Rastreando el Código de Colaboración sostenida

Resumen.

Cuando la mayoría de las organizaciones se esfuerzan por aumentar la colaboración, la abordan de manera demasiado limitada: como un valor para cultivar, no como una habilidad para enseñar. Así que crean oficinas abiertas, hablan de la colaboración como un objetivo corporativo e intentan influir en los empleados a través de otros medios superficiales que no producen progreso. Las empresas que sobresalen en la colaboración, por el contrario, se dan cuenta de que implica inculcar la mentalidad correcta: respeto generalizado por las contribuciones de sus colegas, apertura a experimentar con las ideas de los demás y sensibilidad a cómo las acciones de uno pueden afectar a los compañeros de equipo y los resultados. Además, estas empresas han establecido programas para ayudar a los empleados a desarrollar esas actitudes.

En su investigación, Gino, profesora de HBS, ha identificado seis tipos de técnicas de capacitación utilizadas por dichos programas. Enseñan a la gente a (1) escuchar, no hablar; (2) practicar la empatía; (3) sentirse cómodo dando y recibiendo retroalimentación; (4) liderar y seguir; (5) hablar con claridad y evitar abstracciones; y (6) tener interacciones de ganar-ganar.

A partir de sus observaciones sobre Pixar, Webasto y otras empresas, la autora comparte herramientas y ejercicios específicos que muestran a los empleados cómo trabajar bien juntos, aprender unos de otros y conectarse más plenamente.

Idea en breve

El problema

En demasiadas organizaciones, los esfuerzos por promover y mantener la colaboración no son suficientes.

La Causa

Los líderes que intentan crear culturas colaborativas tienden a centrarse en inculcar los valores correctos o diseñar el espacio adecuado. Se pasa por alto el hecho de que la colaboración requiere ciertas habilidades.

La solución

Siga el ejemplo de Pixar, Webasto y otras compañías, y enseñe a la gente a escucharse genuinamente, a abordar las discusiones con empatía, no con opiniones; a sentirse cómodo con la retroalimentación; a dirigir y seguir; hablar con claridad y evitar abstracciones; y tener interacciones de ganar-ganar.

Pregunte a cualquier líder si su organización valora la colaboración, y obtendrá un rotundo sí. Pregunte si las estrategias de la empresa para aumentar la colaboración han sido exitosas y probablemente recibirá una respuesta diferente.

«Ningún cambio parece quedarse o producir lo que esperábamos», me dijo recientemente un ejecutivo de una gran compañía farmacéutica. La mayoría de las decenas de líderes que he entrevistado sobre el tema reportan sentimientos similares de frustración: tanta esperanza y esfuerzo, tan poco que mostrar por ello.

Un problema es que los líderes piensan demasiado en la colaboración: como un valor para cultivar, pero no como una habilidad para enseñar. Las empresas han intentado aumentarlo a través de diversos métodos, desde oficinas abiertas hasta nombrarlo un objetivo corporativo oficial. Aunque muchos de estos enfoques producen avances, principalmente creando oportunidades de colaboración o demostrando apoyo institucional para ello, todos tratan de influir en los empleados a través de medios superficiales o pesados, y investigación ha demostrado que ninguno de ellos ofrece una colaboración verdaderamente sólida de manera fiable.

Lo que se necesita es un psicológica enfoque. Cuando analizé colaboraciones sostenidas en un amplio abanico de industrias, descubrí que estaban marcadas por actitudes mentales comunes: respeto generalizado por las contribuciones de los colegas, apertura a experimentar con las ideas de los demás y sensibilidad a cómo las acciones de uno pueden afectar tanto el trabajo de los colegas como el resultado. Sin embargo, estas actitudes son raras. En cambio, la mayoría de la gente muestra la mentalidad opuesta, desconfiando de otros y obsesionándose con su propio estatus. La tarea de los líderes es fomentar un enfoque externo en todos, desafiando la tendencia que todos tenemos a fijarnos en nosotros mismos —lo que nos gustaría decir y lograr — en lugar de lo que podemos aprender de los demás.

