¿Quieres colaboración? : Aceptar y gestionar activamente los conflictos

Resumen.

Reimpresión: R0503F

Las empresas prueban todo tipo de formas de mejorar la colaboración entre diferentes partes de la organización: sistemas de incentivos entre unidades, reestructuración organizacional, formación para el trabajo en equipo. Si bien estas iniciativas producen casos de éxito ocasionales, la mayoría solo tienen un impacto limitado en el desmantelamiento de los silos organizacionales y el fomento de la colaboración.

¿El problema? La mayoría de las empresas se centran en los síntomas («Las ventas y la entrega no colaboran tan estrechamente como deberían») y no en la causa fundamental de los fracasos en la cooperación: el conflicto. El hecho es que no puedes mejorar la colaboración hasta que no hayas abordado el problema del conflicto. Los autores ofrecen seis estrategias para gestionar eficazmente los conflictos:

• Diseñar e implementar un método común para resolver conflictos.
• Proporcionar a las personas criterios para hacer concesiones.
• Aprovecha la escalada de conflictos como una oportunidad para entrenar.
• Establecer y hacer cumplir un requisito de escalamiento conjunto.
• Asegúrese de que los gerentes resuelvan los conflictos escalados directamente con sus homólogos.
• Haga transparente el proceso de resolución de conflictos escalados.

Las tres primeras estrategias se centran en el punto de conflicto; las tres segundas se centran en la escalada del conflicto en la cadena de gestión. Juntos constituyen un marco para gestionar eficazmente la discordia, un marco que integra la resolución de conflictos en los procesos de toma de decisiones cotidianos, eliminando así una barrera a la colaboración entre organizaciones.

El desafío es de larga data para los altos directivos: ¿cómo lograr que las personas de su organización trabajen juntas más allá de los límites internos? Sin embargo, la pregunta ha adquirido urgencia en el entorno empresarial global y cambiante de hoy. Para dar servicio a las cuentas multinacionales, cada vez necesita una colaboración fluida más allá de las fronteras geográficas. Para mejorar la satisfacción del cliente, cada vez es más necesaria la colaboración entre funciones que van desde la I+D hasta la distribución. Para ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades de los clientes, cada vez es más necesaria la colaboración entre los grupos de productos y servicios.

Mientras tanto, dado que las presiones competitivas obligan continuamente a las empresas a encontrar formas de hacer más con menos, pocos directivos pueden darse el lujo de contar con su propio personal dedicado para lograr sus objetivos. En cambio, la mayoría debe trabajar con y a través de personas de toda la organización, muchas de las cuales tienen prioridades, incentivos y formas de hacer las cosas diferentes.

Hacer que la colaboración sea correcta promete enormes beneficios: una cara unificada para los clientes, una toma de decisiones interna más rápida, reducción de costos mediante recursos compartidos y desarrollo de productos más innovadores. Sin embargo, a pesar de los miles de millones de dólares gastados en iniciativas para mejorar la colaboración, pocas empresas están satisfechas con los resultados. Una y otra vez hemos visto a los equipos directivos emplear las mismas estrategias para impulsar la cooperación interna. Reestructuran sus organizaciones y rediseñan sus procesos empresariales. Crean incentivos entre unidades. Ofrecen formación para el trabajo en equipo. Si bien estas iniciativas producen una historia de éxito ocasional, la mayoría de ellas tienen un impacto limitado en el desmantelamiento de los silos organizacionales y el fomento de la colaboración, y muchas son fracasos totales. (Consulte la barra lateral «Los tres mitos de la colaboración»).

Los tres mitos de la colaboración

Las empresas intentan fomentar la colaboración entre diferentes partes de sus organizaciones a través de una variedad de métodos, muchos basados en una serie de suposiciones aparentemente sensatas pero, en última instancia, equivocadas:

Colaborar eficazmente significa «formar equipo».

Muchas empresas piensan que la formación en equipo es la forma de promover la colaboración en toda la organización. Así que harán que el departamento de RRHH dirigirá a cientos de gerentes y sus subordinados a través de programas intensivos de formación de dos o tres días. Los talleres ofrecerán técnicas para alinear a los grupos en torno a objetivos comunes, aclarar roles y responsabilidades, operar de acuerdo con un conjunto compartido de normas de comportamiento,.

Desafortunadamente, estos talleres suelen ser la solución correcta a los problemas equivocados. En primer lugar, los fallos más críticos de la colaboración no suelen producirse en los equipos reales, sino en las interacciones rápidas y no estructuradas entre los diferentes grupos de la organización. Por ejemplo, alguien de I+D pasará semanas intentando sin éxito obtener ayuda de la fabricación para realizar algunas pruebas en un nuevo prototipo. Mientras tanto, la gente del sector manufacturero comienza a quejarse de que los ingenieros arrogantes de I+D esperan que dejen todo para ayudar con otro de los proyectos favoritos de I+D. Claramente, la necesidad de colaboración se extiende a áreas distintas de un equipo formal.

El segundo problema es que las interrupciones en la colaboración casi siempre se deben a diferencias fundamentales entre las funciones y divisiones empresariales. La formación para el trabajo en equipo ofrece poca orientación sobre cómo trabajar juntos en el contexto de objetivos contrapuestos y recursos limitados. De hecho, el énfasis frecuente en los objetivos comunes estigmatiza aún más la idea de conflicto en las organizaciones donde el énfasis en el comportamiento «cortés» impide regularmente la resolución eficaz de problemas. Por lo general, las personas que necesitan colaborar de forma más eficaz no necesitan alinearse y trabajar para alcanzar un objetivo común. Necesitan resolver problemas de forma rápida y creativa gestionando el inevitable conflicto para que funcione a su favor.

