la información, es aún más peligroso creer que, por sí solo, un sistema de información puede ofrecer una ventaja empresarial duradera. Los modelos antiguos ya no se aplican.

La utilidad de la información

La nueva era está impulsada por el mayor cambio en la tecnología informática desde la primera ola de desarrollo informático moderno hace 30 años. Por fin (y apenas) estamos empezando a aprovechar el verdadero potencial de las funciones del ordenador. A medida que cambiemos lo que pueden hacer los ordenadores, debemos cambiar lo que hacemos con los ordenadores.

Piense en ello como la aparición de una «utilidad de información». Al utilizar arquitecturas RISC ultrarrápidas, los proveedores de hardware ofrecen una enorme potencia de procesamiento a unos costes notablemente bajos. UNIX y otros estándares de software y comunicaciones están ofreciendo una portabilidad sin precedentes entre los productos de los diferentes proveedores y entre las diferentes clases de productos. Las herramientas de software, como las bases de datos relacionales, los sistemas expertos y la ingeniería de software asistida por ordenador, ayudan a crear aplicaciones potentes que satisfacen necesidades especializadas a un precio razonable. El impacto final de estos y otros avances técnicos es dar a los usuarios finales una mayor potencia para dar forma a sus sistemas informáticos y gestionar sus necesidades de información. Cada vez más, la tecnología permite a los grupos e individuos de las empresas realizar muchas de las funciones que antes estaban reservadas a los profesionales del procesamiento de datos.

No es ninguna novedad para la mayoría de los directivos que la tecnología cambie más rápido que nunca. Sin embargo, me pregunto cuántos apreciarán lo radicales y rápidos que son los cambios. Durante las últimas dos décadas, la relación precio/rendimiento de la tecnología informática mejoró a una tasa compuesta anual de aproximadamente el 10%%. En los últimos años, esos coeficientes mejoraron a un ritmo compuesto cercano al 40%. Esta enorme aceleración del rendimiento tendrá profundas implicaciones en la forma en que se utilizan los ordenadores y en la utilidad de los ordenadores. Tres características del nuevo entorno serán especialmente importantes.

Las potentes estaciones de trabajo estarán presentes en todas partes en las oficinas y las fábricas, y las organizaciones las utilizarán de forma mucho más intensiva y creativa que en la actualidad.

Una de las paradojas de la era de la información es que los ordenadores se hacen más fáciles de usar a medida que se hacen más potentes y complejos. Eso es lo que importa de los avances drásticos en el hardware, como los microprocesadores con un millón de transistores en un chip. Las estaciones de trabajo personales que funcionen a velocidades cercanas a las de un superordenador finalmente serán lo suficientemente potentes como para ser sencillas y, por lo tanto, realmente útiles. Mientras tanto, las nuevas interfaces gráficas de usuario están creando entornos de pantalla (escritorios electrónicos) que permiten a los empleados adquirir habilidades más rápidas con sus estaciones de trabajo, moverse entre sistemas sin necesidad de volver a capacitarse exhaustivamente y desarrollar la confianza necesaria para impulsar la funcionalidad de sus máquinas.

En un futuro no muy lejano, los ordenadores serán una parte tan familiar del entorno empresarial como lo son los teléfonos en la actualidad. También serán tan fáciles de usar como los teléfonos, o al menos casi. Como resultado, a las empresas les resultará más difícil diferenciarse simplemente automatizando más rápido que la competencia. Será más fácil para todas las organizaciones automatizar y aprovechar las ventajas de la tecnología de la información en materia de eficiencia. Esto deja espacio de sobra para la diferenciación competitiva, pero una diferenciación de un tipo nuevo y más difícil.

Las empresas se dedicarán a la arquitectura de la tecnología y no a la creación de sistemas, incluso para sus aplicaciones más importantes.

La adopción generalizada de estándares y protocolos en el hardware, el software y las telecomunicaciones rediseñará drásticamente la función de gestión de la tecnología. En American Airlines, por ejemplo, llevamos 30 años fabricando sistemas de ordenador a mano. Nos gusta pensar que somos mejores en esto que a la mayoría y que nuestras habilidades en evaluación de hardware, gestión de proyectos para el desarrollo de software e integración de sistemas nos han dado una importante ventaja sobre la competencia. Pero esperamos con ansias el día en que podamos comprar cada vez más hardware y software a proveedores externos que puedan adaptar sus sistemas a nuestras necesidades, y ese día se acerca rápidamente.