Por desalentador que parezca, algunas organizaciones han descifrado este código. Al estudiarlas he identificado seis técnicas de capacitación que permiten a los líderes y empleados trabajar bien juntos, aprender unos de otros y superar las barreras psicológicas que se interponen en la forma de hacer ambas cosas. Todos ayudan a las personas a conectarse de manera más completa y consistente. Impresionan a los empleados que hay un momento para escuchar y explorar las ideas de los demás, un tiempo para expresar las suyas propias, y un tiempo para criticar ideas y seleccionar las que deben seguir, y que la conflación de esas discusiones socava la colaboración.

1. Enseñar a la gente a escuchar, no hablar

El mundo de los negocios premia la buena auto-presentación. Los empleados piensan mucho acerca de cómo hacer la impresión correcta: cómo enmarcar sus argumentos en discusiones con los jefes, sacar sus puntos de vista en reuniones, persuadir o coaccionar sus informes para que hagan lo que quieren. (Muchos también gastan mucho dinero en entrenadores de habla, entrenadores de medios de comunicación, y similares.) Esto es comprensible, dado el carácter competitivo de nuestros lugares de trabajo, pero tiene un costo. Mi investigación sugiere que con demasiada frecuencia cuando otros están hablando, nos estamos preparando para hablar en lugar de escuchar. Esa tendencia sólo empeora a medida que subimos la escalafones corporativos.

No escuchamos porque estamos ansiosos por nuestro propio rendimiento, convencidos de que nuestras ideas son mejores que las de los demás, o ambas cosas. Como resultado, entramos en conflictos que podrían evitarse, perdemos oportunidades para avanzar en la conversación, alienar a las personas que no han sido escuchadas y disminuyen la efectividad de nuestros equipos.

Mária Švarbová

Cuando realmente escuchamos, por otro lado, nuestros egos y nuestra auto-implicación desciende, dando a todos el espacio para entender la situación—y el uno al otro— y enfocarse en la misión. La escucha se puede mejorar con estas prácticas:

Haga preguntas expansivas.

Este es uno de los comportamientos alentados en el estudio de animación Pixar. Las personas que intervienen en puestos directivos deben tomar, entre otros cursos, una clase de 90 minutos a la hora del almuerzo sobre el arte de escuchar, que se celebra en una sala de conferencias decorada con carteles de personajes de cine que recuerdan a los participantes «permanecer curiosos» y «Construir sobre las ideas de los demás».

En la clase, los participantes discuten las cualidades de los grandes oyentes que han conocido (como la generosidad al reconocer los puntos de los demás) y practican la «escucha activa». Eso significa suprimir el impulso de interrumpir o dominar una conversación, hacer que sea acerca de usted mismo, o resolver los problemas de sus compañeros de conversación, y en lugar de concentrarse en las implicaciones de sus palabras. En un ejercicio, los participantes practican hacer a sus parejas preguntas abiertas de «qué» y «cómo», que incitan a la gente a proporcionar más información, reflexionar sobre sus situaciones y sentirse más escuchadas, en lugar de preguntas de sí o no, lo que puede acabar con las conversaciones. Por ejemplo, en lugar de decirle a alguien «¿Intentaste pedir consejo a otros que han trabajado en proyectos similares?» los participantes son entrenados para preguntar «¿De qué manera has contactado con otros para que te asesoren?» (Para obtener más información sobre cómo hacer buenas preguntas, consulte «Liderazgo Cross-Silo» HBR, mayo—junio de 2019.)

Concéntrate en el oyente, no en ti mismo.

En otro ejercicio, dos entrenadores actúan conversaciones para ilustrar la diferencia entre escuchar activa y no escuchar realmente. Un entrenador podría decir: «He estado tan enfermo, y nuestro calendario está tan lleno, y tengo planeado este viaje para ver a mi familia. Hay tanto que hacer y no sé cómo voy a lograrlo todo». En la interacción de no escuchar, el otro entrenador responde: «Al menos tienes que ir a Europa» o «Voy a Croacia en dos semanas, y estoy muy emocionado». En la versión de escucha activa, dice: «Eso suena muy estresante, como si te sentirás culpable por dejar el trabajo y culpable si no visitas a tu familia». Los entrenadores luego piden a la clase que comparta sus reacciones y pruebe el enfoque más efectivo en parejas.