Un sistema de incentivos eficaz garantizará la colaboración.

Es una propuesta tentadora: puedes integrar la colaboración en tu organización recompensando el comportamiento colaborativo. Los vendedores reciben bonificaciones no solo por alcanzar objetivos para los productos de su propia división, sino también por alcanzar objetivos de venta cruzada. El personal de las funciones de soporte corporativo, como IT y aprovisionamiento, tiene parte de sus bonificaciones determinadas por los comentarios positivos de sus clientes internos.

Desafortunadamente, los resultados de este tipo de programas suelen ser decepcionantes. A pesar de los mayores incentivos financieros, por ejemplo, los vendedores siguen centrándose en las ventas de sus propios productos en detrimento de la venta de soluciones integradas. Los empleados siguen percibiendo que es difícil trabajar con los departamentos de IT y aprovisionamiento, demasiado centrados en sus propias prioridades. ¿Por qué tan malos resultados? Hasta cierto punto, se debe a que las personas piensan, en su mayor parte correctamente, que si se desempeñan bien en su propia operación serán «atendidos» por sus jefes. Además, muchas personas consideran que los costos de trabajar con personas en otras partes de la organización (el tiempo extra necesario, el agravamiento) superan en gran medida las recompensas por hacerlo.

Ciertamente, los incentivos desalineados pueden ser un tremendo obstáculo para la colaboración transfronteriza. Pero incluso los incentivos diseñados con más cuidado no eliminarán las tensiones entre personas con objetivos empresariales que compiten entre sí. Un incentivo es un instrumento demasiado contundente para permitir una resolución óptima de los cientos de compensaciones diferentes que deben realizarse en una organización compleja. Es más, el énfasis excesivo en los incentivos puede crear una cultura en la que la gente diga: «Si la empresa quisiera que lo hiciera, lo integrarían en mi plan de compensación». Irónicamente, centrarse en los incentivos como medio para fomentar la colaboración puede acabar socavándola.

Las organizaciones se pueden estructurar para la colaboración.

Muchos gerentes buscan soluciones estructurales y de procedimiento (grupos de trabajo interdisciplinarios, «groupware» colaborativo, redes complejas de líneas de informes punteadas en el organigrama) para crear una mayor colaboración interna. Pero unir a las personas es muy diferente a hacer que colaboren.

Considere el siguiente escenario. Los departamentos individuales de tecnología de la información han sido despojados de las unidades de negocio de una empresa y se han trasladado a una organización de IT de servicios compartidos a nivel corporativo. Los altos directivos reconocen acertadamente que este tipo de cambio es una receta para el conflicto porque ahora varios grupos competirán esencialmente entre sí por los escasos recursos de IT. Por lo tanto, los gerentes tratan poderosamente de diseñar conflictos y colaborar en la nueva organización. Por ejemplo, para permitir la toma de decisiones en colaboración dentro de IT y entre IT y las unidades de negocio, las unidades de negocio deben introducir las solicitudes de soporte de IT en un sistema de seguimiento computarizado. El sistema está diseñado para permitir a los administradores de la organización de IT priorizar los proyectos e implementar recursos de forma óptima para satisfacer las diversas solicitudes.

A pesar del minucioso diseño del proceso, los resultados son decepcionantes. Para evitar los conflictos inevitables entre las unidades de negocio y IT por la priorización de proyectos, los gerentes de las unidades de negocio aprenden rápidamente a llevar sus solicitudes a quienes conocen en la organización de IT en lugar de introducir las solicitudes en el nuevo sistema. En consecuencia, los profesionales de IT asumen que cualquier proyecto del sistema tiene una prioridad menor, lo que desalienta aún más el uso del sistema. La incapacidad de las personas para lidiar eficazmente con los conflictos ha socavado un nuevo proceso diseñado específicamente para fomentar la colaboración organizacional.

¿Cuál es el problema? La mayoría de las empresas responden al desafío de mejorar la colaboración de forma totalmente incorrecta. Se centran en los síntomas («Las ventas y la entrega no colaboran tan estrechamente como deberían») y no en la causa fundamental de los fracasos en la cooperación: el conflicto. El hecho es que no puedes mejorar la colaboración hasta que no hayas abordado el problema del conflicto.

Esto puede sorprender incluso a los ejecutivos más experimentados, que por lo general no aprecian plenamente la inevitabilidad del conflicto en organizaciones complejas. E incluso si lo reconocen, muchos asumen erróneamente que los esfuerzos por aumentar la colaboración reducirán significativamente ese conflicto, cuando en realidad algunos de estos esfuerzos —por ejemplo, las iniciativas de reestructuración— producen más.

Los ejecutivos subestiman no solo la inevitabilidad del conflicto sino también —y esto es clave— su importancia para la organización. Los desacuerdos generados por las diferencias de perspectiva, competencias, acceso a la información y enfoque estratégico dentro de una empresa generan en realidad gran parte del valor que puede derivarse de la colaboración más allá de los límites de la organización. Los enfrentamientos entre las partes son los crisoles en los que se desarrollan soluciones creativas y se hacen concesiones sabias entre los objetivos que compiten entre sí. Por lo tanto, en lugar de tratar simplemente de reducir los desacuerdos, los altos ejecutivos deben aceptar el conflicto y, lo que es igualmente importante, institucionalizar mecanismos para gestionarlo.

