¿Quieres perfeccionar el servicio de tu empresa? Usar ciencia del comportamiento

La idea en resumen

Un servicio de alta calidad es todo lo que necesitas para deleitar a los clientes y hacer que vuelvan por más, ¿verdad? En realidad, no según investigaciones psicológicas recientes y provocativas. Los científicos del comportamiento sostienen que, en última instancia, solo importa una cosa en un encuentro de servicio: el percepciones de lo que pasó.

Algo tan inocuo como olvidarse de agradecer a un cliente por su negocio puede crear la percepción de un servicio mediocre o inferior, lo que erosiona la satisfacción del cliente y destruye la lealtad.

Para evitar este destino, ponte en el lugar de tus clientes. Visualice cómo los clientes sentir durante cada etapa de su encuentro de servicio. ¿Qué etapa parece demasiado larga? ¿Qué demasiado corto? ¿Cómo terminó el encuentro? A continuación, tome medidas para influencia esas percepciones.

La idea en la práctica

Cómo interpretan los clientes los encuentros de servicio

Tres fuerzas influyen fuertemente en cómo se sienten los clientes acerca de un encuentro de servicio:

secuencia. La gente prefiere los encuentros de servicio que mejoran rápidamente con el tiempo y que terminan en una nota positiva. Un final desagradable domina el recuerdo de toda la experiencia.

Duración. La gente juzga el tiempo de manera diferente:

• Cuando están comprometidos mentalmente, no se dan cuenta del paso del tiempo.
• Cuanto mayor sea el número de segmentos en un encuentro agradable, más largo y agradable será el encuentro.

Racionalización. Cuando un encuentro se apena, la gente

• buscar una sola causa,
• concluyen que las desviaciones de los rituales causaron el problema,
• culpar a los individuos, no a los sistemas, a menos que se sientan empoderados.

Cómo gestionar los encuentros de servicio

Teniendo en cuenta las fuerzas anteriores, ¿cómo debe gestionar los encuentros de servicio? Estos cinco principios pueden ayudarte a convertir los encuentros de servicio ordinarios o incluso desagradables en estelares.

1. Termina fuerte. Las últimas impresiones, no las primeras, quedan en la memoria de los clientes. Ejemplo:

Malaysian Airlines ayuda a los viajeros con la recogida de equipaje y el transporte terrestre, las últimas etapas de su viaje. Este servicio económico hace que los pasajeros se sientan bien atendido. Un cliente fiel sigue describiendo la experiencia a sus compañeros de viaje, nueve años después.

2. Terminad con las malas experiencias con anticipación— incluyendo noticias desagradables, malestar y largas esperas en la fila. Esto evita el temor y evita que estas experiencias dominen la memoria del cliente de todo el encuentro.

3. Segmenta el placer, combina el dolor. Divide experiencias placenteras en múltiples etapas; mezcla las desagradables en una sola etapa. Ejemplo:

La feria comercial Internet World segmenta el placer al difundir muchas demostraciones de productos (actividades favoritas de los asistentes) a lo largo de la feria. Combina y reduce el dolor minimizando el aburrido papeleo. Los asistentes se registran previamente en Internet y recopilan información en cualquier stand con un solo deslizamiento de distintivos preprogramados.

4. Desarrolle el compromiso del cliente mediante la elección. Las personas se sienten más felices y cómodas cuando creen que tienen cierto control sobre un proceso incómodo. Ejemplo:

Cuando los clientes se quejaban de la lentitud de las reparaciones de sus máquinas Xerox, la empresa de reparaciones les permitía solicitar un servicio más rápido para problemas urgentes, más lento para los menos urgentes. La satisfacción de los clientes subieron: querían elección más que un servicio inmediato.

5. Cíñete a los rituales—acciones repetitivas y familiares— especialmente durante encuentros de servicio profesional a largo plazo. Los rituales pueden ser grandes y llamativos (por ejemplo, cenas de inicio, celebraciones finales) o más humildes (por ejemplo, una nota de agradecimiento escrita a mano).

