Califíquese como cliente

Han pasado más de quince años desde que conocí a mi primer multimillonario realmente tonto y me causó una gran impresión. Hasta entonces había pensado que se necesitaba cerebro para ganar dinero. Estaba acostumbrado a que me preguntaran: «Si es tan inteligente, ¿por qué no es rico?» pero era la primera vez que conocía a alguien a quien podría haberle dicho: «Si es tan rico, ¿por qué no es inteligente?» Al menos yo mismo no podría haberlo dicho, porque no tengo ese coraje, pero habría sido una pregunta justa.

Digo que me impresionó, pero lo que realmente causó la impresión fue descubrir la respuesta. También debo añadir que el paso de los años y los breves encuentros con algunos otros millonarios me sugieren ahora que el original puede no haber sido tan tonto como pensaba que era: una vez que es millonario, ciertas convenciones sociales se suspenden y no tiene que tomarse la molestia de parecer inteligente, interesado, alerta o incluso despierto. Y había heredado algunos de los millones, aunque había añadido muchos más con su propio éxito. Pero aun así, era tonto. Solo tenía una de las muchas cualidades que se supone que necesitan los hombres más importantes; pero la había desarrollado con tal grado de refinamiento que no necesitaba ninguna de las demás.

Esa cualidad casi equivalía a un genio, un genio para elegir y utilizar asesores profesionales. Sea cual sea su problema (ordenadores, marketing, obras de arte, vino, planificación a largo plazo, venta a largo plazo), encontró infaliblemente al mejor hombre del mundo para que lo asesorara sobre el tema y sacó el máximo provecho posible del consejo. Desde entonces he descubierto que esta habilidad es ampliamente reconocida en el nivel más alto; pero como no soy una persona de alto nivel, me llevó muchos años hacer el descubrimiento.

No cabe duda de que la habilidad la reconoció uno de los hombres más ricos de la historia. Se dice que el epitafio de Andrew Carnegie sobre sí mismo decía: «Aquí yace un hombre que sabía cómo reclutar a su servicio a mejores hombres que él». También explica por qué las personas que triunfan en la escuela y la universidad no llegan automáticamente a lo más alto de la industria y la empresa; la cualificación crucial no es ser una de las personas más brillantes, pero para saber cómo usarlas.

Me enteré de la misma verdad desde la otra dirección unos años después, cuando estaba haciendo un programa de televisión sobre el gran arquitecto italiano moderno Luigi Nervi. Atribuyó al menos la mitad del crédito de uno de sus edificios más exitosos (el edificio Pirelli de Milán) al hecho de que su cliente era tan maestro en el oficio de cliente como el propio Nervi en el oficio de arquitecto.

Sospecho que pocos de nosotros hemos pensado en nosotros mismos en términos de lo buenos que somos como clientes, aunque si reflexionamos sobre ello probablemente nos demos muy buenas notas. Esa es la mitad del problema. Es una de esas actividades privadas, como las entrevistas de selección o las relaciones sexuales, que, como nunca las exhibimos en público ni las probamos en concursos, siempre podemos engañarnos a nosotros mismos, en lo que se nos da bastante bien. Pero a diferencia de ninguno de los otros temas, no ha sido objeto de un escrutinio extenso y detallado, ni ha generado una vasta literatura que describa y analice el proceso y recomiende las técnicas que tienen más probabilidades de lograr el resultado deseado.

Sin embargo, a medida que las habilidades profesionales se multiplican y las disciplinas se dividen y subdividen, cada vez es más difícil para el ejecutivo o el gerente adquirir incluso los conocimientos más básicos por sí mismo. Además, cada vez es más caro mantener en su nómina a profesionales de calidad en todas las disciplinas que, en algún momento u otro, puedan ser relevantes para su organización.

