¿Quiénes son ellos?
«Nosotros» estamos sentados en una mesa de negociaciones. «Ellos» están sentados frente a nosotros. El resultado de estas conversaciones determinará la competitividad y el bienestar económico futuros de Estados Unidos. Pero «nosotros» no es necesariamente empresas con sede en Estados Unidos. «ellos» no son naciones extranjeras. Más bien, nosotros somos el pueblo —de manera más prominente, la fuerza laboral— de los Estados Unidos. Y ellos son el creciente grupo de gerentes globales, actores corporativos supranacionales, cuya lealtad es mejorar el desempeño corporativo en todo el mundo, no con el éxito económico de ninguna nación.
A diferencia de sus predecesores preglobales, los gerentes globales sienten poca lealtad hacia nosotros. En la empresa global, los vínculos entre la empresa y el país (entre ellos y nosotros) se están erosionando rápidamente. En cambio, estamos presenciando la creación de una forma más pura de capitalismo, practicada globalmente por gerentes más distantes, más motivados económicamente; en esencia, más fríamente racionales en sus decisiones, habiendo despojado de las antiguas afiliaciones con las personas y el lugar.
Hoy en día, las decisiones corporativas sobre producción y ubicación están impulsadas por los dictados de la competencia global, no por la lealtad nacional. Sea testigo de la reciente decisión de IBM de transferir 120 ejecutivos y la sede de la$ 10 000 millones de empresas de comunicaciones al año a Europa, un movimiento en parte simbólico, un reconocimiento de que la globalización debe llevar a las empresas más allá de sus antiguas fronteras, y en parte práctica, una oportunidad para que IBM capitalice el crecimiento esperado en el mercado europeo.
Como muestran este y otros innumerables ejemplos, la competencia empresarial de hoy no es entre naciones. Tampoco los flujos comerciales entre naciones mantienen con precisión la puntuación de qué empresas están ganando el liderazgo. Durante las últimas dos décadas, las empresas estadounidenses han mantenido sus participaciones en los mercados mundiales aun cuando América ha perdido el liderazgo.
La riqueza de una nación tampoco afecta a la rentabilidad de las corporaciones en las que sus ciudadanos poseen la mayoría de las acciones. La propiedad transfronteriza está en auge: los estadounidenses están comprando empresas globales con sede en Europa y Asia Oriental; europeos y asiáticos compran empresas con sede en Estados Unidos. Y la mayoría de los beneficios corporativos se devuelven a nuevas inversiones repartidas por todo el mundo.
En última instancia, nuestra riqueza y bienestar dependen del valor que el mundo le da al trabajo que realizamos, de nuestras habilidades y conocimientos. De ahí la importancia de las negociaciones entre nosotros y ellos sobre qué trabajos vamos a realizar en la nueva economía global.
En este sentido, la lógica del gestor global es clara: emprender actividades en cualquier parte del mundo que maximicen el rendimiento de la empresa, aumenten su cuota de mercado y aumenten el precio de sus acciones. Nuestra lógica es igual de clara: conseguir que los gerentes globales busquen buenos empleos en los Estados Unidos. Nuestros mejores intereses se benefician haciendo que sea fácil, atractivo y productivo para ellos hacerlo, independientemente de la nacionalidad de la empresa a la que representan. Al mismo tiempo, tenemos que estructurar las conversaciones entre ellos y nosotros sobre los tipos de puestos de trabajo que ponen aquí de manera que representen y protejan nuestros intereses.
La lógica del gestor global
La imagen del pasado es convincente. Una empresa estadounidense fuerte y orgullosa se centra en una comunidad estadounidense y está dirigida por gerentes estadounidenses. Las oficinas, las fábricas, la comunidad llevan la marca inconfundible de la conexión. Pero es una imagen que se está desvaneciendo, un ideal que está más en nuestra memoria que en la realidad. Atrás quedaron la ciudad de la empresa, la enorme fuerza laboral local, la fábrica monolítica y la gigantesca corporación integrada verticalmente que dominaba toda la región. Atrás ha quedado la estrecha conexión entre la empresa, su comunidad e incluso su país. También desaparecen los jefes corporativos paternalistas que solían sentir un sentido de responsabilidad por su comunidad local. En su lugar emerge el nuevo gestor global, impulsado por la lógica irrefutable del capitalismo global para buscar mayores ganancias, un mayor liderazgo en el mercado y un mejor precio de las acciones. El campo de juego es el mundo.