Qué no sabemos de gestión de servicios? Durante los últimos 15 años, legiones de académicos y profesionales han estudiado el tema. Han aplicado la teoría de las colas a las líneas bancarias. Han deificado los centros de llamadas bien administrados. Han medido los tiempos de respuesta hasta el décimo decimal. Han creado cultos en torno a «momentos de verdad», «recuperación del servicio» y «deleitar al cliente».

Puede parecer, entonces, que no se ha dejado ninguna piedra en el jardín de administración de servicios sin remover, por no mencionar que se ha analizado, pulido y reemplazado. Sin embargo, sorprendentemente, se ha dedicado poco tiempo a examinar los encuentros de servicio desde el punto de vista del cliente. Específicamente, los profesionales no han considerado cuidadosamente la psicología subyacente de los encuentros de servicio: los sentimientos que los clientes experimentan durante estos encuentros, sentimientos tan sutiles que probablemente no podrían expresarse con palabras.

Afortunadamente, la ciencia del comportamiento ofrece nuevos conocimientos sobre una mejor gestión de los servicios. Durante décadas, los científicos cognitivos y del comportamiento han estudiado cómo las personas experimentan las interacciones sociales, crean juicios y almacenan recuerdos, así como qué prejuicios aportan a la vida diaria. Sus hallazgos contienen lecciones importantes para los ejecutivos que diseñan y gestionan los encuentros de servicio. En primer lugar, la investigación nos dice mucho sobre cómo los clientes experimentan el paso del tiempo: cuándo el tiempo parece arrastrarse, cuándo pasa rápido y cuándo, en una secuencia de eventos, una experiencia incómoda será menos perceptible. En segundo lugar, nos ayuda a entender cómo interpretan los clientes un evento una vez que ha terminado. Por ejemplo, las personas parecen estar programadas para culpar a un individuo en lugar de a un sistema mal diseñado cuando algo sale mal.

En este artículo, traduciremos los hallazgos de la investigación de las ciencias del comportamiento en principios operativos para la gestión de encuentros de servicio. Y mostraremos cómo los gerentes pueden optimizar esos momentos extraordinariamente importantes en los que la empresa llega a sus clientes, para bien y para mal.

Ciencias del comportamiento aplicadas

En cualquier encuentro de servicio, desde una simple recolección de pizza hasta un compromiso de consultoría complejo y a largo plazo, la percepción es una realidad. Es decir, lo que realmente importa es cómo interpreta el cliente el encuentro. La ciencia del comportamiento puede arrojar luz sobre los complejos procesos implicados en la formación de esas percepciones. En particular, puede ayudar a los gerentes a comprender cómo reaccionan las personas a la secuencia y duración de los eventos, y cómo racionalizan las experiencias después de que ocurren.

En cualquier encuentro de servicio, desde una simple recolección de pizza hasta un compromiso de consultoría complejo y a largo plazo, la percepción es una realidad.

Efectos de secuencia. Según los científicos del comportamiento, cuando las personas recuerdan una experiencia, no recuerdan cada momento de ella (a menos que la experiencia haya sido breve y traumática). En cambio, recuerdan vívidamente algunos momentos significativos y pasan por alto a los demás: recuerdan instantáneas, no películas. Además, llevan a cabo una evaluación global de la experiencia basada en tres factores: la tendencia en la secuencia del dolor o el placer, los puntos altos y bajos y el final.

No es sorprendente que la gente prefiera una secuencia de experiencias que mejoran con el tiempo. Al apostar, prefieren perder$ 10 primero, luego gana$ 5, en lugar de ganar$ 5, luego pierde$ 10. También hay evidencia de que las personas prestan atención a la tasa de mejora en una secuencia, prefiriendo claramente las que mejoran más rápido. Y, lo más intrigante, el final importa enormemente. (Consulte la barra lateral «Finalizar en repunte»). Un final terrible suele dominar el recuerdo de una experiencia de una persona.