Participar en «autocontroles».

La unidad estadounidense de sistemas de roofing-systems de Webasto, un fabricante mundial de equipos de automoción, ha desarrollado un buen enfoque para sensibilizar a los empleados. Cuando Philipp Schramm se convirtió en su CFO financiero, en 2013, el desempeño financiero de la unidad estaba en una espiral descendente. Pero ese no es su único problema. «Algo era disfuncional», recuerda Schramm. «No había trabajo juntos, ni confianza, ni respeto.» Así que en 2016 introdujo el curso Listen Like a Leader, que cuenta con varios ejercicios, algunos de los cuales son similares a los de Pixar.

Varias veces a lo largo del curso los participantes participan en autocontroles, en los que critican sus propias tendencias. Las personas trabajan en grupos pequeños y se turnan compartiendo historias sobre momentos en que no han escuchado a otros y luego reflexionan sobre las tendencias comunes en todas las historias.

Los autocontroles se ven reforzados por otro ejercicio en el que las personas se emparejan para múltiples rondas de juego de rol destinadas a ayudar a los participantes a experimentar no ser escuchados. A un empleado se le dice que describa un problema en el trabajo al otro. El oyente es instruido a estar desatento durante la primera ronda, para lorar al orador (repetir sus declaraciones) durante la segunda, y parafrasear al orador (replantear el mensaje sin reconocer los sentimientos o la perspectiva del orador) durante la tercera ronda. Los empleados desempeñan ambos papeles en cada ronda. La idea es demostrar que escuchar las palabras de alguien no es suficiente; también es necesario tomar en el tono del hablante, el lenguaje corporal, las emociones y la perspectiva, y la energía en la conversación. Al final discuten lo que ese tipo de escucha puede lograr y cómo se siente cuando realmente se escucha.

Pase cómodo con el silencio.

Esto no significa simplemente no hablar; significa comunicar atención y respeto mientras estás en silencio. Y es un desafío para aquellos que están enamorados del sonido de sus propias voces. Estas personas dominan las discusiones y no dan a otros que son menos vocales o que simplemente necesitan más tiempo para pensar una oportunidad de hablar.

En otro ejercicio en Webasto, la gente se sienta en una conversación simplemente para escuchar. Se les instruye a evitar comportamientos no verbales negativos, como rodar los ojos cuando no están de acuerdo con alguien. El lema del curso «Yo soy el mensaje!» sirve como recordatorio para usar lenguaje corporal positivo al interactuar con colegas.

En colaboraciones exitosas, el juicio da paso a la curiosidad.

Después de tomar la clase Escuchar como un líder, los empleados han informado de mejores interacciones con sus colegas. Jeff Beatty, un gerente de programa, reflexionó: «Pensé que liderar era rodar a la gente que se interponía en tu camino, se trataba de agresividad y contundencia. Después de pasar por la clase, no puedo creer que mi esposa me haya aguantado durante 30 años».

2. Entrenar a la gente para practicar la empatía

Piensa en la última vez que tuviste un conflicto con un colega. Lo más probable es que empezaras a sentir que la otra persona era descuidada o no muy brillante, sugiere mi investigación. Ser receptivos a las opiniones de alguien con quien no estamos de acuerdo no es tarea fácil, pero cuando abordamos la situación con el deseo de entender nuestras diferencias, obtenemos un mejor resultado.

En colaboraciones exitosas, cada persona asume que todos los demás involucrados, independientemente de su origen o título, son inteligentes, cariñosos y totalmente invertidos. Esa mentalidad hace que los participantes quieran entender por qué otros tienen puntos de vista diferentes, lo que les permite tener conversaciones constructivas. El juicio da paso a la curiosidad, y la gente llega a ver que otras perspectivas son tan valiosas como las suyas. Un par de enfoques pueden ayudar aquí.

Expandir el pensamiento de los demás.