Los enfrentamientos entre las partes son los crisoles en los que se desarrollan soluciones creativas y se hacen concesiones sabias entre los objetivos que compiten entre sí.

Aunque la mayoría de las personas carecen de una comprensión innata de cómo lidiar eficazmente con los conflictos, hay varias formas sencillas en que los ejecutivos pueden ayudar a su gente, y a sus organizaciones, a gestionarlo de manera constructiva. Se pueden dividir en dos áreas principales: estrategias para gestionar los desacuerdos en el punto de conflicto y estrategias para gestionar los conflictos tras la escalada de la cadena de gestión. Estos métodos pueden ayudar a una empresa a superar el conflicto que es un precursor necesario para una colaboración verdaderamente efectiva y, lo que es más importante, extraer el valor que suele estar latente en las diferencias intraorganizacionales. Cuando las empresas pueden hacer ambas cosas, el conflicto pasa de ser un pasivo importante a un activo importante.

Estrategias para gestionar los desacuerdos en el punto de conflicto

La gestión de conflictos funciona mejor cuando las partes involucradas en un desacuerdo están equipadas para gestionarlo por sí mismas. El objetivo es lograr que las personas resuelvan los problemas por su cuenta a través de un proceso que mejore, o al menos no dañe, sus relaciones. Las siguientes estrategias ayudan a producir decisiones que están mejor informadas y tienen más probabilidades de ser implementadas.

Diseñar e implementar un método común para resolver conflictos.

Considere por un momento la hipotética Matrix Corporation, una combinación de muchas organizaciones con las que hemos trabajado cuyos desafíos probablemente les resultarán familiares a los gerentes. En los últimos años, se ha pedido a vendedores de casi una docena de grupos de productos y servicios de Matrix que diseñen y vendan soluciones integradas a sus clientes. Para una venta determinada, cinco o más vendedores potenciales y sus equipos deben ponerse de acuerdo en cuestiones de asignación de recursos, diseño de soluciones, precios y estrategia de ventas. No es sorprendente que los equipos encuentren esto difícil. ¿Quién debería aportar más recursos a la oferta de un cliente concreto? ¿Quién debería reducir el alcance de su participación o descontar sus precios para satisfacer el presupuesto de un cliente? ¿Quién debería aplazar cuando surjan desacuerdos sobre la estrategia de la cuenta? ¿Quién debe gestionar las relaciones clave dentro de la cuenta del cliente? De hecho, dadas estas preguntas espinosas, Matrix está descubriendo que una sola gran venta suele generar mucho más conflicto dentro de la empresa que con el cliente. La pérdida de tiempo resultante y las relaciones dañadas entre los equipos de ventas hacen que sea cada vez más difícil cerrar las ventas.

La mayoría de las empresas se enfrentan a problemas similares. Y, al igual que Matrix, dejan que los empleados encuentren sus propias formas de resolverlos. Pero sin un método estructurado para tratar estos problemas, la gente se queda atascada no solo en lo que debe ser el resultado correcto, sino también en cómo llegar a él. A menudo, evitan o solucionan los conflictos, perdiendo así importantes oportunidades de colaboración. Y cuando las personas deciden enfrentar sus diferencias, por lo general adoptan el enfoque que mejor conocen: debatir sobre quién tiene razón y quién está equivocado o regatear concesiones pequeñas. Entre las consecuencias negativas de tales enfoques están las resoluciones subóptimas de «dividir la diferencia», si no un estancamiento absoluto.

El establecimiento de un proceso para resolver desacuerdos en toda la empresa puede alterar este escenario familiar. Como mínimo, un método de resolución de conflictos bien definido y bien diseñado reducirá los costos de transacción, como el tiempo perdido y la acumulación de mala voluntad, que a menudo vienen acompañados de la lucha por superar las diferencias. En el mejor de los casos, producirá los resultados innovadores que probablemente surjan de las discusiones que se basan en una multitud de objetivos y perspectivas. Existe una serie de métodos de resolución de conflictos que una empresa puede utilizar. Pero para ser eficaces, deben ofrecer un proceso claro y paso a paso para que las partes lo sigan. También deberían formar parte integrante de las actividades empresariales existentes: planificación de cuentas, abastecimiento, presupuestación de I+D,. Si la resolución de conflictos se establece como un proceso separado basado en excepciones (una especie de tribunal de apelación organizacional), es probable que se marchiten una vez que el entusiasmo inicial de la gestión disminuya.

En Intel, los nuevos empleados aprenden un método y un lenguaje comunes para la toma de decisiones y la resolución de conflictos. La empresa les imparte capacitación en la que aprenden a utilizar una variedad de herramientas para manejar la discordia. La formación no solo muestra que la alta dirección ve los desacuerdos como un aspecto inevitable de hacer negocios, sino que también proporciona un marco común que agiliza la resolución de conflictos. Se pierde poco tiempo en encontrar la mejor manera de manejar un desacuerdo o intercambiar acusaciones de «no ser un jugador de equipo»; guiados por este proceso claramente definido, las personas pueden dedicar su tiempo y energía a explorar y evaluar constructivamente una variedad de opciones para avanzar. El método sistemático de Intel para resolver las diferencias ha ayudado a mantener algunas de las cualidades distintivas de la empresa: innovación, eficiencia operativa y la capacidad de tomar e implementar decisiones difíciles frente a decisiones estratégicas complejas.