Termina con un repunte

Daniel Kahneman, profesor de psicología en la Universidad de Princeton, es un destacado investigador en psicología cognitiva. En un experimento de 1993, él y sus colegas pidieron a los sujetos que eligieran entre dos experiencias desagradables. En la primera, los sujetos se sumergieron las manos en agua fría incómodamente (57 °F) durante 60 segundos. En el segundo, los mismos sujetos sumergieron la mano en agua fría (57° F) durante 60 segundos seguidos de 30 segundos en agua ligeramente más caliente (59° F). Aunque la segunda secuencia prolongó el tiempo total de incomodidad, cuando se les preguntó a los sujetos qué experiencia repetirían, casi 70% eligió el segundo.

Kahneman encontró resultados similares en un experimento de campo que realizó con D. A. Redelmeier. Se enteraron de que prolongar una colonoscopia dejando el colonoscopio colocado durante aproximadamente un minuto después de que se completó el procedimiento, lo que disminuyó el nivel de incomodidad en los momentos finales del procedimiento, produjo mejoras significativas en la percepción de la experiencia de los pacientes.

Efectos de duración. Los psicólogos y los científicos cognitivos han hecho un enorme esfuerzo para desentrañar los misterios de cómo las personas procesan el tiempo. ¿Cuándo prestan atención al paso del tiempo y cómo estiman su duración? Aunque gran parte del misterio aún permanece, un hallazgo que se ha verificado repetidamente es que las personas que están involucradas mentalmente en una tarea no se dan cuenta del tiempo que lleva. Otra es que, cuando se le pide que preste atención al paso del tiempo, la gente sobrestima el tiempo transcurrido. Un tercer hallazgo es que aumentar el número de segmentos de un encuentro alarga su duración percibida. Por ejemplo, una secuencia de baile de diez minutos que consta de cuatro segmentos parecerá más larga que uno idéntica en longitud pero dividida en dos segmentos.

Puesto que las percepciones del paso del tiempo son tan subjetivas, la pregunta obvia es, ¿cuándo importa la duración? Las investigaciones indican que, a menos que una actividad sea mucho más larga o mucho más corta de lo esperado, las personas prestan poca atención a su duración. Hay dos razones para ello. En primer lugar, el contenido placentero de la experiencia y la forma en que se organiza, en lugar de cuánto tiempo lleva, parecen dominar las valoraciones de las personas. Y en segundo lugar, aparte de las transacciones puntuales como comprar una taza de café, los encuentros de servicio rara vez tienen una duración idéntica, por lo que las personas solo tienen puntos de referencia generales para evaluar la duración. Es probable que sus estimaciones de cuánto tiempo le tomará visitar a un contador fiscal, ir a un partido de pelota o someterse a una cirugía menor, sean confusas.

Efectos de racionalización. La gente quiere desesperadamente que las cosas tengan sentido; si no hay una explicación útil para un evento inesperado, inventarán una. Los científicos del comportamiento llaman a esto «pensamiento contrafáctico», pero es más sencillo llamarlo «dudar».

La gente lo adivina porque quiere una razón clara de por qué sucedió algo. En su simulación mental, intentan capturar los hipotéticos específicos: «Si tan solo x no hubiera pasado, las cosas serían diferentes». En esta simulación destacan tres características. En primer lugar, ven la causa probable como algo discreto, no como un proceso continuo y entrelazado. Por ejemplo, es más probable que la gente culpe de un avión perdido a «el respaldo en el túnel» que a un grupo de eventos que, en conjunto, causaron su llegada tardía. En segundo lugar, la gente suele concluir que las desviaciones de los rituales y las normas causaron un resultado inesperado. Los deportes profesionales están llenos de jugadores que siguen rituales religiosamente: algunos jugadores de béisbol evitan pisar la línea de falta a toda costa, y muchos jugadores de baloncesto tienen rutinas particulares de regate antes de lanzar un tiro libre. En tercer lugar, las personas tienden a atribuir crédito o culpar a los individuos, no a los sistemas. Incluso cuando ven claramente que el sistema informático causó el error en la factura del hotel, por ejemplo, tienden a culpar al empleado. Quieren poner cara humana al problema. Una nota final sobre la atribución de culpas: las personas son mucho menos propensas a «buscar a los culpables» si creen que han tenido algún control sobre el proceso que ocurrió. Cuanto más empoderados y comprometidos se sienten, menos enojados se sienten cuando algo sale mal.