La solución, por supuesto, es contratar asesores y consultores profesionales externos, y es una solución que cada vez encuentran más empresas, con resultados que se distribuyen de manera bastante uniforme en todo el espectro, desde el triunfo hasta el desastre. Pero, ¿cómo se asegura de que su propio uso de asesores y consultores lo sitúe en el final triunfante y no en los desastres? Solo adquiriendo esa técnica profesional que nunca podrá contratar desde fuera: la técnica de elegir y utilizar asesores y consultores.

Veinticinco principios y dificultades

Esta técnica no es, sinceramente, una de las más desarrolladas en el mundo del gobierno y la dirección: no hay certificado ni diploma ni un conjunto de conocimientos organizado. Pero hay algunos maestros artesanos, directores y ejecutivos que, a lo largo de los años, han descubierto los principios y las dificultades: y hay algunos asesores profesionales de primer nivel que, después de toda una vida tratando con todo tipo de clientes, han llegado a identificar con mucha claridad el tipo de actitud y comportamiento del cliente que lleva al éxito, y las desviaciones que conducen a problemas, infelicidad y fracaso.

Es la síntesis de su sabiduría lo que ha llevado a la primera formulación de las normas para el uso exitoso de consultores y asesores profesionales:

1. Adquiera el hábito de preguntarse, cada vez que se enfrente a lo que parece ser un nuevo tipo de problema, si puede que no sea, en esencia, un problema que mucha gente haya tenido antes. Si, por ejemplo, se pregunta si no habría una forma más económica de que su flota de camiones coja la mercancía de sus fábricas y la entregue en sus almacenes o tiendas, se le ocurrirá que muchos otros se han hecho la misma pregunta en el pasado. Pero, hasta que no aprenda a hacerse ese tipo de preguntas, puede que ni siquiera descubra que hay algo llamado teoría de la optimización del transporte, programación lineal o incluso investigación de operaciones. La manera más segura de no encontrar el mejor consejo profesional es no pensar en buscarlo.

2. Sin embargo, antes de buscar asesoramiento profesional, hay una pregunta vital a la que debe una respuesta honesta: ¿Tiene la intención, los recursos y la voluntad de poner en práctica los consejos cuando los reciba? No hay forma más segura (o más común) de desperdiciar dinero en consultores que pagar por encuestas, informes y recomendaciones y luego no hacer nada al respecto.

3. Cuando haya decidido que necesita asesoramiento profesional, tómese un tiempo para elegir al hombre adecuado. Su elección de asesor es, con mucho, el determinante más importante del éxito o el fracaso, y la causa más frecuente del fracaso es decidir demasiado rápido que es la persona que busca. Y si hay otras personas en su organización que van a trabajar con él tanto como usted, hágalas participar también en el proceso de selección. Imponer su elección personal a sus colegas o subordinados es meterse en problemas.

4. Intente que otra persona haga su lista de finalistas. No es solo que el trabajo pueda resultar tedioso, con muchas llamadas telefónicas para descubrir, por ejemplo, qué consultores de marketing tienen experiencia en campañas de correo multilingüe internacionales y qué dicen sus clientes anteriores y actuales sobre ellos; también es que el único requisito indispensable para tener éxito en el campo de la asesoría es la capacidad de impresionar a los posibles clientes y conseguir el negocio, y se expone al riesgo de dejarse encantar demasiado rápido para que elija a un buen hombre que no es el hombre adecuado. La preselección por parte de otra persona al menos le asegura que no cometerá un error demasiado grave.

