Rabia minorista

Enseño un curso sobre gestión de la cadena de suministro minorista que incluye varias clases sobre ejecución de tiendas. Empecé preguntando a los estudiantes: «¿Quién ha tenido una mala experiencia en una tienda?» Cada mano sube. Entonces pregunto: «¿Quién ha tenido una experiencia tan mala que te hizo viscéralmente enojado?» Cada mano sube otra vez.

Dejé que unos cuantos estudiantes cuenten sus historias de aflicción: cómo entraron en una tienda, con la intención de comprar algo, y no pudieron porque no pudieron encontrar el producto y un asociado de la tienda para ayudarlos... O cuando encontraron a un socio de la tienda, él o ella no era útil o grosero... O cuando finalmente encontraron el producto que querían para comprar, había una larga línea en la caja o ninguna línea, pero un problema con el terminal punto de venta... La lista sigue y sigue.

A veces hago este ejercicio cuando los ejecutivos minoristas están visitando la clase para apoyar un caso que estamos discutiendo sobre su empresa. Señalan que estas experiencias no son divertidas para el asociado de la tienda tampoco, porque generalmente el problema no es su culpa, sin embargo, soportan la peor parte de la culpa. No me extraña que sean groseros.

Un mega-problema para los minoristas

Perder ventas inmediatas cuando los clientes no pueden cumplir sus misiones de compra debido a los problemas enumerados anteriormente es un gran problema para los minoristas. Hace que los clientes no estén contentos, por lo que es más probable que vayan a un competidor la próxima vez que necesiten comprar algo. Y es malo para la moral de los empleados, lo que lleva a una espiral descendente de clientes insatisfechos creando empleados desmoralizados, haciendo a los clientes aún más infelices, y el ritmo continúa. Y es especialmente malo en estos días, cuando los minoristas tienen poco capital o confianza para abrir nuevas tiendas, por lo que necesitan sacar más provecho de las tiendas existentes mediante una mejor ejecución.

¿Por qué está sucediendo esto y cómo pueden solucionarlo los minoristas?

Creo que la causa principal es que el pensamiento de la escuela de negocios salió mal. Enseñamos a nuestros estudiantes a ser rigurosos y manejarlos según los números. No es una mala idea, excepto que conduce a sobreponderar lo mensurable y subponderar lo que es difícil de medir. En una tienda, lo que es mensurable son los cheques de nómina que un minorista escribe cada semana al personal de sus tiendas. Lo difícil de medir es el impacto que el personal de las tiendas tiene en los ingresos.

Esto abre la puerta a la auto-engaño. Los minoristas pueden convencerse a sí mismos de que pueden reducir la nómina en un 5% en las últimas tres semanas del trimestre para cumplir con su promesa de beneficios a Wall Street y realmente no afectará el servicio al cliente, porque probablemente haya gente en las tiendas que no haga nada de todos modos. Pero con el tiempo, sí importa y conduce a los problemas enumerados anteriormente.

El Remedio

La cura no es dejar de administrar por los números, sino administrar por los números correctos. Ese fue el hallazgo de un estudio que llevé a cabo con mis colegas Serguei Nettesine y Jayanth Krishnan. Utilizamos dos años de datos a nivel de tienda para un minorista en ventas mensuales, niveles de personal y respuestas a encuestas de satisfacción del cliente para medir el impacto de los niveles de personal de las tiendas en las ventas y la satisfacción del cliente.

Nuestro hallazgo: El impacto en los ingresos del aumento del personal de las tiendas fue increíblemente alto. En promedio, los ingresos aumentaron en 10 dólares por cada dólar adicional de nómina añadida a una tienda, y en el caso de algunas tiendas con un personal especialmente insuficiente, el aumento de ingresos fue de hasta 28 dólares. Con el 40% de márgenes brutos que este minorista estaba ganando en ingresos, agregar nómina era muy rentable, y totalmente respaldado por las cifras, una vez que usted tenía los números correctos. (Para más información sobre nuestro estudio, véase «¿Fuera de stock? Podría ser su nómina de empleados, no su cadena de suministro, eso es culpa» y el capítulo 6 de La nueva ciencia del comercio minorista, un libro que escribí con Ananth Raman de Harvard Business School.)

Y no pasemos por alto el poder de la gestión por sentido común. Como un artículo reciente de HBR por mi amigo y colega Zeynep Ton señala, los minoristas como QuikTrip, Mercadona, Trader Joe's y Costco que tratan a sus trabajadores de manera justa y respetuosa también terminan siendo altamente rentables.

— Escrito por Marshall Fisher