Por qué funcionan los cruceros Las líneas de cruceros modernas aplican muchos de los principios operativos sugeridos por la ciencia del comportamiento.

En resumen, la gente quiere explicaciones y las inventarán si es necesario. La explicación casi siempre se centrará en algo que puedan observar, algo que es lo suficientemente discreto y concreto como para cambiarlo en sus fantasías de si solo.

El remedio adecuado

¿Cómo compensas un error de encuentro de servicio? La investigación sobre lo que los clientes perciben como un remedio justo sugiere que la respuesta depende de si se trata de un error de resultado o de un error de proceso. Una tarea fallida requiere una compensación material, mientras que el mal trato de un servidor exige disculpas. Es poco probable que revertir estas acciones de recuperación sea eficaz.

Imagina ser un gerente de copiadora frente a dos clientes que se quejan. Uno dice que el trabajo se hizo bien, pero el empleado estaba mal. El otro dice que el empleado era agradable pero cuando llegó a casa, se dio cuenta de que le faltaban dos páginas a su informe y tuvo que llevárselo a un competidor cerca de su casa para que hiciera bien el trabajo. ¿Qué deberías hacer? En el caso del empleado grosero, no le dé al cliente una compensación tangible, como un cupón para su próxima visita. Todo lo que el cliente realmente quiere es una disculpa sincera del empleado y del gerente. En el caso del trabajo fallido, puedes disculparte por todas partes, pero eso no satisfará al cliente. Quiere que el trabajo se haga bien, y quiere una compensación por sus molestias. Por lo tanto, si bien las disculpas son apropiadas en ambas situaciones, la investigación conductual indica claramente que los remedios basados en procesos deben aplicarse a los problemas basados en procesos y los remedios basados en resultados deben aplicarse a los problemas basados en resultados.

Varios principios operativos para la gestión de encuentros de servicio surgen de los hallazgos de la ciencia del comportamiento que acabamos de revisar.

Principio 1

Acabado fuerte

La mayoría de los proveedores de servicios creen que el principio y el final de un encuentro (los llamados sujetalibros de servicio) tienen el mismo peso a los ojos del cliente. Están totalmente equivocados. El final es mucho más importante porque es lo que queda en los recuerdos del cliente. Por supuesto, es importante alcanzar un nivel básico de desempeño satisfactorio al principio, pero una empresa está mejor con un comienzo relativamente débil y un modesto repunte al final que con un comienzo boffo y un final regular.

La preferencia innata de las personas por la mejora es otro factor de este principio. Creemos que el deseo de mejora se aplica no solo a los encuentros prolongados sino también a los encuentros cortos mediados por la tecnología, como en un sitio Web. El hecho es que muy pocos diseñadores web han reflexionado sobre este tema. La mayoría de las empresas no escatimarán gastos para hacer que sus páginas de inicio sean atractivas; se piensa mucho en cuestiones de estética, contenido y navegación en la página principal o dos. Esta es una estrategia eminentemente lógica, dada la necesidad de conseguir que las personas entren y se involucren con el sitio. Sin embargo, demasiados encuentros web comienzan con fuerza y luego van cuesta abajo rápido. Nuestra revisión rápida de los sitios web comerciales reveló un número alarmante de problemas: dificultad para salir del sitio si un artículo está agotado; dificultad para cancelar un pedido si los gastos de envío son demasiado elevados; falta de notificación de seguridad de la información de la tarjeta de crédito,. No se equivoquen, el cliente frustrado recuerda la desordenada experiencia final con mucha más claridad que la página de inicio supuestamente pegajosa y llamativa.