No se trata de impugnar el patriotismo de los estadounidenses (italianos o alemanes) que administran globalmente. En su vida privada, los gestores globales son sin duda uno de «nosotros»: no menos patrióticos, ni menos preocupados por el futuro de sus países, ni menos involucrados en causas cívicas o asuntos sociales. Pero es en los negocios donde los gerentes globales se convierten en «ellos». Su perspectiva es cosmopolita: ciudadanos corporativos del mundo, dondequiera que dirijan sus negocios. Como dijo un alto directivo de IBM a un periodista, «IBM tiene que preocuparse por la competitividad y el bienestar de cualquier país o región que sea una fuente importante de ingresos de IBM».
Cuando se trata de gestores globales, ningún grupo de ciudadanos, ningún gobierno tiene un reclamo especial. Edzard Reuter, presidente de Daimler-Benz y uno de los hombres más poderosos de la industria alemana, insiste en que la empresa no tiene la obligación especial de invertir en la antigua Alemania Oriental. «No somos pioneros nacionales ni nacionalistas, sino empresarios», ha dicho. «Cuando [haya buenos rendimientos] en Alemania Oriental, invertiremos. Pero no hacerle un favor a un político».
Independientemente de los antecedentes nacionales del gerente, los principios son los mismos. El gestor global emergente invierte en las oportunidades más prometedoras y abandona o vende activos de bajo rendimiento, sin importar cuánto tiempo hayan formado parte de la familia corporativa o dónde se encuentren. «No puedes estar atado emocionalmente a ningún activo en particular», dijo Martin S. Davis, presidente y CEO de Paramount Communications, a un periodista. Charles (Mike) Harper, director de ConAgra, la gigantesca empresa de procesamiento de alimentos y comercio de productos básicos, que es crucial para la economía de Omaha, Nebraska, amenazó recientemente con trasladar la empresa a menos que el estado cambiara su código fiscal. Los lazos de lealtad podrían deslizarse durante el fin de semana, advirtió Harper: «Un viernes por la noche apagamos las luces (clic, clic, clic) retrocedemos los camiones y nos iremos el lunes por la mañana».
Si bien el tono de tal declaración puede sonar amenazador, de hecho la lógica de Harper no es siniestra. El trabajo del nuevo gerente global consiste en explotar las oportunidades creadas por las tecnologías de alta potencia de comunicación y transporte mundiales y por la relajación de los controles nacionales sobre los flujos transfronterizos de capital. El gestor global despliega eficazmente el capital en todo el mundo, buscando la mayor rentabilidad para los accionistas o socios. La competencia es intensa y va en aumento. El gestor global que no aproveche las oportunidades globales perderá beneficios y cuota de mercado frente a los gerentes globales que sí lo hagan.
Al decidir en qué lugar del mundo hacer qué, el gerente global busca satisfacer las necesidades de los clientes de todo el mundo con el mayor valor al menor costo. Parte de la producción se realizará bajo la supervisión directa de la empresa; gran parte se externalizará. A menudo, las actividades de diseño y marketing se ubicarán cerca de los mercados a los que se prestan servicios; investigación e ingeniería compleja, donde se pueden encontrar científicos e ingenieros calificados; fabricación y montaje rutinarios, donde los trabajadores están disponibles al menor costo. Sin embargo, hay excepciones, según los productos, los mercados y las circunstancias. Cuando existe el peligro de que un mercado esté cerrado a las importaciones, la producción podría desplazarse hacia allí. Cuando dos o más ubicaciones son casi iguales, la decisión se basará en dónde el gestor global puede asegurar la operación más rentable.