InteraAct, nuestra nueva e importante iniciativa para la informática organizacional, es un buen ejemplo. A diferencia de SABRE, que incorpora una enorme cantidad de tecnología desarrollada por AMR, InterAAct se basa en el hardware y el software proporcionados por proveedores externos: estaciones de trabajo de AT&T, IBM y Tandy; miniordenadores de Hewlett-Packard; el software de presentaciones NewWave de HP y Microsoft Windows; redes de área local de Novell. Desempeñamos un papel en la integración de los sistemas (en particular, en la fusión de las redes), pero los proveedores externos son capaces de ofrecer más valor que nunca.

Por supuesto, si podemos comprar hardware y software fundamentales a proveedores externos, también pueden hacerlo nuestros competidores. Nuestras habilidades como creadores de herramientas electrónicas, perfeccionadas a lo largo de décadas, serán cada vez menos decisivas para nuestra estrategia de tecnología de la información. Puede que parezcan malas noticias, pero las acogemos con satisfacción. No nos dedicamos a construir sistemas informáticos; nuestro trabajo consiste en liderar la aplicación de la tecnología a los principales objetivos empresariales. No nos preocupa mucho que la competencia también tenga acceso a la tecnología; creemos que podemos ser más inteligentes en la forma en que la utilizamos.

Las economías de escala serán más importantes que nunca.

Hemos entrado en la era de la computación distribuida, una era en la que una empresa joven como MIPS Computer Systems ofrece un$ 5000 estaciones de trabajo con velocidades de procesamiento comparables a las de una$ 3 millones de mainframe IBM 3090. Sin embargo, la cantidad de información necesaria para resolver problemas empresariales importantes también sigue aumentando, al igual que la capacidad de los sistemas de telecomunicaciones para transmitir datos de forma rápida y fiable entre ubicaciones distantes. Entonces, más que nunca, las ventajas de la computación distribuida se basarán en el acceso a enormes cantidades de datos, cuya recopilación y almacenamiento se gestionarán de forma centralizada. La proliferación de estaciones de trabajo de escritorio no erosionará la importancia de las economías de escala en el procesamiento de la información.

Pensemos en la industria de las aerolíneas. American Airlines comenzó a trabajar en un sistema de reservas computarizado a finales de la década de 1950, cuando el volumen de reservas comenzó a superar nuestra capacidad de gestionarlas con fichas y pizarras. En 1963, el año en que se estrenó SABRE, procesó datos relacionados con 85 000 llamadas telefónicas, 40 000 reservas confirmadas y 20 000 ventas de entradas. Hoy hay 45 millones tarifas en la base de datos, con hasta 40 millones de cambios introducidos cada mes. Durante los picos de uso, SABRE gestiona casi 2000 mensajes por segundo y crea más de 500 000 registros de nombres de pasajeros todos los días. A medida que mejoramos SABRE, estamos sustituyendo agresivamente las «terminales tontas» en las oficinas de las agencias de viajes, las oficinas de reservas de las compañías aéreas y los aeropuertos por estaciones de trabajo capaces de realizar un procesamiento local intensivo. Pero como sistema, SABRE solo funciona en un entorno centralizado. El nivel de recopilación y gestión de datos que debe realizar supera las exigencias de la década de 1960 con la misma medida que el rendimiento de los ordenadores actuales empequeñece el rendimiento de sus antepasados.

La importancia continua de las economías de escala tiene al menos dos implicaciones principales para la tecnología de la información. En primer lugar, los sistemas informáticos realmente útiles se están haciendo demasiado grandes y caros para que una sola empresa los construya y sea propietaria; las empresas conjuntas pasarán a ser la regla y no la excepción. En segundo lugar, las organizaciones (como AMR) que han desarrollado sistemas centralizados comparten con entusiasmo el acceso y, a veces, el control de sus sistemas. Para que las empresas sigan siendo proveedores de información de bajo coste, deben aprovechar las enormes capacidades de sus sistemas. Aprovechar esa capacidad requiere abrir el sistema a tantos proveedores de información como sea posible y ofrecerlo al mayor número posible de consumidores de información.