Lo que se aplica a los encuentros cortos se duplica para los encuentros de servicio más largos, como los proyectos de consultoría. Si bien a menudo tiene sentido recoger fruta al principio, se aconseja a un consultor (en igualdad de condiciones) que programe el proyecto para que aparezcan una o dos pepitas de oro al final del compromiso. Por ejemplo, un consultor contratado para rediseñar los procesos comerciales de una empresa podría comenzar con el centro de distribución y trasladarse al centro de llamadas más adelante en el proyecto, porque sabe por experiencia pasada que los cambios en el centro de llamadas probablemente generarán ahorros inesperados. Lo que no quieres es que los resultados del proyecto sean cada vez menos impresionantes, incluso si (como suele suceder) sus costos laborales siguen un descenso escalonado. A pesar de que una gran consultora había tenido un desempeño admirable en su proyecto de reingeniería de un año de duración, por ejemplo, recibió bajas calificaciones de su cliente. Los consultores lograron más que los objetivos fijados, pero la falta de un aumento visible de los resultados al final dejó la impresión de mediocridad. Resulta que las últimas impresiones, no las primeras impresiones, perduran.

Compare eso con otro proyecto de consultoría que terminó naturalmente con una nota alta. Se contrató a un colega estadístico nuestro para determinar qué factores explicaban el éxito de ventas de un nuevo videojuego. El cliente estuvo de acuerdo al principio en que el proyecto sería un éxito si el modelo del consultor pudiera explicar solo 6% de la variabilidad de las ventas entre una docena de videojuegos competidores. El consultor avanzó durante los tres primeros meses del proyecto, pero no fue hasta el último día del cronograma que el análisis arrojó una combinación de tres factores que explicó más de 90% de la variabilidad de las ventas. (Para los jugadores, estos factores eran las pruebas de niños, la publicidad y el número de puntos de venta en los que podían ingresar el juego). Esta sorpresa positiva tuvo mucho más impacto del que habría tenido al principio, ya que la participación a largo plazo de los clientes les había sensibilizado sobre la complejidad de la tarea. Nuestro colega tuvo la suerte de entregar un resultado tan claro y mejor de lo esperado; tuvo más suerte de haberlo hecho a la undécima hora.

Incluso si no puedes terminar con una explosión sustancial, es inteligente terminar con un toque estilístico. Pensemos en el sector de las aerolíneas, que sufre altos niveles de insatisfacción de los clientes debido a retrasos y cancelaciones de vuelos, espacio inadecuado para las piernas y pérdida de equipaje. Sin duda, hay que hacer frente a esos fracasos. Pero suponemos que las aerolíneas podrían hacer algo si prestaran más atención al último encuentro de sus clientes: la recogida de equipaje. ¿Por qué no ofrecer un nuevo servicio: ayudantes para ayudar a los pasajeros en el área de reclamo de equipaje? El simple hecho de tener a alguien allí mostraría preocupación por los pasajeros.

Malaysian Airlines es una de las pocas aerolíneas que entiende que el encuentro no termina cuando el cliente se baja del avión. Hace varios años, una conocida viajaba en Malaysian Airlines con su hijo de nueve meses. Incluso después de nueve años, recuerda con cariño la ayuda que las azafatas le dieron con la recogida de equipaje y el transporte terrestre. Le costó poco a la aerolínea proporcionar esa asistencia al final del encuentro, y ha ganado un cliente fiel que ha descrito esa experiencia a otros viajeros docenas de veces desde entonces. Tan simple como suena ese ejemplo, estos pequeños toques tienen un efecto desproporcionado en los recuerdos de los clientes.

Principio 2

Saca temprano las malas experiencias

La ciencia del comportamiento nos dice que, en una secuencia de eventos que involucran resultados buenos y malos, las personas prefieren que los eventos indeseables sean lo primero, para evitar el temor, y que los eventos deseables lleguen al final de una secuencia, para poder saborearlos.