En Pixar un ejercicio llamado «liderar desde adentro hacia afuera» hace que los participantes presenten un reto relevante a sus colaboradores en un proyecto. Entonces sus compañeros de equipo hacen preguntas pero se les instruye no para usarlos como medio de promocionar sus propias ideas. En cambio, se supone que deben ayudar al presentador a pensar el problema de manera diferente, sin ofrecer juicio sobre las percepciones o el enfoque del presentador o las de otros cuestionadores. Si un presentador describe el reto de conseguir que un miembro del equipo hable más a menudo en reuniones de lluvia de ideas, por ejemplo, los cuestionadores podrían preguntar: «¿Cómo ha cambiado su comportamiento?» o «¿Hay otros contextos donde esta persona es más habladora?» Si los cuestionadores tratan de colarse en sus ideas u opiniones, un entrenador les pedirá que reformulen sus preguntas. «Nos damos cuenta de que, aunque simples, estas técnicas son difíciles de implementar regularmente», me dijo Jamie Woolf, gerente de desarrollo de liderazgo de Pixar, que sirve como uno de los dos entrenadores principales. «Por lo tanto, cuando alguien está, conscientemente o no, tratando de promover su punto de vista, intervenimos para darle a la persona la oportunidad de aplicar correctamente la técnica y a otros la oportunidad de aprender».

Con este enfoque, las ideas reciben plena atención y consideración. Se generan soluciones creativas y los miembros del equipo sienten que han sido escuchadas de verdad.

Busquen lo tácito.

Una firma publicitaria y publicitaria que estudié utiliza un enfoque similar, pero también capacita a los participantes para que presten atención a lo que son las personas no diciendo. Si un miembro del equipo creativo presenta una idea de cómo dar forma a una campaña publicitaria a las necesidades del cliente, por ejemplo, los colegas que escuchan tienen la tarea de tratar de entender su estado de ánimo. Durante una sesión observé, un colega le dijo a un presentador: «Me di cuenta de que su voz era algo tentativa, como si se sintiera inseguro acerca de su idea. ¿Cuáles son algunas de las fortalezas y debilidades que ves en ella?»

Cuando los miembros del equipo se centran en transmitir empatía más que en compartir sus opiniones, he encontrado que todos se sienten más satisfechos con la discusión. Mostrar empatía también hace que otros más propensos a pedirle su punto de vista. La colaboración avanza más fluidamente.

Mientras escuchas y empatías permiten a otros más espacio en una colaboración, también necesitas el coraje para tener conversaciones difíciles y ofrecer tus puntos de vista francamente. Las siguientes tres técnicas se centran en llevar a la gente allí.

3. Hacer que las personas se sientan más cómodas con comentarios

Una buena colaboración implica dar y recibir bien retroalimentación, y desde una posición de influencia en lugar de una de autoridad. Los siguientes métodos pueden ayudar.

Discuta abiertamente la aversión a los comentarios.

Una de las clases de Pixar capacita a nuevos gerentes para proporcionar retroalimentación con mayor frecuencia y eficacia y también para absorberla mejor. (Para más información sobre la importancia de esta última habilidad, consulte «Encuentra el Coaching en la Crítica,» HBR, enero-febrero de 2014.) Los entrenadores primero explican que la aversión a la retroalimentación es común. Como dadores de ello, queremos evitar lastimar a otros. (Incluso cuando sabemos que nuestros comentarios pueden ser útiles, mi investigación ha encontrado, elegimos no proporcionarla). Como receptores, sentimos tensión entre el deseo de mejorar y el deseo de ser aceptados por lo que somos. La posterior discusión abierta sobre las reservas y los desafíos en torno a la retroalimentación ayuda a los participantes a sentirse menos solos.

Haga que los comentarios sobre el comportamiento de los demás sean directos, específicos y aplicables.

En Pixar y otras organizaciones, se les pide a los empleados que sigan tres reglas para obtener comentarios: Sea directo tanto en la forma en que se dirigen a una persona como en lo que dice sobre él o ella; identificar el comportamiento particular que funcionó (o no); y describir el impacto del comportamiento en usted y otros. Estas prácticas ayudan a contrarrestar un problema común: la retroalimentación de la gente es demasiado general. En un ejercicio Pixar diseñado para superarlo, se pide a los participantes que piensen en un momento en el que podrían haber ofrecido retroalimentación positiva pero no, y luego anotar lo que podría han dicho, siguiendo las tres reglas. Luego practican entregar esos comentarios a un compañero de clase y reflexionar sobre la experiencia. (En otro ejercicio hacen lo mismo con retroalimentación crítica.) Se pide a los destinatarios que hablen sobre su experiencia recibiendo los comentarios.