De los sistemas a la información

No quiero disminuir el papel fundamental de la tecnología de la información en el futuro ni sugerir que el liderazgo tecnológico vaya a ser menos relevante para el éxito competitivo. Precisamente porque los cambios en la tecnología de la información se están haciendo tan rápidos e implacables y las consecuencias de quedarse atrás son tan irreversibles, las empresas dominarán y redominarán la tecnología o morirán. Considérelo una cinta de correr tecnológica: las empresas tendrán que esforzarse cada vez más para mantenerse en su lugar.

Pero ese es el punto. Las organizaciones que se mantengan en la cinta competirán contra otras que hayan hecho lo mismo. En este sentido, la utilidad de información tendrá un efecto nivelador. Desarrollar un nuevo e innovador sistema informático ofrecerá ventajas empresariales menos decisivas que antes, y estas ventajas serán más fugaces y más caras de mantener.

La función de la tecnología de la información siempre ha sido ayudar a las organizaciones a resolver problemas empresariales críticos o a ofrecer nuevos servicios mediante la recopilación de datos, la conversión de los datos en información y la conversión de la información en conocimiento con la suficiente rapidez como para reflejar el valor temporal del conocimiento. Durante 30 años, gran parte de nuestro dinero y energía se han centrado en la primera etapa del proceso: crear hardware, software y redes lo suficientemente potentes como para generar datos útiles. Ese desafío está a punto de resolverse; hemos superado el acertijo de la recopilación de datos.

La siguiente etapa, y el siguiente ámbito de diferenciación competitiva, gira en torno a la intensificación del análisis. Los gerentes astutos desviarán su atención de sistemas a información. Piense en el nuevo desafío de esta manera: en un mundo competitivo en el que las empresas tienen acceso a los mismos datos, ¿quién se destacará a la hora de convertir los datos en información y, luego, analizarlos de forma rápida e inteligente como para generar conocimientos superiores?

En Wall Street, hay operadores de bolsa que llevan gafas especiales que permiten representar los datos en tres dimensiones en sus pantallas. Necesitan tres dimensiones para evaluar cantidades de información antes inimaginables y elaborar modelos informáticos de patrones bursátiles. Manufacturers Hanover ha desarrollado un sistema experto para ayudar a sus operadores de divisas extranjeras a navegar por los mercados volátiles.

En nuestro sector, las nuevas y potentes herramientas nos ayudan a responder de forma más rápida y precisa a las preguntas con las que nos hemos esforzado durante años. ¿Cuál es el mejor precio que se puede cobrar por cada producto perecedero conocido como asiento de avión? ¿Cómo se desvía el avión después de que una tormenta interrumpa las operaciones del aeropuerto? ¿Cómo distribuye sus aviones entre los aeropuertos? ¿Cómo puede satisfacer las necesidades especiales de cada pasajero sin fijar el precio de su servicio básico fuera de su alcance? A medida que el proceso de análisis se intensifique, las decisiones que tomábamos una vez al mes, las tomaremos semanalmente. Los que hacemos semanalmente, los haremos a diario. Los que hacemos a diario, los haremos cada hora.

Pensemos en la gestión del rendimiento, el proceso de establecer diferentes precios para los asientos de un vuelo y asignarlos para maximizar los ingresos, es decir, calcular el rendimiento óptimo de ingresos por asiento, vuelo por vuelo. La gestión del rendimiento es, sin duda, uno de los aspectos del negocio de las aerolíneas que más datos consumen. Los ordenadores revisan los patrones históricos de reservas para pronosticar la demanda de vuelos con hasta un año de antelación a la salida, supervisar las reservas a intervalos regulares, comparar nuestras tarifas con las de la competencia y, de otro modo, ayudar a docenas de analistas de precios e investigadores de operaciones. Durante los períodos rutinarios, el sistema carga 200 000 nuevas tarifas industriales al día. En un entorno de «guerra de tarifas», esa cifra se acerca a los 1,5 millones de tarifas por día.