Este principio tiene implicaciones concretas e inmediatas en la forma en que los profesionales de la salud gestionan sus encuentros con los pacientes. Imagina a Danielle, una higienista dental pediátrica, que casi ha terminado de limpiar los dientes de Asher. Asher, un niño asustadizo de seis años y visitante frecuente de la clínica, sufre de una forma leve de gingivitis y tiene varias caries. Danielle raspa accidentalmente un punto particularmente sensible, causando al niño un dolor momentáneo. Todavía necesita limpiar dos dientes más, que está segura de que no son tan sensibles. Podría terminar la limpieza ahora y reanudarla en la próxima visita, o podría completarla hoy. Continuar sometería a Asher a más incomodidad, aunque sería significativamente menor de lo que acaba de sentir. También se pregunta si continuar (por lo tanto, aumentar el dolor total) afectará la percepción de Asher de la experiencia de limpieza y su comportamiento en las visitas posteriores.

Según la investigación conductual, Danielle debería terminar el trabajo. Asher se llevará un mejor recuerdo. Recordará el tratamiento, por supuesto, pero también que el dolor «no fue tan malo al final». Danielle habrá extendido una experiencia dolorosa, pero debido a que el final fue un poco menos doloroso, la evaluación general de Asher mejorará.

La mayoría de los servicios de las empresas no causan dolor físico, obviamente. Y a menudo el malestar que forma parte de un encuentro de servicio se produce temprano de forma natural: la espera en la fila (desagradable) se produce antes de la comida o del paseo por el parque temático (agradable). Cuando no es así, puede ser necesario extender el encuentro para suavizar la experiencia final.

En los servicios profesionales, lo desagradable a menudo viene en forma de malas noticias. La mayoría de la gente quiere que se les informen de inmediato sobre las malas noticias. Desafortunadamente, los proveedores de servicios son humanos al igual que el resto de nosotros: temen dar malas noticias, por lo que las retrasan hasta el último momento posible. Esto es exactamente lo incorrecto. Recibe las malas noticias, el dolor, la incomodidad, las largas esperas en la fila y otras cosas desagradables lo antes posible para que no dominen el recuerdo de toda la experiencia del cliente.

Principio 3

Segmenta el placer, combina el dolor

Como hemos señalado anteriormente, las experiencias parecen más largas cuando se dividen en segmentos. Además, las personas tienen una reacción asimétrica a las pérdidas y ganancias. Compara ganar$ 10 en una apuesta con ganar$ 5 dos veces. La mayoría de nosotros preferiríamos ganar dos veces. ¿Qué hay de perder?$ 10 en un partido en comparación con perder$¿5 en cada una de las dos apuestas? Aquí, la mayoría de la gente prefiere una sola pérdida. Es por eso que las empresas deben dividir las experiencias agradables en varias etapas y combinar las desagradables en una sola etapa.

No muchas empresas han captado esta idea. Los centros de atención médica, por ejemplo, suelen hacer que los pacientes esperen en varios puntos antes de ver al médico, pero hacerlo hace que la espera general parezca aún más larga. Las clínicas harían mejor en dejar que los pacientes pasaran más tiempo en la sala de espera para que no tengan que soportar una segunda, tercera o cuarta espera en las salas de examen.

Los menús de la línea de ayuda telefónica son frustrantes de manera similar. Para comunicarse con el departamento que puede resolver un problema, el cliente debe escuchar las instrucciones y presionar (o expresar) una respuesta. A menudo se necesitan cuatro o cinco pasos para llegar al lugar correcto. Incluso si el tiempo real necesario para ejecutar, digamos, cuatro consultas de menú es menor que para pasar por dos, las personas recuerdan que cuatro tardan más. Las empresas de servicios harían bien en reducir el número de pasos necesarios para llegar al destino final, reduciendo así el dolor percibido de esperar.