La tarea del gestor global es juntarlo todo, en todo el mundo. Por ejemplo, el nuevo deportivo de Mazda, el MX-5 Miata, se diseñó en California, se financió con Tokio y Nueva York, su prototipo se creó en Worthing, Inglaterra, y se ensambló en Michigan y México utilizando componentes electrónicos avanzados inventados en Nueva Jersey y fabricados en Japón. La reciente campaña publicitaria televisiva de Saatchi y Saatchi para Miller Lite Beer fue concebida en Gran Bretaña, rodada en Canadá, doblada en Gran Bretaña y Estados Unidos y editada en Nueva York. Se diseñó un microprocesador Intel en California y se financió en Estados Unidos y Alemania, que contiene memorias dinámicas de acceso aleatorio fabricadas en Corea del Sur. El Geo Metro más vendido de Chevrolet se diseñó en Japón y se construyó en Canadá en una fábrica administrada por la japonesa Suzuki. El próximo avión de Boeing se diseñará en el estado de Washington y Japón y se ensamblará en Seattle, con conos de cola de Canadá, secciones de cola especiales de China e Italia y motores de Gran Bretaña.
La lógica del gestor global no se limita a las grandes empresas globales bien establecidas. En 1989, en los primeros seis meses de su vida cosmopolita, la pequeña Momenta Corporation, con sede en Mountain View, California, con 28 empleados, había recaudado casi$ 13 millones de inversores taiwaneses y estadounidenses. Un pequeño grupo de ingenieros estadounidenses estaba diseñando la computadora avanzada de Momenta; los componentes se diseñarían y producirían en Japón; el producto real se ensamblaría en Taiwán y Singapur. Kamran Elahian, fundador iraní de Momenta, dijo a un reportero que el financiamiento global era «una de las únicas formas en que [podíamos] estar seguros de la$ Necesitábamos 40 millones», y se requería una producción global para «hacer uso de la mejor tecnología disponible para la empresa». El suizo Logitech, el proveedor líder mundial del ratón «apuntar y hacer clic» para ordenadores personales, cuenta con solo 20 ingenieros suizos e italianos, 520 técnicos y especialistas en marketing en California y 350 trabajadores de producción en Irlanda y Taiwán. Weng Kok Siew, presidente de Singapore Technologies, otro advenedizo, ha descrito su estrategia mundial con palabras que podrían ser el credo del gerente global: «Planeamos fabricar en cualquier país del mundo donde exista una ventaja: hacer cosas en Tailandia donde el costo es bajo, en Alemania porque el mercado es grande, para hacer I+D en Boston».
A medida que la competencia se globaliza, también debe hacerlo la visión del gestor. Los dictados del capitalismo son claros: el gestor global obtiene beneficios y captura los mercados poniendo los recursos mundiales en su uso más eficiente.
La lógica de la web global
Si la ciudad de la empresa, reliquia de los años 50, está desapareciendo, también está desapareciendo la antigua corporación multinacional, un recordatorio de las décadas de 1960 y 1970. Al igual que la ciudad de la empresa, la multinacional exudaba un sentido de jerarquía, lugar y orden. La sede mundial estaba, sencillamente, en el centro y en la cima de la pirámide corporativa mundial. La ubicación de la sede central era un reflejo de la historia de la empresa (el fundador había comenzado la empresa en este lugar) o de los requisitos de la industria (la sede tenía que estar donde se encontraba la fábrica más grande o donde se realizaban las investigaciones y la ingeniería). Por supuesto, los gerentes de las sedes mundiales tomaran todas las decisiones cruciales. Las filiales extranjeras eran precisamente eso... filial a la sede. Su trabajo consistía generalmente en exportar materiales y componentes a la corporación madre para ensamblar y terminar o vender los productos acabados de la matriz en un mercado extranjero. Las líneas de poder, de comunicación, de toma de decisiones corporativas y de gobierno corporativo volvieron a la sede.