Dar comentarios sobre los comentarios.

En este ejercicio, un voluntario lee una parte de retroalimentación que él o ella ha redactado al grupo. A continuación, se pide a los demás participantes que identifiquen formas de mejorarlo. Si el voluntario dice: «Sigues faltando plazos», por ejemplo, los colegas podrían sugerir más especificidad, tal vez «faltaste tres plazos en el último mes».

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Esta práctica es importante porque incluso cuando superamos nuestra aversión a dar retroalimentación, tendemos a no ser específicos o directos. Como Woolf de Pixar me dijo: «A menudo los líderes vienen a verme justo antes de una reunión importante que están a punto de tener y dicen: '¿Puedo ensayar un poco más? Tengo miedo de retroceder y recubrir azúcar». Después de algunos ensayos, pueden entrar en reuniones con mayor confianza y más claridad sobre cómo dirán lo que quieren decir».

Añade un «plus» a las ideas de los demás.

Cada vez que un empleado de Pixar comenta sobre la idea o el trabajo de un colega durante una sesión de lluvia de ideas, debe ofrecer un «plus», una sugerencia para una mejora que no incluya juicio ni lenguaje duro. Los empleados de Pixar me dijeron que este enfoque se basa en tres principios de la comedia improvisada: Primero, aceptar todas las ofertas, es decir, aceptar la idea en lugar de rechazarla. Segundo, para asegurarte de que estás construyendo sobre la idea de alguien, di «Sí, y...» en lugar de «Sí, pero...» Tercero, haz que tu compañero de equipo luzca bien mejorando la escena o proyecto que él o ella ha comenzado.

Proporcionar entrenamiento en vivo.

Aunque tácticas como el plussing se entienden bien en Pixar, no siempre es fácil para los empleados de la empresa ponerlas en práctica. Por esta razón, los entrenadores asisten a reuniones de lluvia de ideas para reforzar los buenos enfoques y señalar los fallos. Si un comentario o una pregunta no muestra «espíritu colaborativo», el entrenador pedirá que se reformule. El coaching en vivo puede ser difícil —a veces la gente se molesta visiblemente por las interrupciones— pero los entrenadores han aprendido a prestar atención a las personalidades de la sala y a adaptarse en consecuencia. Por ejemplo, en lugar de pedir a un director que reformule un comentario, un entrenador de Pixar podría pedirle que describa la interacción que acaba de ocurrir: lo que funcionó y lo que no. «En este momento la retroalimentación puede no sentirse bien», me dijo Woolf. «Al igual que con la medicina, a menudo toma un tiempo para que las personas vean los beneficios. Pero se dan cuenta de que la retroalimentación es un regalo y es clave para su desarrollo personal».

4. Enseñar a la gente a dirigir y Seguir

Se presta mucha atención, en la literatura y en la práctica de la gestión, a lo que hace un líder verdaderamente efectivo. Ha habido mucho menos consideración sobre cómo seguir, aunque eso también es una habilidad importante. En entrevistas en American Express, aprendí que los mejores colaboradores de la compañía —aquellos conocidos por agregar valor a las interacciones y resolver problemas de maneras que dejaron a todo el mundo— son expertos en liderar y seguir, moviéndose sin problemas entre los dos, según corresponda. Es decir, son buenos en flexión.

Durante la campaña de 17 días para encontrar y rescatar a un grupo de chicos y su entrenador de fútbol de una cueva que se inundó rápidamente en Tailandia en 2018, más y más personas llegaron a la escena para ayudar: ingenieros hidráulicos, geólogos, buzos, equipos SEAL, expertos de la NASA, médicos y políticos locales. Sólo a través de la flexión fueron estos colaboradores capaces de contribuir todo lo que podían y sacar el máximo provecho de los que los rodeaban. En un momento dado, por ejemplo, un ingeniero inexperto propuso un plan poco ortodoxo para utilizar tubos grandes en la montaña sobre la cueva para desviar parte del agua de lluvia que hacía inseguro el buceo. En lugar de descartar la idea, los ingenieros séniores se flexionaron, dándole la consideración que merecía. Después de que las pruebas revelaron la promesa de la idea, se implementó, y el agua dejó de subir.