El desafío inicial en la gestión del rendimiento consistía en crear un software lo suficientemente potente como para gestionar análisis tan exigentes. Hemos gastado millones de dólares en desarrollar el software de gestión del rendimiento de SABRE y lo consideramos el mejor del mundo. De hecho, creemos que nuestras decisiones sobre precios y asignación de asientos generan cientos de millones de dólares en ingresos anuales incrementales. Durante años, guardamos celosamente ese software. Sin embargo, desde 1986 vendemos la experiencia en gestión de ingresos de SABRE a cualquier empresa que quisiera comprarla. Una de nuestras filiales, llamada AA Decision Technologies, muchos de cuyos miembros crearon nuestras aplicaciones originales de gestión del rendimiento, llama a las puertas de compañías aéreas, ferrocarriles y otros clientes potenciales. ¿Por qué? Porque creemos que nuestros analistas utilizan mejor el software que nadie en el mundo. Sea cual sea el «poder de mercado» del que podamos disfrutar al guardarnos nuestro software y nuestra experiencia para nosotros, no es tan grande como los ingresos que podemos generar vendiéndolos.

Del mismo modo, la Sra. Fields ha empezado a comercializar para otras cadenas minoristas el sofisticado sistema de redes y automatización con el que gestiona sus operaciones de cookies. Price Waterhouse ayuda a empresas como Fox Photo a evaluar e instalar el sistema de inteligencia de operaciones minoristas, la columna vertebral de la expansión nacional de la Sra. Fields.

Esta es la filosofía competitiva con la que American Airlines entra en la nueva era: queremos competir en el uso de herramientas electrónicas, no en su propiedad exclusiva.

Los ordenadores y la competencia: se reconsidera SABRE

Quizás ningún estudio de caso ilustre mejor el cambiante papel competitivo de la tecnología informática que la evolución del sistema que ayudó a definir la antigua era: Sabre. Según la opinión popular sobre SABRE, el hecho de que American Airlines desarrollara el principal sistema de reservas computarizado del mundo nos generó un aumento sustancial del tráfico, al crear ventajas de poder de mercado sobre la competencia. Siempre ha sido una propuesta difícil de documentar. Los analistas señalaron una vez el llamado «sesgo de pantalla» como una fuente de ventajas de marketing, a pesar de que la eliminación de dichos sesgos por orden del gobierno en 1984 no produjo una disminución apreciable de las reservas de American Airlines. Otros argumentaron que el acceso de los estadounidenses a los datos del CRS relacionados con los patrones de reserva de las agencias de viajes nos daba una ventaja incalculable en información y marketing sobre nuestros rivales, un argumento que ha demostrado carecer de fundamento. Ahora los expertos hablan de un efecto halo que, por su propia naturaleza, es imposible de identificar o documentar.2

Estamos orgullosos de lo que SABRE ha logrado y reconocemos que representa un activo multimillonario para la empresa. Pero siempre he pensado que el folclore que rodea a SABRE superó con creces su impacto empresarial real. La verdadera importancia de SABRE para American Airlines era que evitaba una erosión de la cuota de mercado. American comenzó a comercializar SABRE entre las agencias de viajes solo después de que United se retirara de un consorcio industrial creado para estudiar el desarrollo de un sistema de reservas compartidas para que lo financiaran y utilizaran las compañías aéreas y las tiendas de viajes. La forma en que American estaba posicionada como compañía aérea (no teníamos centros, nuestras rutas estaban reguladas y, básicamente, éramos una compañía de larga distancia) significaba que habríamos perdido cuota de mercado en un sistema de reservas sesgado controlado por la competencia. SABRE era menos importante para nosotros como canal de distribución sesgado que como vehículo para introducir pantallas neutrales y completas en el mercado de las agencias de viajes.

Sin embargo, mi preocupación por la sabiduría convencional en torno a SABRE va más allá de la cuestión del poder de mercado. SABRE ha evolucionado en cuatro etapas distintas en los últimos 30 años. En cada etapa, ha desempeñado diferentes funciones en American Airlines y cada función ha tenido un impacto diferente en el sector en su conjunto. Lamentablemente, la mayoría de los analistas confunden la fase de distribución de CRS con la historia completa. Hacerlo es sacar siempre las lecciones equivocadas.

SABRE tomó forma en respuesta a la incapacidad de American de supervisar nuestro inventario de asientos disponibles de forma manual y de adjuntar los nombres de los pasajeros a los asientos reservados. Así que SABRE comenzó como una herramienta de gestión de inventario relativamente sencilla, aunque según los estándares de principios de la década de 1960, supuso un logro técnico importante.