5. Obviamente, seguirá los consejos de amigos y colegas de confianza, especialmente de aquellos que parecen tener experiencia y éxito con el asesoramiento profesional, pero no se contente únicamente con las referencias de los clientes. Los clientes solo pueden juzgar una parte de la habilidad de un asesor profesional y no suelen tener la oportunidad de hacer comparaciones informadas. Una buena fuente adicional de consejos es el cuerpo de personas que trabajan para y con muchos asesores profesionales: los constructores le hablarán de arquitectos, los periodistas sobre las empresas de relaciones públicas, los editores sobre los agentes literarios, las casas de seguros sobre los corredores, etc.; y es posible que le den datos y juicios muy diferentes a los de los clientes satisfechos (siempre y cuando no los pida por escrito). También puede encontrar una red de consultores; por ejemplo, sus abogados, que están acostumbrados a trabajar con una firma de contadores determinada, pueden proporcionarle la forma de encontrar a la persona adecuada. Además, si va a pedir a los consultores que trabajen juntos, ayuda mucho que ya se conozcan.

6. También está la prensa especializada: casi todas las profesiones tienen una revista, y valdría la pena llamar a uno de los redactores si le hace las preguntas adecuadas, es decir, preguntas objetivas y fácticas sobre el tamaño del grupo, cuánto tiempo llevan existiendo, si están establecidos o están creciendo rápidamente, en qué subdivisiones de su disciplina profesional se especializan (consultoría fiscal, planificación de inversiones, sistemas empresariales) y qué tipo de clientes (gubernamentales, industriales, privado) para los que trabajan con más frecuencia. Es una buena idea evitar pedir directamente una valoración directa —buena, mediocre, charlatana— a menos que conozca muy bien a su informante.

7. También vale la pena considerar si el asesoramiento profesional que necesita tiene que provenir necesariamente de un bufete profesional. Si, por ejemplo, necesita ayuda para establecer un mejor sistema de evaluación del personal, puede que descubra que otra empresa ha creado recientemente un plan muy exitoso y estaría dispuesta a contratarle, dos o tres días al mes, al ejecutivo responsable de su éxito. Puede que incluso encuentre esas habilidades en algún lugar de su propia organización.

8. Elija a alguien de su talla. Un asesor que tiene un negocio demasiado pequeño puede suponer un riesgo peligroso en un gran proyecto; tiene mucho menos en juego que usted. Del mismo modo, es posible que una firma profesional demasiado grande y grandiosa no pueda o no quiera dar a su pequeño proyecto la prioridad y la participación de alto nivel que un grupo más pequeño y hambriento le dedicaría. Y también vale la pena dedicar tiempo a encontrar un asesor que ya haya trabajado en su sector; además de ahorrar tiempo en información y familiarización, es probable que también tenga contactos útiles y quizás un punto de vista refrescantemente diferente al suyo.

9. Nunca contrate a un consultor sin experiencia para un proyecto que pueda triunfar o arruinar a toda la organización o a una parte importante de ella. Es mucho mejor poner a prueba al asesor en un proyecto más pequeño y claramente definido que no sea un gran desastre si fracasa. Puede pasar a proyectos más ambiciosos cuando haya descubierto si pueden trabajar bien juntos. Y la experiencia y las lecciones del proyecto piloto ayudarán a garantizar el éxito del proyecto principal.

10. Si le impresiona personalmente un posible asesor, establezca con claridad y, si es posible, escriba en el contrato qué tan profunda será su participación personal en el proyecto. Había un famoso consultor de gestión londinense en la década de 1950 cuyo rostro escarpado, cejas tupidas, una percepción profunda y un análisis penetrante eran casi hipnóticamente irresistibles para los consejos de administración de las grandes corporaciones. Pero una vez que la empresa se enganchó, no lo volvieron a ver. Durante los siguientes 18 meses, las oficinas estuvieron repletas de jóvenes graduados en negocios con rostro fresco que terminaban sus estudios de administración a expensas de la empresa. El corolario de esto es que si el hombre que conoce por primera vez admite que no va a hacer el trabajo él mismo, asegúrese de conocer a las personas que lo harán antes de que decida seguir adelante con ellas.