Debido a que flexión requiere ceder el control a otros, muchos de nosotros nos resulta difícil. Algunos ejercicios simples pueden hacer que las personas sean más propensas a flexionarse:

Aumentar la conciencia de sí mismo.

En algunas de mis clases, pido a los estudiantes que se calificen con respecto a sus compañeros de clase en tres áreas: su capacidad para tomar buenas decisiones, su capacidad para llevarse bien con los demás y su honestidad. Luego les pido que calculen su promedio a través de los tres. El promedio de la mayoría de las personas es superior al 50% y típicamente en el percentil 70 o 80, lo que demuestra a los estudiantes cómo las autopercepciones son a menudo infladas. Después de todo, es imposible que la mayoría de los encuestados merecen calificaciones mejores que la media en las tres dimensiones deseables. Desafortunadamente, nuestras percepciones demasiado optimistas impulsan nuestras decisiones sobre si permitir que otros tengan el control. Así que ayuda a construir conciencia de sí mismo usando este tipo de ejercicio.

Aprende a delegar.

Esto no es importante solo para los líderes; también es fundamental para las personas que trabajan en colaboraciones donde se reúnen varios expertos, como el rescate de cuevas tailandesas, y en proyectos de equipo multifuncionales. En una sesión de formación para ayudar a los nuevos delegados de Pixar, los participantes discuten por qué es tan difícil pasar la antorcha a otros y las principales razones por las que tendemos a microadministrar: es difícil dejar ir el control, y nos sentimos responsables del resultado y somos conscientes de que la tarea debe hacerse «bien». Por lo tanto, nos centramos en los resultados a corto plazo más que en el objetivo a largo plazo de desarrollar otros mediante la delegación. Estamos a favor de hacer el trabajo, rápido, por encima de las razones para delegar (permitir que otros se sientan comprometidos y crecer, y permitirnos más tiempo y probablemente una mayor productividad a largo plazo). Los entrenadores hablan de casos de delegación que han salido mal —cuya lección central es la necesidad de confiar— y presentan un cuadro de cuatro cuadrantes, el «modelo de habilidad de voluntad», que explica cómo adaptar la delegación a las habilidades y motivaciones de quienes están siendo entregados el control.

5. Habla con claridad y evita abstracciones

En cualquier colaboración hay momentos para una discusión abierta de ideas y momentos en que alguien, independientemente de si él o ella es un líder, necesita cortar la confusión y articular claramente el camino hacia adelante. Cuando nos comunicamos con los demás, la investigación psicológica muestra, a menudo somos demasiado indirectos y abstractos. Nuestras palabras tendrían más peso si fuéramos más concretos y proporcionáramos imágenes vívidas de los objetivos. Y nuestras declaraciones también serían juzgadas más veraz.

Las clases de comunicación tanto en Pixar como en una gran compañía farmacéutica que estudié incluyeron este ejercicio de rol: los participantes fueron instruidos a pensar en algo que necesitaban decirle a un miembro del equipo y luego preguntarse: «¿Qué estoy tratando de lograr?» Se les dio tiempo para practicar su mensaje. Después de entregarlo, la persona que jugaba al compañero de equipo les dijo si de hecho lo habían transmitido con claridad y propósito. Y si el compañero de equipo no podía entender por qué estaba ocurriendo la conversación, se le pidió al participante que preguntara por qué y luego reformular la declaración para ser más clara y específica e incluir un propósito. Tome una declaración como «El proyecto liderado por nuestros colegas de marketing necesita más recursos y atención para llegar a la meta». Esto podría ser revisado como «El proyecto que nuestros colegas de marketing John y Ashley están liderando necesita un adicional de $5,000 y dos miembros más que se completarán a finales de mes. Creo que dos de nosotros debemos ser voluntarios para ayudar, ya que cumplir con el plazo es importante para mantener una buena relación con nuestro cliente».