Las mejores ferias comerciales han comprendido las dos mitades de este principio. Combinan tantos de los aburridos pasos de papeleo como sea posible. La feria comercial Internet World, por ejemplo, permite a los asistentes registrarse previamente a través de Internet. Cuando llegan, simplemente recogen una credencial que ha sido programada con datos personales. Las insignias les permiten obtener información en cualquier stand: los asistentes simplemente las deslizan por un dispositivo de lectura, evitando así un intercambio interminable de tarjetas de visita y hojas de registro. Las cosas que los asistentes disfrutan y ven a ver, como las demostraciones de productos, son abundantes y están repartidas a lo largo de la conferencia.

Los parques temáticos de Disney también comprenden ambas mitades del principio. Hacen un gran trabajo distrayendo a los clientes que están esperando en la fila, lo que reduce su incomodidad. Y también hacen que los viajes sean muy cortos. Esto se hace principalmente para que más personas puedan sumarse a ellas, pero esta eficiencia tiene el beneficio añadido de segmentar el placer, lo que a su vez crea la percepción de un día más largo y rico en el parque temático. Desde el punto de vista del cliente, dos recorridos de 90 segundos duran más de un trayecto de tres minutos.

Principio 4

Genere compromiso a través de la

Un estudio fascinante descubrió que los donantes de sangre percibían significativamente menos molestias cuando se les permitía seleccionar el brazo del que se extraería la sangre.¹ La lección es clara: las personas se sienten más felices y cómodas cuando creen que tienen cierto control sobre un proceso, en particular sobre uno incómodo. A menudo, el control entregado es en gran medida simbólico (como en la elección del brazo). En otros casos, es muy real: la profesión médica ha reconocido desde hace mucho tiempo el valor de permitir al paciente tomar una decisión informada sobre los tratamientos alternativos para el cáncer y las enfermedades cardíacas. Estas son decisiones extremadamente importantes y de alto riesgo, y se gana un gran valor al incluir al paciente en la decisión. Se siente menos impotente, menos desesperanzado y más comprometido a hacer que el proceso funcione.

Muchas empresas han aprendido a aplicar este principio en situaciones menos peligrosas para la vida. Varias aerolíneas, por ejemplo, permiten a los pasajeros elegir cuándo quieren que les sirvan la comida durante los vuelos largos. La mayoría de los hoteles ofrecen a los clientes la opción de usar un despertador o recibir una llamada de despertador. Y algunos bancos se han alejado de las configuraciones de línea de serpiente y han vuelto a las líneas individuales para que los clientes puedan trabajar con su cajero favorito.

Como aprendió una empresa del Medio Oeste, este principio puede ahorrar dinero y hacer felices a los clientes. Los clientes se quejaban a la empresa de mantenimiento de máquinas Xerox de que las reparaciones no se realizaban con la suficiente rapidez. Al principio, la empresa consideró agregar más personal de reparación, pero tras reflexionar, decidió dar a los clientes más opciones sobre el cronograma. Les permite determinar la urgencia del problema: el personal de servicio llegaría más rápido por un fallo crítico que por uno menos urgente. Como era de esperar, esto mejoró la satisfacción del cliente, pero lo que sorprendió a la empresa fue que se necesitaba menos personal de reparación. El cambio también redujo la rotación de los representantes de servicio al cliente porque había menos conflictos de programación con los clientes. La sabiduría convencional diría que permitir a los clientes elegir la hora obligaría a la empresa a contratar más personal. Aquí, sin embargo, como suele ocurrir, los clientes querían elegir más que una respuesta instantánea.