Proporcionar a las personas criterios para hacer concesiones.

En nuestra hipotética Matrix Corporation, los gerentes sénior que supervisan los equipos de ventas entre unidades suelen amonestar a esos equipos para que «hagan lo correcto para el cliente». Lamentablemente, esta exhortación no ayuda mucho cuando surge un conflicto. Dada la capacidad de Matrix de ofrecer numerosas combinaciones de productos y servicios, los gerentes de la empresa, cada uno con formación y experiencia diferentes y acceso a información diferente, sin mencionar las prioridades de las unidades diferentes, tienen, como era de esperar, opiniones diferentes sobre la mejor manera de satisfacer las necesidades de los clientes. Los enfrentamientos similares en perspectiva se producen cuando los altos directivos exasperados les dicen a los miembros del equipo en disputas que dejen de lado sus diferencias y «pongan los intereses de Matrix en primer lugar». Esto se debe a que no siempre queda claro qué es lo mejor para la empresa dada la compleja interacción entre los objetivos de Matrix en cuanto a ingresos, rentabilidad, cuota de mercado y crecimiento a largo plazo.

Incluso cuando las empresas equipan a las personas con un método común para resolver conflictos, los empleados a menudo tendrán que hacer compensaciones de zero sum entre prioridades en competencia. Esa tarea se hace mucho más fácil y menos polémica cuando la alta dirección puede articular claramente los criterios para tomar tales decisiones. Obviamente, no es fácil reducir la estrategia de una empresa a compensaciones claramente definidas, pero vale la pena intentarlo. Por ejemplo, los vendedores que saben que cinco puntos de cuota de mercado son más importantes que un aumento de diez puntos en una escala de satisfacción del cliente están mucho mejor equipados para hacer concesiones estratégicas cuando las necesidades y prioridades de diferentes partes del negocio entran en conflicto. E incluso cuando los criterios no conducen a una respuesta sencilla, las directrices pueden, al menos, fomentar conversaciones productivas al proporcionar un enfoque objetivo. El establecimiento de tales criterios también envía una señal clara de la dirección de que considera el conflicto como un resultado inevitable de la gestión de un negocio complejo.

En Blue Cross and Blue Shield of Florida, la decisión estratégica de depender cada vez más de las alianzas con otras organizaciones ha aumentado significativamente el potencial de desacuerdo en una organización que desde hace mucho tiempo está acostumbrada a desarrollar capacidades internamente. Las decisiones sobre si crear nuevas capacidades, comprarlas directamente u obtener acceso a ellas a través de alianzas son puntos de inflamación naturales para los conflictos entre grupos internos. La aseguradora de salud podría haber intentado minimizar ese conflicto mediante una solución estructural, dando a un grupo en particular la autoridad para tomar decisiones sobre si, por ejemplo, desarrollar un nuevo sistema de procesamiento de siniestros internamente, hacerlo conjuntamente con un socio de la alianza, o licenciar o adquirir un sistema existente de un tercero. En su lugar, la empresa estableció un conjunto de criterios diseñados para ayudar a varios grupos de la organización (por ejemplo, el grupo de alianza empresarial, IT y marketing) a tomar tales decisiones de forma colectiva.

Los criterios se incorporan en una herramienta tipo hoja de cálculo que guía a las personas a evaluar las compensaciones involucradas (por ejemplo, entre la velocidad en la creación y ejecución de un nuevo proceso y la garantía de su integración óptima con los existentes) a la hora de decidir si crear, comprar o aliarse. La gente ya no debate de ida y vuelta en una mesa, abogando por sus resultados preferidos. En cambio, se sientan alrededor de la mesa y juntos aplican un conjunto común de criterios de compensación a la decisión en cuestión. El conocimiento resultante de los pros y los contras de cada enfoque permite una ejecución más eficaz, independientemente del camino que se elija. (Para obtener una versión simplificada de la herramienta de compensación, consulte la exposición «Blue Cross and Blue Shield: ¿Crear, comprar o aliarse?»)

Blue Cross and Blue Shield: ¿Construir, comprar o aliarse?

Una de las maneras más efectivas en que los altos directivos pueden ayudar a resolver conflictos entre unidades es dando a las personas los criterios para hacer concesiones cuando las necesidades de diferentes partes del negocio están en desacuerdo entre sí. En Blue Cross and Blue Shield of Florida, a menudo existen perspectivas contradictorias sobre si crear nuevas capacidades (por ejemplo, un nuevo sistema de procesamiento de reclamaciones, como en el ejemplo hipotético que se muestra a continuación), adquirirlas u obtener acceso a ellas a través de una alianza. La empresa utiliza un póster en forma de cuadrícula (una versión simplificada del cual se muestra aquí) que ayuda a varias partes a analizar las compensaciones asociadas con estas tres opciones. Al marcar varias casillas en la cuadrícula utilizando marcadores personalizados, los participantes indican cómo evalúan una opción en particular con respecto a una variedad de criterios: por ejemplo, la fecha en que se debe implementar la nueva capacidad; la disponibilidad de recursos internos como el capital y el personal necesarios para desarrollar la capacidad y el grado de integración requerido con los productos y procesos existentes. El formato de tabla hace que los criterios y las compensaciones sean fáciles de comparar. La representación visual de los «votos» de las personas y la discusión subsiguiente ayudan a las personas a ver cómo sus diferencias a menudo surgen de factores tales como el acceso a datos diferentes o la priorización diferente de los objetivos. A medida que se desarrolla el debate, y a medida que las personas mueven sus marcadores en respuesta a la nueva información, pueden ver dónde están alineados y dónde y por qué se separan en importantes facciones de desacuerdo. Con el tiempo, el diálogo basado en criterios tiende a producir una preponderancia de marcadores en una de las tres filas, lo que produce un consenso operativo en torno a una decisión.