La importancia desvanecida de la sede mundial
El gestor global emergente trabaja dentro de una web global, que funciona de acuerdo con una lógica nueva y diferente. La ubicación de la sede central no es un asunto de gran importancia; ni siquiera es necesariamente en el país donde se encuentran la mayoría de los accionistas o empleados de la empresa. La sede de la nueva web global puede ser incluso un conjunto de habitaciones en un parque de oficinas cerca de un aeropuerto internacional, un centro de comunicaciones donde se cruzan muchos de los hilos de la web.
En 1988, por ejemplo, cuando RJR Nabisco trasladó su sede mundial a Atlanta, Georgia, desde Winston-Salem, Carolina del Norte, donde, años antes, había construido el rascacielos más grande de la ciudad, había creado un centro artístico comunitario y había sido el principal patrocinador de la Universidad de Wake Forest, los ciudadanos de Atlanta fueron esperando grandes cosas. Pero la nueva sede mundial resultó ser un espacio alquilado en un centro comercial suburbano, con solo 450 ejecutivos y personal (alrededor de un tercio de 1% de la mano de obra mundial de la empresa). Ross Johnson, presidente del RJR-Nabisco, advirtió a los habitantes de Atlanta que no esperaran más del negocio de lo que esperarían de cualquier pequeña empresa de 450 personas entre ellos.
De hecho, la web global puede tener varias sedes en todo el mundo, dependiendo de dónde se encuentren determinados mercados o tecnologías. La británica APV, fabricante de equipos de procesamiento de alimentos, tiene un país líder diferente para cada una de sus empresas en todo el mundo. Hewlett-Packard trasladó recientemente la sede de su negocio de computadoras personales a Grenoble, Francia. Siemens A.G., el coloso de la electrónica de Alemania, está trasladando la sede de su división de electrónica médica de Alemania a Chicago, Illinois. Honda planea trasladar la sede mundial de su división de productos eléctricos a Atlanta, Georgia. ABB Asea Brown Boveri, el gigante europeo de la ingeniería eléctrica con sede en Zúrich, Suiza, agrupa sus miles de productos y servicios en unas 50 áreas de negocio (BA). Cada BA está dirigido por un equipo de liderazgo con la responsabilidad global de elaborar una estrategia empresarial, seleccionar las prioridades de desarrollo de productos y asignar la producción entre los países. Ninguno de los equipos de BA trabaja en la sede de Zúrich; están distribuidos por todo el mundo. El liderazgo de los transformadores de potencia tiene su sede en Alemania, los accionamientos eléctricos están en Finlandia y la automatización de procesos en los Estados Unidos. (Para obtener más información sobre ABB, consulte «La lógica de los negocios globales: una entrevista con Percy Barnevik de ABB» HBR de marzo a abril de 1991).
Las actividades de mayor valor agregado de la web global (la I+D más avanzada, la ingeniería y el diseño más sofisticados, la fabricación más compleja) no tienen por qué estar en el país donde se encuentran la mayoría de los accionistas y ejecutivos de la empresa. La moderna fábrica de motores de Ford se encuentra en Chihuahua, México, donde ingenieros y técnicos mexicanos calificados producen más de 1.000 motores al día con una calidad igual a la mejor del mundo. Texas Instruments fabrica algunas de sus obleas más complejas de Japón en sus instalaciones de Sendai y está construyendo un centro de I+D en la ciudad científica japonesa de Tsukuba. Otros laboratorios de investigación abiertos recientemente o próximamente en Japón: el centro técnico de Procter & Gamble en la isla de Rokko en Kobe; las instalaciones de Ciba-Geigy en Takarazuka; y el centro de ingeniería de Carrier Corporation en la prefectura de Shizuoka. En 1990, los investigadores alemanes de Hewlett-Packard estaban dando pasos significativos en tecnologías de fibra óptica; sus investigadores australianos, en software de ingeniería asistida por ordenador; sus investigadores singapurenses, en impresoras láser.