Principio 5

Dale rituales a las personas y apégate a ellos

La mayoría de los diseñadores de encuentros de servicio no se dan cuenta de lo ritualista que es la gente. Encuentren consuelo, orden y significado en las actividades repetitivas y familiares. Los rituales son especialmente importantes en encuentros de servicio profesional a largo plazo: se utilizan para marcar momentos clave en la relación, establecer credenciales profesionales, crear un sentimiento de inclusión, halagar a los clientes, establecer expectativas y obtener comentarios. Los rituales comunes incluyen presentaciones brillantes del personal al comienzo de un compromiso, cenas de inicio, elegantes presentaciones de PowerPoint, celebraciones finales y presentaciones formales al CEO (aunque no esté interesado en el proyecto). Muchos rituales son tan pequeños que son difíciles de nombrar. Sin embargo, desempeñan un papel importante en la percepción de la experiencia de los clientes. Cuando los consultores de McKinsey escuchan a los clientes, por ejemplo, añadían pausas en la conversación con un característico «ajá, ajá, ajá» que alguien alguna vez etiquetó como el «gruñido de McKinsey». Suena tonto, pero los clientes lo notan cuando falta.

Los investigadores del comportamiento han observado que estos rituales proporcionan un estándar implícito para evaluar los encuentros de servicio. La desviación de ellos suele citarse como la causa de un fracaso, especialmente en los servicios profesionales, donde los clientes tienen dificultades para evaluar las causas y los efectos precisos. Comprueba con los clientes después de que algo haya salido mal con un compromiso de servicio, y descubrirás que esto es bastante cierto. «Si Henry hubiera cubierto el modelo de diez pasos del nuevo sistema de beneficios como lo hizo Susan con el anterior, no habría fracasado». (El nuevo sistema no requería el ritual de diez pasos; fracasó por una constelación de otras razones). O, «El consultor que llevaba la corbata de cuerda estaba fuera en su pronóstico a las 10%.» (La violación del código de vestimenta no tiene nada que ver con las habilidades técnicas de la consultora).

Es fácil reírse de esos ejemplos y, en general, descartar la tendencia de las personas a centrarse en desviaciones de normas y rituales cuando intentan explicar un fracaso. Pero no se equivoquen, la ciencia del comportamiento muestra claramente cuán críticos son los rituales en las relaciones a largo plazo. No recibir la llamada semanal del consultor sobre un proyecto, no copiar al CEO en un informe de progreso, no devolver llamadas telefónicas de inmediato; cualquiera de estos fallos puede ser culpado después del hecho de un fracaso. También pueden cambiar, y de manera aún más ominosa, la percepción de un cliente sobre la calidad del servicio, los proveedores de servicios y la empresa a la que representan.

En última instancia, en un encuentro de servicio solo importa una cosa: la percepción del cliente sobre lo que ocurrió. Los ejecutivos que diseñan y supervisan los encuentros de servicio deben centrar mucho más su atención en los factores subyacentes que afectan a esas percepciones. Creemos que los encuentros de servicio pueden diseñarse para mejorar la experiencia del cliente durante el proceso y su recuerdo del proceso una vez finalizado.

Hemos utilizado la ciencia para explorar esos factores, pero tendrás que usar tu imaginación para darles vida. Ponte en el lugar de tus clientes e imagina su viaje. Visualiza cada momento que pasan contigo y con tus empleados. ¿Cuál de sus encuentros debería alargarse? ¿Cuál debería abreviarse? ¿En qué parte del proceso son más efectivas las distracciones? ¿Dónde debería ofrecer opciones al cliente? ¿Qué rituales de proceso no deben violarse? ¿Cuáles son las últimas imágenes de tu servicio que se llevan los clientes y cómo puedes mejorarlas?

La ciencia del comportamiento, aplicada con dosis iguales de empatía e imaginación, puede mejorar la prestación de servicios. Lo que es más importante, puede cambiar las impresiones que sus clientes recuerdan, a las que se refieren y se las transmiten a futuros clientes.

1. R. T. Mills y D. S. Krantz, «Información, elección y reacciones al estrés: un experimento de campo en un banco de sangre con análogos de laboratorio», Revista de Personalidad y Psicología Social, 1979.

— Escrito por Richard B. Chase Richard B. Chase Sriram Dasu