Aprovecha la escalada de conflictos como una oportunidad para entrenar.

Los gerentes de Matrix dedican gran parte de su tiempo a jugar al equivalente organizativo de hot potato. Incluso las personas que son nuevas en la empresa aprenden en cuestión de semanas que lo mejor que se puede hacer con los conflictos entre unidades es tirarlo a la cadena de gestión. Los supervisores inmediatos dan un paso rápido a la resolución de la disputa, pero, al estar ocupados ellos mismos, suelen pasárselo a su supervisores. Esos supervisores hacen lo mismo, y en poco tiempo el problema cae en el regazo de un gerente de alto nivel, que luego pasa gran parte de su tiempo resolviendo desacuerdos. Claramente, esto no es lo ideal. Debido a que los altos directivos están una serie de pasos alejados de la fuente de la controversia, rara vez comprenden bien la situación. Además, cuanto más tiempo dedican a resolver los conflictos internos, menos tiempo pasan dedicados al negocio y más aislados están de la información que necesitan para resolver las disputas que se les arrojan. Mientras tanto, los empleados de Matrix tienen tan pocas oportunidades de aprender sobre cómo lidiar con los conflictos que no solo resulta conveniente sino casi necesario para ellos aumentar rápidamente los conflictos en la cadena de gestión.

Si bien la historia de Matrix puede sonar extrema, difícilmente podemos contar el número de empresas que hemos visto que operan de esta manera. E incluso en la mejor de las situaciones —por ejemplo, donde existe un proceso de gestión de conflictos en toda la empresa y donde se entienden bien los criterios de compensación— sigue existiendo una tendencia natural de que las personas dejen que sus jefes resuelvan las disputas. Los altos directivos contribuyen a esta tendencia resolviendo rápidamente los problemas que se les presentan. Si bien esta puede ser la forma más rápida y sencilla de solucionar los problemas, anima a la gente a resolver los problemas arriba a la primera señal de dificultad. En cambio, los gerentes deben tratar las escaladas como oportunidades para ayudar a los empleados a resolver mejor los conflictos. (Para ver un ejemplo de cómo los gerentes pueden ayudar a sus empleados a mejorar sus habilidades de resolución de conflictos, consulte la exposición «IBM: Coaching para conflictos»).

IBM: Coaching para conflictos

Los gerentes pueden reducir la escalada repetida de conflictos en la cadena de gestión ayudando a los empleados a aprender a resolver los conflictos por sí mismos. En IBM, los ejecutivos reciben formación en gestión de conflictos y se les ofrecen recursos en línea para ayudarles a entrenar a otros. Una herramienta de la intranet corporativa (un extracto editado de la que se muestra aquí) guía a los gerentes a través de una variedad de conversaciones que podrían tener con un informe directo que está luchando por resolver una disputa con personas de uno o más grupos de la empresa, a algunos de los cuales, por diseño, se les consultará para obtener su puntos de vista pero no participará en la negociación de la decisión final.

En KLA-Tencor, un importante fabricante de equipos de producción de semiconductores, un ejecutivo de materiales de cada división supervisa a varios compradores que adquieren los materiales y los componentes de las máquinas que fabrica la división. Al negociar un contrato de toda la empresa con un proveedor, el comprador a menudo debe trabajar con el gerente de productos básicos de la empresa, así como con compradores de otras divisiones que tratan con el mismo proveedor. A menudo hay conflictos, por ejemplo, sobre las condiciones de entrega de los componentes suministrados a dos o más divisiones en virtud del contrato. En tales casos, el gerente de productos básicos y el ejecutivo de materiales de la división empujarán al comprador de la división a considerar las necesidades de las otras divisiones, las alternativas que mejor podrían abordar las necesidades colectivas de las diferentes divisiones y los estándares que se aplicarán para evaluar las compensaciones entre alternativas. El objetivo es ayudar al comprador a ver soluciones que aún no se han considerado y resolver el conflicto con el comprador de la otra división.

Inicialmente, este enfoque requería más tiempo por parte de los gerentes que si ellos mismos hubieran tomado las decisiones. Pero ha dado sus frutos en menos disputas que los altos directivos necesitan resolver, agilizar la negociación de contratos y mejorar las condiciones contractuales tanto para la empresa en su conjunto como para varias divisiones. Por ejemplo, recientemente, los compradores de tres divisiones de productos de KLA-Tencor se han entrometado en un contrato global con un proveedor clave. El problema era la compensación entre dos variables: una, el nivel de responsabilidad del proveedor por los materiales que necesita comprar para cumplir con los pedidos y, segundo, la flexibilidad otorgada a las divisiones de KLA-Tencor para modificar el tamaño de los pedidos y los plazos de entrega requeridos. Cada división exigía un equilibrio diferente entre estos dos factores, y los compradores llevaron el conflicto a sus gerentes, preguntándose si debían tratar de negociar cada una de las diferentes compensaciones en el contrato o elegir entre ellas. Después de ser entrenados para que consideraran cómo el modelo de negocio de cada división daba forma a su preferencia, y utilizando este entendimiento para intercambiar ideas conjuntamente sobre alternativas, los compradores y el gerente de productos básicos llegaron a una solución creativa que funcionaba para todos: solicitaban una cláusula en el contrato que les permitiera aumentar y disminuir la flexibilidad en el volumen de pedidos y el plazo de entrega, con los correspondientes cambios en la responsabilidad de los proveedores, según lo exijan las cambiantes condiciones del mercado.