Con el paso de los años, el alcance y la funcionalidad del sistema se ampliaron considerablemente. A mediados de la década de 1970, SABRE era mucho más que un sistema de control de inventario. Su tecnología proporcionó la base para generar planes de vuelo para nuestras aeronaves, rastrear las piezas de repuesto, programar las tripulaciones y desarrollar una gama de sistemas de apoyo a las decisiones para la gestión. SABRE y sus sistemas asociados se convirtieron en el centro de control a través del cual funcionaba American Airlines.

American instaló su primera terminal SABRE en una agencia de viajes en 1976, lo que inauguró su ya conocida función como mecanismo de distribución en la industria de viajes. Durante la década siguiente, añadimos nuevos servicios a la base de datos (hoteles, trenes, coches de alquiler), creamos nuevas y potentes funciones para ayudar a las agencias de viajes a ofrecer un mejor servicio, aumentamos la base instalada de terminales SABRE y creamos una infraestructura de formación y soporte. SABRE opera ahora en más de 14 500 ubicaciones de suscriptores en 45 países. En gran parte como resultado de la proliferación de estos sistemas, las agencias de viajes representan ahora más de 80% de todos los billetes de pasajeros en comparación con menos de 40% en 1976. SABRE y sus rivales de CRS realmente transformaron el marketing y la distribución de los servicios aéreos.

Sin embargo, hoy en día, SABRE no es un arma competitiva patentada para American Airlines ni un sistema de distribución general para la industria aérea. Es un supermercado electrónico de viajes, un intermediario informatizado que vincula a los proveedores de viajes y servicios relacionados (incluidos espectáculos de Broadway, paquetes turísticos, tipos de cambio) con minoristas, como agencias de viajes, y directamente con clientes, como los departamentos de viajes corporativos. Hable con cualquiera de los 1800 empleados de la Red de Información de Viajes de SABRE, la división de marketing del sistema, y se enterará de que su división no trata a American Airlines de manera muy diferente al de las otras 650 compañías aéreas cuyos horarios y tarifas figuran en el sistema. American paga a SABRE las mismas comisiones de reserva que otras compañías aéreas. La capacidad de SABRE para emitir billetes y emitir tarjetas de embarque funciona de manera similar en otras grandes compañías aéreas y en los vuelos estadounidenses. Si bien las diferencias de rendimiento siguen siendo limitadas (en gran parte como resultado de la herencia técnica de SABRE como sistema de reservas interno), los programadores de SABRE están trabajando para superar estas limitaciones y poner a todas las compañías aéreas en pie de igualdad a largo plazo.

No niego que SABRE tiene algún efecto halo que beneficia a American Airlines en el mercado, aunque nunca hemos podido determinar la magnitud o la causalidad. Pero el principal beneficio identificable que American Airlines recibe ahora de SABRE son los ingresos que genera. No se trata de una ventaja intrascendente, sin duda, pero es difícil argumentar que el sistema SABRE inclina el campo de juego de la competencia de maneras que benefician exclusivamente a American Airlines. No es necesariamente lo que preferiríamos, pero es lo que exigen la tecnología, el mercado y el gobierno de los EE. UU. No hay ninguna razón de peso para que una agencia de viajes acepte un CRS que no proporcione el sistema más completo e imparcial para clasificar miles de posibles horarios y tarifas. Si SABRE no funciona, lo hará otro sistema. La cuota de mercado estadounidense líder del sector de SABRE, del 40%% significa que los sistemas de la competencia representan tres de cada cinco reservas de compañías aéreas.

Recibo informes semanales sobre nuestra «guerra de conversiones» con Covia, cuyo sistema de reservas del Apolo sigue siendo nuestro principal competidor, y con los demás sistemas CRS con sede en EE. UU. Sujeto a las limitaciones de duración del contrato establecidas por el gobierno de los EE. UU., una agencia de viajes que no esté contenta con SABRE solo tarda 30 días en desmontar el sistema e instalar un sistema de la competencia. Si un CRS puede ser sustituido en un mes por un sistema rival, ¿realmente se puede considerar una fuente de ventaja competitiva duradera? Las antiguas interpretaciones de SABRE simplemente ya no se aplican.