11. Cuando hable con los posibles asesores, saque lo antes posible del tema de su brillante personal, sus recursos inigualables y su enorme historial de tareas exitosas, y que pasen al tema de su problema y sus necesidades. Observe lo bien que escuchan y preste mucha atención a las preguntas que hacen. Si elige de una lista de finalistas, pida a cada consultor que le haga un breve análisis de su problema tal como lo ve y las líneas de enfoque que investigaría si lo contrataran.

12. Cuando haya nombrado a su experto, ponga su trabajo por escrito. Mejor aún, haga que lo haga. Debería fijar los objetivos que le ha pedido que alcance, la división de responsabilidades entre él y usted, cualquier instrucción o restricción especial, los recursos que necesitará de su organización, un calendario provisional para las distintas etapas y las reuniones de revisión, y todos los detalles del pago. Puede que quiera añadir otras cosas también, pero son imprescindibles.

13. Haga participar siempre a sus asesores lo antes posible. Este es el consejo más importante para quienes quieren una buena relación calidad-precio. Es un hecho extraño de los grandes proyectos que las primeras decisiones son casi siempre las más costosas y las más arbitrarias. Es en esta etapa en la que un buen profesional puede ahorrarle millones. Una vez hablé con dos de los principales escritores de comedia de Gran Bretaña a los que habían llamado para asesorar sobre una película de comedia que se había rodado dos tercios. Su consejo fue muy firme: en ningún caso dispare al otro tercio. Pero habrían tomado la misma decisión seis meses antes simplemente sobre la base del guion, si alguien se la hubiera mostrado. Sus honorarios habrían sido exactamente los mismos, pero los productores solo habrían desperdiciado$ 800 en lugar de$80,000.

14. Dígale a su asesor la motivación básica del proyecto, aunque sea confidencial o incluso un poco innoble. Si ha llamado a un consultor de ingeniería de producción para que le dé munición para luchar contra la decisión de la junta de reducir el programa de reequipamiento, es importante que lo sepa desde el principio, aunque no lo ponga por escrito ni lo deletree con tantas palabras. Del mismo modo, puede que tarde mucho en descubrir que cuando usted dijo: «Mire la estructura de mi organización», solo quiso decir «Encuentre una manera educada de hacer que Harry Green quede de lado».

15. Exprese el trabajo del consultor en términos del resultado final que quiere conseguir. Si le dice al arquitecto que quiere un edificio de oficinas de tres pisos, eso es lo que diseñará para usted. Pero si le explica las presiones del personal, el plan de reorganización o la política de diversificación que le llevaron a la idea del edificio de tres pisos, puede que encuentre una solución mejor que la que usted puede. Sin darse cuenta, ha diagnosticado su propia queja y ha redactado su propia receta antes de ir al médico. Así que describa sus necesidades a su asesor profesional con el mayor detalle posible, pero deje que él encuentre la mejor manera de satisfacerlas. La mitad de los errores en el uso de asesores profesionales se deben a lo que equivale a usar a un médico como si fuera farmacéutico.

16. No intente enseñarle a su asesor su propio trabajo, pero no le pida que haga el suyo. La distinción entre fines y medios está en el centro de su relación. Usted es el experto en los fines; él es el experto en los medios. Esta es una barrera que cruza por su cuenta y riesgo, y los peligros de cruzarla son mayores en las áreas en las que el cliente cree que puede entender lo que hace el asesor. El marketing y la publicidad son campos minados, y muchos redactores de agencias sénior han visto cómo su presión arterial se elevaba hasta el umbral de un paro cardíaco al ver sus palabras cinceladas en granito «mejoradas» por un gerente de producto en prácticas de la empresa cliente. No infrinja las áreas de habilidad y juicio profesional para las que contrató a sus asesores.

17. Una forma absurdamente sencilla de sacar provecho de un profesional, y que se pasa por alto más a menudo de lo que se imagina, es hacerle unas cuantas preguntas muy generales en las primeras etapas. Es demasiado fácil ceñirse a problemas limitados y precisos y no preguntarle nunca: «¿Cuál es su opinión sobre la idea básica?» «¿Estamos abordando esto de una manera equivocada?» «¿Se le ocurre alguna otra cosa que debamos hacer también?» «¿Algo de esto es innecesario o extravagante?»