Estrategias para gestionar los conflictos tras la escalada

Equipadas con métodos comunes de resolución de conflictos y criterios de compensación, y respaldadas por un entrenamiento sistemático, las personas pueden resolver mejor los conflictos por sí solas. Pero ciertas disputas complejas tendrán que ser decididas inevitablemente por los superiores. En consecuencia, los gerentes deben asegurarse de que, tras la escalada, el conflicto se resuelva de manera constructiva y eficiente, y de manera que modele los comportamientos deseados.

Establecer y hacer cumplir un requisito de escalamiento conjunto.

Volvamos a considerar la situación en Matrix. En un conflicto típico, tres vendedores de diferentes divisiones se involucran en una disputa sobre precios. Frustrado, uno de ellos decide entregar el problema a su jefe, explicando la situación en un breve mensaje de correo de voz. El mensaje ofrece poco más que un simple reconocimiento de los puntos de vista de los demás vendedores. A continuación, el gerente determina, sobre la base de lo que sabe sobre la situación, la solución del problema. El vendedor, armado con la decisión de su jefe, regresa a sus contrapartes y comparte con ellos el veredicto, que, dado el proceso, es simplemente una versión más sólida de la solución que el vendedor había presentado en primer lugar. ¡Pero espera! Los otros dos vendedores también han ido a su gerentes y versiones más sólidas de su soluciones. En este punto, cada vendedor está bloqueado en lo que ahora es «la opinión de mi gerente» del esquema de precios correcto. El problema, ya espinoso, se ha vuelto aún más intratable.

La mejor manera de evitar este tipo de punto muerto debilitante es que las personas presenten un desacuerdo conjuntamente a su jefe o jefes. Esto reducirá o incluso eliminará las sospechas, las sorpresas y las relaciones personales dañadas que normalmente se asocian con la escalada unilateral. También garantizará que la última toma de decisiones tenga acceso a una amplia gama de perspectivas sobre el conflicto, sus causas y las diversas formas en que podría resolverse. Además, las empresas que exigen que las personas compartan la responsabilidad de la escalada de un conflicto a menudo ven una disminución en el número de problemas que se presentan en la cadena de gestión. La escalada conjunta ayuda a crear el tipo de responsabilidad que falta cuando las personas saben que pueden proporcionar su versión de un problema a su propio gerente y culpar a otros cuando las cosas no funcionan.

Hace unos años, tras una fusión que dio lugar a una organización mucho más grande y compleja, los altos directivos de la empresa canadiense de telecomunicaciones Telus se vieron prácticamente paralizados por un aluvión diario de escaladas unilaterales. Solo determinar quién estaba tratando con qué y quién debería hablar con quién ocupó una gran cantidad de tiempo de la alta dirección. Por lo tanto, la empresa convirtió la escalada conjunta en un principio central de sus nuevos protocolos de resolución de conflictos en toda la organización, un requisito dado por la negativa de los gerentes a responder a la escalada unilateral. Cuando surgió un conflicto entre los gerentes de diferentes departamentos en relación, por ejemplo, con la asignación de recursos entre los departamentos, se les exigió que describieran conjuntamente el problema, lo que se había hecho hasta el momento para resolverlo y sus posibles soluciones. Luego tuvieron que enviar un resumen conjunto de la situación a cada uno de sus jefes y estar listos para aparecer juntos y responder preguntas cuando esos jefes se reunieran para encontrar una solución. En muchos casos, el requisito de documentar sistemáticamente el conflicto y los esfuerzos para resolverlo —porque obligaba a la gente a hacer esos esfuerzos— llevó a que se resolviera un problema en el acto, sin tener que tirarlo a patadas arriba. En cuestión de semanas, este proceso dio lugar a la resolución de cientos de problemas que habían estado estancados durante meses en la nueva organización fusionada.

Asegúrese de que los gerentes resuelvan los conflictos escalados directamente con sus homólogos.

Volvamos a los tres vendedores de Matrix que llevaron su disputa sobre los precios a sus respectivos jefes y luego se reunieron de nuevo, solo para encontrarse más lejos del acuerdo que antes. Entonces, ¿qué hicieron en ese momento? Enviaron el problema espalda a sus jefes. Estos tres jefes, cada uno de los cuales pensaba que ya había resuelto el problema, decidieron que lo más fácil sería escalarlo ellos mismos. Esto les ahorraría tiempo y pondría el conflicto ante los altos directivos con la visión amplia aparentemente necesaria para tomar una decisión. Desafortunadamente, al hacer esto, los tres jefes simplemente perpetuaron la situación que sus vendedores habían creado, presentando un punto de vista sesgado y dejando que sus propios gerentes dieran una respuesta. Al final, la decisión fue tomada unilateralmente por el alto directivo con mayor influencia organizativa. Este resultado generó resentimiento en la cadena de gestión. La sensación de «ganaremos la próxima vez» se aficionó, lo que aseguró que el conflicto futuro sería aún más difícil de resolver.