Como argumentaron un grupo de autores de HBR: «Los primeros desarrolladores de canales de venta de una sola fuente o sesgados deberían planificar la transición a mercados electrónicos imparciales. De esa manera, pueden seguir obteniendo ingresos de la actividad de creación de mercado».3 La alternativa, podrían haber añadido, es que el canal sesgado desaparezca por completo en favor de los mercados imparciales que ofrecen otros proveedores.

Este es el futuro de la distribución electrónica. Cada vez es más difícil, si no absolutamente imposible, que los sistemas de distribución computarizados vinculen a los clientes con los productos. Los clientes inteligentes simplemente se niegan a caer en las trampas de las materias primas. (De hecho, American Hospital Supply ha abierto sus puertas lo antes posible a productos de compañías rivales). Cada vez es más difícil diseñar sistemas de información que los competidores bloqueados o las coaliciones de competidores bloqueados no puedan imitar o superar eventualmente. Cada vez es más difícil para una empresa reunir los recursos financieros para crear nuevos sistemas de información de la escala necesaria.

Estamos aplicando estas nuevas normas fuera del ámbito de las compañías aéreas. AMRIS, una filial de AMR, está desarrollando un sistema computarizado de reservas y gestión de rendimientos para los sectores de la hostelería y el alquiler de coches. Su potencia y sofisticación superarán a todas las disponibles actualmente. Esperamos que la introducción del sistema Confirm, prevista para 1991, afecte a las estrategias de precios y a las técnicas de marketing en los sectores de la hostelería y el alquiler de coches, de la misma manera que Apollo y SABRE transformaron el negocio de las aerolíneas. Pero no abordamos el sistema en sí de la misma manera que abordamos Sabre; destacan al menos tres diferencias principales.

Por un lado, no vamos a ir solos. AMRIS ha creado una empresa conjunta con Marriott, Hilton y Budget Rent-A-Car para desarrollar y comercializar el sistema Confirm. Además, no habrá nada sesgado en las funciones de reserva de Confirm: no habrá pantallas inclinadas ni funciones especiales para los patrocinadores. Por último, los aspectos de gestión del sistema, como el software de gestión del rendimiento, estarán disponibles de forma general para cualquier hotel o empresa de alquiler de coches que quiera comprarlos. Los patrocinadores de Confirm participan en la creación del software más sofisticado del mundo para sus sectores; pero en cuanto el sistema entre en funcionamiento, ofrecerán sus herramientas a sus competidores de todo el mundo.

No todas las empresas se beneficiarán por igual de este nuevo sistema. Como ocurre con el marketing, las finanzas o el desarrollo de los empleados, algunas organizaciones sobresalen en la manipulación, el análisis y la respuesta a los datos que genera Confirm. Pero a ninguna empresa se le bloqueará el acceso a los datos ni la oportunidad de utilizarlos para competir. Como en las compañías aéreas y muchos otros sectores, la competencia pasa de crear herramientas que recopilen datos a utilizar las herramientas disponibles en general para convertir los datos en información y la información en conocimiento.

Crear la plataforma organizativa

Al igual que ocurre con la competencia entre empresas, el cambio tecnológico tendrá profundas consecuencias para el papel de los ordenadores en las empresas. Hasta hace poco, no era un defensor de la automatización de oficinas. Las estaciones de trabajo simplemente no eran lo suficientemente potentes, asequibles, fáciles de usar ni lo suficientemente capaces de integrarse en las redes como para justificar grandes inversiones en informática organizacional. De hecho, a un visitante de mi oficina le costaría encontrar más que un puñado de ordenadores personales en los escritorios de los profesionales de la tecnología de la información.

Sin embargo, en los últimos años, como resultado de los cambios tecnológicos que he descrito aquí, mi cautela ha dado paso a un entusiasmo genuino. Pero también en este ámbito, es hora de pensar algo nuevo. Es comprensible que, dadas las limitaciones anteriores de la tecnología, la mayoría de las empresas abordaran la automatización de oficinas con una mentalidad de «aplicaciones». Desarrollaron sistemas discretos para hacer que la administración fuera más eficiente, mejorar la planificación y el control o prestar determinados servicios de manera más eficaz.