6. Capacitar a las personas para que tengan interacciones de ganar-ganar

A menudo les pido a los estudiantes que trabajen en parejas para pensar en cómo dividir una naranja. A cada pareja se le dice, sin el conocimiento del otro, una razón para querer la fruta: uno necesita hacer jugo, y el otro necesita la cáscara para una receta de magdalenas. Si no exploran los intereses de los demás, como hacen la mayoría de las parejas, los socios pueden terminar peleando por la naranja. O pueden decidir cortarlo por la mitad, dando a cada lado una parte igual si es menor que la ideal. Algunas personas incluso renuncian cuando no pueden conseguir toda la naranja.

Cuando nos comunicamos, a menudo somos demasiado indirectos y abstractos.

Solo unos pocos pares llegan a la solución óptima, en la que una persona obtiene la cáscara, la otra obtiene el jugo y ambos están satisfechos. ¿Cómo llegaron allí? Investigando las necesidades del otro.

Este enfoque es la clave para las interacciones de ganar-ganar. En los proyectos de colaboración exitosos que examiné, la gente estaba abierta sobre sus intereses personales y cómo pensaban que podían contribuir a resolver el problema. Esta transparencia permite a los participantes explorar la visión de todos de ganar y, en última instancia, obtener resultados más favorables.

Muchas organizaciones que he estudiado enseñan a líderes y empleados a encontrar soluciones beneficiosas a través de ejercicios en los que cada participante tiene información de la que otros no, como es cierto en la mayoría de las colaboraciones del mundo real, y a todas se les pide que traten de alcanzar el mejor trato posible para todos. Después, los instructores sugieren técnicas que podrían haber ayudado a las partes a descubrir mejor los intereses de los demás, como hacer preguntas y escuchar con cuidado, y producir tratos más exitosos. A veces las conversaciones se graban en vídeo y se muestran a los participantes después de haber tenido la oportunidad de adivinar cuánto tiempo de emisión obtuvieron en las discusiones.

Al equilibrar el hablar (para expresar sus propias preocupaciones y necesidades) con hacer preguntas y dejar que otros sepan lo que entiende su necesita es, puede idear soluciones que creen más valor. Con una mentalidad de ganar-ganar, los colaboradores son capaces de encontrar oportunidades en diferencias.

CONCLUSIÓN

Debido a que las seis técnicas se apoyan mutuamente e incluso son interdependientes, es ideal para que los empleados aprendan y las utilicen regularmente todas. Es difícil tener interacciones de ganar-ganar si pasas la mayor parte del tiempo hablando, y es difícil aprender sobre los intereses de los demás si no abordas las interacciones con empatía. Y las conversaciones no serán productivas si solo escuchas y no ofreces tus puntos de vista; se requiere un equilibrio.

Las técnicas también crean una dinámica positiva: los compañeros de equipo con los que se practican comienzan a sentirse más respetados y a su vez son más propensos a mostrar respeto a los demás. Y el respeto, muestra mi investigación, alimenta el entusiasmo, fomenta la apertura a compartir información y aprender unos de otros, y motiva a la gente a abrazar nuevas oportunidades para trabajar juntos.

Pero esta dinámica debe ser puesta en marcha por los responsables. Muchos líderes, incluso los que están impregnados de una teoría de gestión ilustrada, no tratan sistemáticamente a otros con respeto ni hacen lo que se necesita para ganarlo de otros.

Los líderes que se sienten frustrados por la falta de colaboración pueden empezar haciéndose una simple pregunta: ¿Qué han hecho para alentarlo hoy? Sólo al poseer regularmente sus propios errores, escuchando activamente y apoyando las ideas de las personas, y siendo respetuosos pero directos al desafiar los puntos de vista y el comportamiento de los demás, pueden fomentar una colaboración duradera. Al capacitar a las personas para que empleen las seis técnicas, los líderes pueden hacer que el trabajo en equipo creativo y productivo sea una forma de vida.

— Escrito por Francesca Gino