Si no hace estas preguntas amplias y generales, puede que no piense que es su lugar para ofrecer su opinión voluntariamente. Cuanto más poderoso sea el asesor, mayor será su valor en estas áreas amplias y generales, y puede que valga la pena pagar dos o tres días caros del tiempo de un hombre realmente importante para analizar el problema y tal vez guiarlo hacia el asesor adecuado cuando se haya identificado el enfoque adecuado. Una de esas conversaciones le demostró a un alto ejecutivo que, de hecho, no quería un programa de formación para capataces, aunque por eso buscó asesoramiento: la culpa estaba en la selección de los capataces y eran los procedimientos de selección los que necesitaban atención urgente.

18. Nunca finja entender algo por renuencia a revelar la profundidad de su ignorancia. Todos los profesionales caen de vez en cuando en la jerga o, lo que es peor, en el uso especializado de un término general. Es mucho mejor empezar desde la base de que usted es lento e ignorante, y que él tiene que dejar todo muy claro. Está bien que esté bien informado, pero la ignorancia honesta es cien veces mejor que la comprensión simulada. Usted y su consultor tienen que aprender a comunicarse con mucha precisión, lo que significa dedicar algo de tiempo en sus primeras reuniones a desarrollar un vocabulario, así que no dude en pedir aclaraciones con un ejemplo, una definición o un sinónimo.

19. Aprenda todo lo que pueda sobre las habilidades y habilidades de su experto y cómo funciona su trabajo. Esto se puede entender en resumen con media hora de lectura, pero es mejor rellenarlo con una bebida o una comida. Puede que descubra que está preparado para hacer muchas más cosas de las que le ha pedido. Puede que descubra que algunas cosas de las que se ha mantenido alejado porque pensaba que eran demasiado caras son de hecho muy baratas. Puede que descubra que un cambio simple en su operación podría facilitar y simplificar en gran medida su trabajo y reducir sus costes. Pero nunca descubrirá nada de esto a menos que hable de sus asuntos de manera general y del proyecto de una manera específica.

20. Intente integrar a su asesor en el equipo que trabaja en el proyecto. Esto es mucho mejor que tener al profesional con su propio equipo, no solo por los problemas de enseñar a muchos forasteros sobre su negocio y sus necesidades, y por los peligros de las dificultades de comunicación, las rivalidades y los resentimientos, sino también porque gastará sus habilidades y conocimientos entre su gente y les dará un curso breve de su disciplina. Y al final, no solo tiene un proyecto o sistema completado, sino también un equipo formado. Si no lo integra, su presencia a su lado puede estimular las sospechas y la resistencia. Y obviamente se dirige al desastre si alguna vez se encuentra enfrentando a su asesor externo y al personal interno.

21. Nunca abdique. Esto sería demasiado obvio para que valiera la pena decirlo si no fuera porque ha ocurrido tan a menudo. Los años clásicos eran los años cincuenta y principios de los sesenta, cuando todas las historias de terror informáticas se convertían en la historia de una abdicación de un ejecutivo o director a un consultor. La abdicación nunca es el resultado de ninguna acción; siempre es consecuencia de la inacción. En el momento en que se sienta tentado de dejar una decisión ejecutiva en manos de su asesor o de aprobar sus recomendaciones porque los hechos y los argumentos son demasiado complicados de seguir para que los siga, está a punto de abdicar.

Es absolutamente necesario mantener el firme control de su profesional para saber siempre lo que hace, por qué, cuándo lo hará, cuáles son sus implicaciones y repercusiones en el resto de la organización y cuánto va a costar. Cómo lo haga es otra cuestión. Puede esperar entenderlo solo en términos muy generales. Corre un mayor peligro de abdicación si no tiene absolutamente claro desde el principio lo que pretende lograr con el proyecto y si no ha incorporado los puntos de revisión desde el primer día.