Estamos adoptando un enfoque diferente. AMR se ha embarcado en un proyecto multianual,$ Iniciativa de 150 millones de dólares para crear una plataforma de tecnología de la información basada directamente en el concepto de utilidad. Esta plataforma, llamada InterAAct, permite la convergencia de cuatro tecnologías fundamentales: el procesamiento de datos, la automatización de oficinas, la informática personal y las redes. InteraAct proporcionará una estación de trabajo inteligente para todos los trabajadores del conocimiento de AMR y garantizará que todos los empleados, sin importar el rango o la función, tengan fácil acceso a una estación de trabajo. Estas estaciones de trabajo formarán parte de las redes de área local que conectarán los grupos de trabajo y de una red corporativa que conectará todos los lugares de la empresa, desde las puertas de embarque de Boston hasta la instalación subterránea de SABRE en Tulsa (Oklahoma) y la oficina del director ejecutivo en Dallas/Fort Worth.

El objetivo de InteraAct es no desarrollar aplicaciones independientes, pero crear una plataforma tecnológica (un sistema nervioso electrónico) capaz de dar soporte a una amplia gama de aplicaciones, la mayoría de las cuales no habíamos previsto. InterAAct es un recurso organizativo que las personas y los grupos pueden utilizar para crear nuevos sistemas y procedimientos que les permitan hacer su trabajo de manera más inteligente, mejor y creativa. Debería eliminar los obstáculos burocráticos y permitir que las personas dediquen más tiempo a su trabajo real, ideando nuevas formas de superar a la competencia, atender mejor al cliente y asignar los recursos de manera más inteligente.

InterAct comenzó a tomar forma en 1987 y su lanzamiento comenzó en junio pasado. Se necesitarán al menos tres años para extender la plataforma a toda la organización de AMR. Abordamos el proyecto con cuatro principios rectores.

1. La plataforma debe dar a cada empleado acceso a todo el sistema a través de una única estación de trabajo que sea excepcionalmente fácil de usar y que funcione con una interfaz de usuario estándar en toda la empresa.

2. La plataforma debe ser integral, conectar todos los niveles gerenciales y centros de cómputo de la empresa y poder conectarse a las plataformas de otras empresas.

3. El proyecto debe generar ahorros en dólares fuertes mediante aumentos de productividad que sean cuantificables por adelantado, y debe implementarse por etapas para garantizar que genera esos ahorros en dólares fuertes.

4. El proyecto debe gestionarse tanto como un organizativo iniciativa como iniciativa tecnológica. Instalar una potente plataforma electrónica sin rediseñar la forma en que se realiza el trabajo y la forma en que se toman las decisiones no aprovechará su verdadero potencial.

Instalar InteraAct es en parte una cuestión de fe. Pero$ 150 millones de proyectos no se pueden justificar solo por fe. Tras un estudio exhaustivo (que incluyó un análisis exhaustivo de cómo dedican realmente su tiempo 300 empleados de AMR de diferentes partes de la empresa), calculamos que una automatización extensiva podría generar suficientes ahorros en dólares como para generar un 10% retorno de la inversión en InterAct. La tasa de obstáculos estándar de AMR es de 15%, así que los directores corporativos con una mentalidad financiera pura no habrían aprobado este proyecto. Ahí es donde entra la fe. Estamos seguros de que las ventajas del «dólar blando» (mejores decisiones, procedimientos más rápidos, un servicio de atención al cliente más eficaz) impulsarán la rentabilidad de InteraAct muy por encima de la tasa límite. Aun así, estamos implementando el proyecto por etapas y poniendo a prueba su impacto a lo largo del camino para asegurarnos de que los ahorros en dólares se materializan primero.

No sé cómo cambiará InterAct la estructura organizativa y las prácticas laborales de nuestra empresa en los próximos cinco años. Pero le garantizo que habrá cambios importantes. La mayoría de las grandes empresas están organizadas para reflejar la forma en que fluye la información dentro de ellas. A medida que las tecnologías electrónicas crean nuevas posibilidades para ampliar y compartir el acceso a la información, hacen posible nuevos tipos de organizaciones. Las grandes empresas disfrutarán de las ventajas de la escala sin las cargas de la burocracia. La tecnología de la información impulsará la transición de las jerarquías corporativas a las redes. Las empresas se convertirán en grupos de expertos que formarán equipos para resolver problemas empresariales específicos y, luego, se disolverán. La tecnología de la información borrará las distinciones entre centralización y descentralización; los altos directivos podrán aportar su experiencia sin ejercer autoridad.4