No es raro ver cómo los gerentes reaccionan a las escaladas de sus empleados simplemente pasando los conflictos por sus propias cadenas funcionales o divisionales hasta que llegan a un alto ejecutivo involucrado en todas las funciones o divisiones afectadas. Además de ser un mal ejemplo para otros miembros de la organización, esto puede ser desastroso para una empresa que necesita moverse rápidamente. Para evitar perder el tiempo, un gerente en algún lugar de la cadena podría tratar de resolver el problema de forma rápida y decisiva por sí misma. Pero esto también tiene sus costos. En una organización compleja, donde muchos problemas tienen implicaciones significativas para numerosas partes del negocio, las respuestas unilaterales a las escaladas unilaterales son una receta para la ineficiencia, las malas decisiones y los malos sentimientos.

La solución a estos problemas es el compromiso de los gerentes, un compromiso codificado en una política formal, de hacer frente a la escalada de conflictos directamente con sus contrapartes. Por supuesto, hacer esto puede resultar engorroso, especialmente cuando un problema es urgente. Pero resolver el problema desde el principio es, en última instancia, más eficiente que intentar resolverlo más tarde, después de que se conozca una decisión porque ha afectado negativamente a alguna parte del negocio.

En la década de 1990, la organización de ventas y entrega de IBM se hizo cada vez más compleja a medida que la empresa reintegraba divisiones anteriormente independientes y se reorganizaba para proporcionar a los clientes soluciones completas de productos y servicios agrupados. Los altos ejecutivos pronto reconocieron que los gerentes no estaban lidiando con conflictos en aumento y que las relaciones entre ellos estaban tensas porque no consultaban ni coordinaban cuestiones entre unidades. Esto llevó a la creación de un foro llamado Taller de crecimiento del mercado (un nombre elegido cuidadosamente para enviar un mensaje a toda la empresa de que resolver los conflictos entre unidades era fundamental para satisfacer las necesidades de los clientes y, a su vez, aumentar la cuota de mercado). Estas conferencias telefónicas mensuales reunieron a gerentes, vendedores y especialistas en productos de primera línea de toda la empresa para discutir y resolver los conflictos entre unidades que obstaculizaban ventas importantes, por ejemplo, la dificultad que enfrentaban los vendedores para obtener los recursos técnicos necesarios a partir de la sobrecarga. grupos de productos.

Los talleres de crecimiento del mercado no tuvieron éxito de inmediato. Al principio, los altos directivos ocupados, reacios a dedicar tiempo a asuntos que a menudo no habían sido cuidadosamente pensados, comenzaron a enviar a sus subordinados a las reuniones, lo que dificultó aún más la resolución de los problemas discutidos. Por eso, la empresa desarrolló una sencilla plantilla de preparación que obligaba a las personas a documentar y analizar las disputas antes de las conferencias telefónicas. Los altos directivos, al darse cuenta de los problemas creados por su ausencia, volvieron a comprometerse a asistir a las reuniones. Con el tiempo, a medida que se resolvían conflictos complejos durante estas sesiones y se cerraban las ventas importantes, los asistentes comenzaron a ver estas reuniones como una oportunidad para participar en la resolución de problemas de alto riesgo y alta visibilidad.

Haga transparente el proceso de resolución escalada de conflictos.

Cuando un gerente sénior de Matrix resuelve un conflicto de ventas, la palabra llega a la cadena de gestión en forma de un elemento de acción: armar una oferta con esta combinación particular de productos y servicios a estos precios. La única explicación puede ser una amonestación para que «reúna al equipo de ventas, elabore una propuesta y vuelva a ponerse en contacto con el cliente lo antes posible». El problema está resuelto, al menos por el momento. Pero a los vendedores, a menos que hayan podido adivinar temas a partir de los patrones de decisiones tomadas a lo largo del tiempo, les queda poca orientación sobre cómo resolver problemas similares en el futuro. Es posible que se pregunten con razón: ¿Cómo se tomó la decisión? ¿En base a qué tipo de suposiciones? ¿Con qué tipo de compensaciones? ¿Cómo podría cambiar el razonamiento si la situación fuera diferente?

En la mayoría de las empresas, una vez que los gerentes han resuelto un conflicto, anuncian la decisión y siguen adelante. El proceso de resolución y la justificación de la decisión se dejan dentro de una caja negra gerencial. Si bien rara vez es útil que los gerentes compartan todos los detalles sangrientos de sus deliberaciones sobre temas polémicos, no tomarse el tiempo para explicar cómo se tomó una decisión y los factores que la llevaron a cabo desperdicia una gran oportunidad. Una discusión franca de las compensaciones involucradas en las decisiones proporcionaría orientación a las personas que intentan resolver conflictos en el futuro y ayudaría a eliminar de la yema el tipo de especulación (quién ganó y quién perdió, qué gerentes o unidades tienen más poder) que genera desconfianza, provoca batallas por el territorio y de otra manera impide la colaboración entre organizaciones. En general, una comunicación clara sobre la resolución del conflicto puede aumentar la voluntad y la capacidad de las personas para implementar decisiones.