22. Una de las razones de la abdicación es que el cliente se deja llevar por la jerga del asesor y, luego, por sus suposiciones y su mundo. Tiene que tener claro lo que está haciendo con sus propias palabras y en sus propios términos. Una buena disciplina es imaginar que ha recibido una nota contundente de su director ejecutivo diciendo que ha oído que está desperdiciando el tiempo y el dinero de todos en un ejercicio inútil y autocomplaciente: la disciplina consiste en redactar su respuesta, aunque solo sea en su propia mente. A medida que elabora en un inglés claro y directo la justificación razonada de su proyecto, se da cuenta de que redefine los objetivos de su asesor de una manera muy valiosa.

23. Sea entusiasta si es de su agrado. Los asesores y consultores (como la mayoría de las personas) florecen en un clima cálido y, si realmente disfrutan del proyecto y sienten que se les aprecia, ofrecen una relación calidad-precio mucho mayor. La reputación de un profesional es como la cotización de una empresa. Si cree que el trabajo que está haciendo es subirla, aumentará su valoración de mercado aunque en realidad no reciba un dividendo mayor. El corolario es decirle con claridad y prontitud si no está contento con la forma en que van las cosas.

24. A veces (especialmente en Inglaterra) es cierta vergüenza hablar de los honorarios con profesionales. El problema es que son iguales en la sociedad, y en las convenciones de la sociedad educada, el dinero no cambia de manos entre caballeros excepto en el pago de las deudas de juego. Pagar dinero a alguien por bienes o servicios es degradarlo a la categoría de comerciante o sirviente, y discutir con él al respecto es aún peor, lo que lo reduce a la categoría de vendedor de puestos en un bazar del Este.

Una consecuencia de esta vergüenza ha sido la monstruosidad conocida como escala de honorarios, en la que se paga al profesional según un porcentaje establecido desde hace mucho tiempo del coste total del trabajo. Es una monstruosidad porque no refleja necesariamente ni la cantidad de trabajo ni el valor del trabajo que realiza, y porque le da un incentivo pecuniario para inflar el coste total de la obra y aumentar sus propios honorarios.

A menudo tiene mucho sentido aceptar pagar la totalidad de los honorarios y, luego, implicar a su asesor profesional en un ejercicio de reducción de costes que reduzca el coste total de la operación y deje intacta su recompensa personal. Otros profesionales simplemente cobran por las horas que trabajan y, en este caso, es muy importante saber qué actividades consumen mucho tiempo y cuáles no. Como alternativa, puede indicar a sus posibles consultores el presupuesto desde el principio y preguntarles cuánto podrán hacer con el dinero.

Pero sea cual sea el método que utilice, no hay otra alternativa que plantear la pregunta y ponerla sobre la mesa. Tanto el método de pago como el importe tienen que estar claros y correctos antes de que comience cualquier trabajo. Si la cuota le parece demasiado alta, simplemente tiene que preguntar al entrenador si está jugando fuera de su liga y debería ir a parar a alguien menos augusto y respetado, o si hay formas de modificar el proyecto para reducir la cuota a proporciones manejables. Si bien, por supuesto, nunca se podría hablar de que un profesional y un caballero se lo prueben en cuestión de dinero, a veces sorprende lo mucho que se puede reducir la cuota sin una disminución visible del servicio, siempre y cuando no haya una confrontación directa con el cobro de más y la explotación de una relación social con fines comerciales. Pero haga lo que haga, fije una suma total. Nunca le dé un taxímetro al hombre.