Actualmente estamos trabajando en una serie de solicitudes de InterAct para reducir las fuentes comunes de frustración y retraso en la resistencia a los antimicrobianos. ¿Por qué los empleados no conocen el estado de las solicitudes de recursos? Los formularios en línea y el control de firmas electrónicas, que se introducirán a finales de este año, ayudarán a acelerar estos procesos de aprobación. ¿Por qué el expediente personal de un empleado debe permanecer cerrado e inaccesible? Un proyecto piloto en el aeropuerto de Dallas/Fort Worth permite a los manipuladores de equipaje utilizar una estación de trabajo para comprobar cuántas horas extras han acumulado. Con el tiempo, los empleados deberían poder presentar sus propias reclamaciones de seguro o comprobar el estado de sus reembolsos. Con respecto a los procedimientos burocráticos, el potencial de una plataforma electrónica es obvio: elimine el papel, reduzca las capas, acelere las decisiones y simplifique los flujos de información.

Otras posibilidades organizativas son aún más amplias. InteraAct estandariza las hojas de cálculo y las bases de datos, proporciona acceso directo a los mainframes corporativos y, finalmente, permitirá la generación automática de informes. La nueva facilidad y rapidez con las que los analistas podrán acumular y desagregar datos, realizar escenarios de «qué pasaría si» y compartir información deberían acelerar el proceso de planificación y presupuestación. No es nuestro trabajo diseñar un nuevo proceso de planificación. InterAct ofrece a nuestros analistas la posibilidad de rediseñar los sistemas para que se adapten mejor a sus necesidades.

Por último, y quizás lo más importante, InterAct permitirá a los altos ejecutivos hacer sentir su presencia más profundamente sin necesidad de un mayor control diario. Con el tiempo, los ejecutivos deberían poder practicar una intervención selectiva. El sistema de información, gracias a su exhaustividad, alertará a los altos directivos de los focos de excelencia o problemas y les permitirá tomar las medidas adecuadas con mayor rapidez. Con el tiempo, la función de la dirección pasará de supervisar y controlar a resolver problemas importantes y transferir las mejores prácticas a toda la organización.

¿Quién necesita al CIO?

El impacto final de los avances en el hardware, el software y la organización que he descrito es la proliferación y la descentralización de la tecnología en toda la organización. Pieza por pieza y ladrillo por ladrillo, nosotros y otros estamos creando una infraestructura de información corporativa que afectará a todos los trabajos y cambiará las relaciones entre los trabajos. Queda mucho trabajo por hacer. Necesitamos mejores herramientas, más conectividad y datos más completos que reflejen las necesidades empresariales reales de nuestras empresas. Pero en todas estas áreas, el impulso avanza en la dirección correcta.

A medida que la tecnología modifique la naturaleza del trabajo y redefina las estructuras organizativas, la propia tecnología pasará a un segundo plano estratégico. Con el tiempo, y estamos lejos de esta época, los sistemas de información se considerarán más como la electricidad o la red telefónica que como una fuente decisiva de ventaja organizativa. En este mundo, una empresa que pregone el nombramiento de un nuevo director de información parecerá tan anacrónico como que una empresa nombre hoy un nuevo vicepresidente de agua y gas. La gente como yo habrá tenido éxito cuando nos hayamos quedado sin nuestro trabajo. Solo entonces nuestras organizaciones serán capaces de hacer realidad la verdadera promesa de la tecnología de la información.

1. F. Warren McFarlan, «La tecnología de la información cambia la forma en que se compite», HBR mayo-junio de 1984, pág. 98.

2. Para obtener una reseña exhaustiva de la tecnología CRS en el sector de las aerolíneas, consulte Duncan G. Copeland y James L. McKenney, «Sistemas de reservas aéreas: lecciones de la historia», MIS trimestral, Junio de 1988.

3. Thomas W. Malone, JoAnne Yates y Robert I. Benjamin, «La lógica de los mercados electrónicos», HBR mayo-junio de 1989, pág. 168.

4. Para obtener una buena visión general de las posibilidades organizativas, consulte Lynda M. Applegate, James I. Cash, Jr., y D. Quinn Mills, «La tecnología de la información y el gerente del mañana», HBR, noviembre-diciembre de 1988, pág. 128.