Durante los últimos dos años, los talleres de crecimiento del mercado de IBM han evolucionado hasta convertirse en un enfoque más estructurado para gestionar conflictos escalados, conocido como entrenamientos entre equipos. Diseñados para que la resolución de conflictos sea más transparente, los entrenamientos son reuniones semanales de personas de toda la organización que trabajan juntas en cuestiones de ventas y entrega de cuentas específicas. Las reuniones proporcionan un foro público para resolver conflictos relacionados con la estrategia de la cuenta, la configuración de la solución, los precios y la entrega. Los problemas que no se pueden resolver a nivel local se escalan a sesiones de entrenamiento regionales a las que asisten gerentes de grupos de productos, servicios, ventas y finanzas. A continuación, los asistentes comunican y explican las resoluciones de las reuniones en sus informes. Los problemas que no se pueden resolver a nivel regional se escalan a una reunión de entrenamiento de nivel aún más alto a la que asisten ejecutivos de varias unidades de una región geográfica más amplia, como América o Asia Pacífico, y presidida por el gerente general de la región que presenta el problema. Los temas más complejos y estratégicos llegan a este foro global. La superposición de la asistencia a estas sesiones, en las que los gerentes que presiden un nivel de reunión asisten a las sesiones del siguiente nivel, observando así el proceso de toma de decisiones en esa etapa, mejora aún más la transparencia del sistema entre los diferentes niveles de la empresa. IBM ha formalizado aún más el proceso para la resolución directa de conflictos entre servicios y ventas de productos en grandes cuentas al designar a un director general de ventas y a un socio de relaciones globales en los servicios globales de IBM como el punto final de resolución de conflictos escalados. Al incluir explícitamente la resolución de conflictos complejos en las descripciones de los puestos de trabajo tanto del director general como del socio de relaciones globales, y al dejarlo claro a otros miembros de la organización, IBM ha reducido la ambigüedad, ha aumentado la transparencia y ha aumentado la eficiencia con la que se resuelven los conflictos.

Apuntar el aprendizaje latente en conflicto

Las seis estrategias que hemos discutido constituyen un marco para gestionar eficazmente la discordia organizacional, una que integra la resolución de conflictos en los procesos de toma de decisiones cotidianos, eliminando así una barrera crítica para la colaboración entre organizaciones. Pero las estrategias también apuntan a otra cosa: ese conflicto puede ser más que un antecedente necesario de la colaboración.

Volvamos brevemente a Matrix. Más de las tres cuartas partes de todas las ventas entre unidades de la empresa generan disputas sobre precios. Aproximadamente la mitad de las ventas provocan conflictos por el control de cuentas. Un número considerable de ventas también produce desacuerdos sobre el diseño de las soluciones de los clientes, ya que el conflicto suele estar enraizado en los sistemas de medición incompatibles de las divisiones y en las preocupaciones de algunas personas sobre la calidad de las soluciones que se ensamblan. Pero los gerentes están tan ocupados tratando de resolver estas disputas casi diarias que no ven los patrones ni las fuentes de los conflictos. Curiosamente, si alguna vez quisieran identificar patrones como estos, los administradores de Matrix podrían encontrar pocos signos de ellos. Esto se debe a que los vendedores, que escuchan regularmente a sus jefes quejarse de todos los desacuerdos en la organización, han llegado a la conclusión de que es mejor que empiecen a proteger a sus superiores de la discordia.

La situación en Matrix no es inusual (la mayoría de las empresas ven el conflicto como una molestia innecesaria), pero esa opinión es desafortunada. Cuando una empresa empieza a ver el conflicto como un recurso valioso que debe gestionarse y explotarse, es probable que obtenga información sobre problemas que los altos directivos no sabían que existían. Dado que la fricción interna suele ser causada por tensiones no abordadas dentro de una organización o entre una organización y su entorno, establecer métodos para rastrear los conflictos y examinar sus causas puede proporcionar una nueva perspectiva interesante sobre una variedad de cuestiones. En el caso de Matrix, tomarse el tiempo para agregar las experiencias de los vendedores individuales involucrados en disputas recurrentes probablemente conduciría a mejores enfoques para fijar precios, establecer incentivos para los vendedores y supervisar el proceso de control de calidad de la empresa.

En Johnson & Johnson, una organización que tiene una estructura altamente descentralizada, el conflicto se reconoce como un aspecto positivo de la colaboración entre empresas. Por ejemplo, un pequeño grupo interno encargado de facilitar la colaboración de abastecimiento entre las empresas operativas independientes de J&J, en particular la externalización de los servicios de investigación clínica, trabaja activamente para extraer lecciones de los conflictos. El grupo realiza un seguimiento y analiza los desacuerdos sobre cuestiones tales como qué subcontratar, si se debe cambiar el gasto entre los proveedores y cómo hacerlo, y en qué capacidades de los proveedores invertir. Alberga un consejo, compuesto por representantes de las distintas compañías operativas, que se reúne periódicamente para discutir estas diferencias y explorar sus implicaciones estratégicas. Como resultado, se detectan las tendencias en la externalización de la investigación clínica y la información sobre ellas se difunde en todo J&J con mayor rapidez. Las empresas operativas se benefician de los conocimientos sobre nuevas oportunidades de tercerización en el extranjero, tecnologías y formas de estructurar la colaboración con los proveedores. Y J&J, que ahora puede reunir una visión precisa y global de sus proveedores, está en mejores condiciones de asociarse con ellos. Además, la empresa obtiene más valor de su relación con los proveedores, un ejemplo más de cómo la gestión eficaz de los conflictos puede conducir en última instancia a una colaboración fructífera.

El enfoque de J&J es inusual pero no único. Los beneficios que ofrece proporcionan una prueba más de que el conflicto, que a menudo se considera un pasivo que debe evitarse siempre que sea posible, puede ser valioso para una empresa que sabe cómo gestionarlo.

— Escrito por Jeff Weiss Jeff Weiss Jonathan Hughes