25. Por último, cuando el proyecto esté completo, solicite un informe. No es un informe sobre el proyecto, que presumiblemente recibirá si se trata de ese tipo de proyectos, sino un informe que analice cómo funcionó la relación asesor-cliente en la práctica y qué debe evitarse o repetirse la próxima vez. ¿Hubo algún malentendido? ¿Había información de alguna de las partes que la otra no descubrió hasta demasiado tarde? ¿Alguna de las partes causó a la otra mucho trabajo o gastos que podrían haberse evitado? ¿Se perdió algún atajo? ¿La formulación inicial del objetivo era demasiado amplia, limitada o vaga?

Todas estas preguntas tienen implicaciones para los proyectos futuros, incluso con otros asesores y otros clientes, y ponerlas en papel ayuda a centrar la mente y activar la memoria. Puede que también quiera añadir una revisión de la implementación, quizás incluso dos años después, para ver cómo ha funcionado finalmente en la práctica y qué se puede aprender de ella. Una buena relación con un asesor profesional mejora cada vez más a medida que se conocen más. Todos los médicos de familia o abogados de familia saben cuánto mejor es el trabajo que hace al conocer a la familia a lo largo de los años y, de hecho, a las generaciones, pero la familia también sabe cómo utilizar al médico o al abogado. Por lo tanto, su asesor profesional puede hacer más que completar su proyecto con éxito, también puede ayudarlo a convertirse en un cliente más sofisticado.

Entonces, esta es una primera formulación de las reglas para utilizar asesores y consultores en su propio beneficio y no en el de ellos.

Los siete pecados capitales de los asesores y los clientes

De las conversaciones con una docena de altos ejecutivos y principales asesores profesionales se desprende un punto muy claro: aunque se necesita tiempo para convertirse en experto en el uso de expertos, muchos de los errores más graves se pueden eliminar en cuanto se dé cuenta de que los está cometiendo. Así que quizás sea mejor acabar con los siete pecados capitales de cada bando.

Los asesores son:

1. Aplicar fórmulas agotadas y reservar soluciones en lugar de estudiar el problema con la mente abierta: adaptar el problema del cliente para que se adapte a su experiencia en lugar de adaptar su experiencia al problema del cliente.

2. Utilizar a un testaferro de alto poder para vender el servicio y luego entregar el trabajo a personas sin experiencia, sin la supervisión adecuada.

3. Usar el nombre del cliente sin permiso.

4. Comprometerse de más, por la incapacidad emocional de rechazar ofertas de trabajo, incluso si aceptarlas significa que se verán peligrosamente sobrecargadas.

5. Criticar y menospreciar en privado al personal del cliente cuando habla con los altos ejecutivos y criticar a los altos ejecutivos ante el personal.

6. Trabajar con los honorarios del cliente que el propio personal del cliente podría hacer igual de bien y de forma menos costosa.

7. Ocultar el hecho de que otra empresa cuyos productos o servicios recomiendan le da una comisión o le paga un anticipo.

Los pecados de los clientes son:

1. No definir sus requisitos con claridad para sí mismos y pedir eficazmente al consultor que encuentre el problema y la solución.

2. Cambiar de opinión y modificar sus decisiones sobre la base de críticas casuales y mal informadas de sus colegas o amigos.

3. Reaccionar a las críticas de los superiores echando toda la culpa al asesor, a pesar de que han aprobado lo que hace el asesor.

4. No sacar a la luz las preocupaciones y críticas reales y hacer frente al asesor con ellas: rescindir los servicios del consultor sin previo aviso o no tener el coraje de rescindir cuando debería.

5. Interferir y cuestionar asuntos que son de la competencia del asesor y que están fuera de los suyos.

6. Difuminar la responsabilidad por el trabajo del consultor, de modo que todos los involucrados traten de organizarlo de manera que se lleven el mérito si tiene éxito y eviten la culpa si fracasa.

7. Cargar libremente, es decir, contratar a un asesor en un proyecto pequeño y bien definido y, luego, tratar de aprovecharlo «informalmente» para obtener asesoramiento gratuito sobre una amplia gama de otros problemas no relacionados.