Un estudio reciente sobre dónde ubican las empresas globales con sede en EE. UU. y Europa sus actividades de alto valor añadido confirma la tendencia. Había pocas pruebas de algún sesgo a favor de la nación sede, excepto en empresas que recientemente se habían convertido en multinacionales y que aún no habían tenido la oportunidad de ubicar sus actividades de alto valor añadido en el extranjero. Entre las empresas más avanzadas que trabajan para hacer girar sus webs globales, la tendencia es ubicar actividades de alto valor añadido en todo el mundo.1
El equipo directivo de Cosmopolitan
Cada vez más, los gerentes que habitan la web global provienen de muchas naciones diferentes. Tomemos, por ejemplo, el enfoque de Whirlpool para globalizarse en el negocio de los electrodomésticos. Con sede en Benton Harbor, Michigan, Whirlpool formó recientemente una empresa conjunta con la división de electrodomésticos principales de Philips, con sede en Eindhoven, Holanda. La sede administrativa de esta empresa conjunta entre Estados Unidos y Holanda, Whirlpool International, se encuentra en Comerío, Italia, donde es administrada por un sueco. En el comité de gestión de seis personas se encuentran directivos de Suecia, Holanda, Italia, Estados Unidos y Bélgica, con un alemán que se nombrará más adelante. Este cosmopolitismo es igualmente evidente en la cúspide de las principales empresas del mundo: IBM se enorgullece de tener cinco nacionalidades diferentes representadas entre sus oficiales de más alto rango y tres entre sus directores externos. Cuatro nacionalidades están representadas en la junta directiva de Unilever; tres en el consejo de Shell Oil. Sony ha intentado dirigirse al equipo global de una manera típicamente compacta: recientemente nombrado presidente y director de operaciones de Sony America fue nombrado Ron Sommer, nacido en Israel, criado en Austria y portador de pasaporte alemán.
Los hilos de la nueva web global también se extienden a través de las antiguas fronteras de la empresa para incluir transacciones entre gestores globales de diferentes empresas. Las decisiones de inversión viajan a través de relaciones de gran alcance entre empresas globales con sede en lados opuestos del mundo. Los acuerdos de participación en los beneficios, las alianzas estratégicas, las joint venture, los acuerdos de licencia y los acuerdos de suministro unen unidades y subunidades. En la década de 1980, por ejemplo, Corning Glass abandonó su organización piramidal nacional en favor de una red global, dándole la capacidad de fabricar cable óptico a través de su socio europeo, Siemens A.G., y equipos médicos con Ciba-Geigy. En 1990, este tipo de alianzas extranjeras generaron casi la mitad de las ganancias de Corning. AT&T también ha tratado de transformarse de un monopolio burocrático autosuficiente en una red global multilateral: NEC de Japón ayuda a AT&T a suministrar y comercializar chips de memoria; Philips, de propiedad holandesa, ayuda a AT&T a fabricar y comercializar equipos de conmutación de telecomunicaciones y circuitos integrados específicos de aplicaciones; Mitsui lo ayuda con redes de valor añadido.
Ninguna nación o continente es inmune a la lógica de la red global. En las décadas de 1950 y 1960, por ejemplo, Europa buscó crear y fomentar empresas «campeonas nacionales» en industrias clave como una forma de proteger a las empresas nacionales de la embestida de las multinacionales estadounidenses. Hoy en día, estos mismos campeones se están transformando en redes globales sin ninguna conexión particular con sus propios países: la francesa Renault se ha asociado con la sueca Volvo para crear el cuarto grupo industrial más grande de Europa; Daimler-Benz, el grupo industrial más grande de Alemania, está debatiendo una amplia variedad de vínculos con Mitsubishi; Fujitsu, la mayor empresa informática de Japón, ha adquirido la ICL británica; Pilkington, el mayor fabricante de vidrio de Gran Bretaña, se ha unido a la francesa Saint-Gobain y a la japonesa Nippon Sheet Glass; la italiana Olivetti distribuye ordenadores centrales para Hitachi y desarrolla portátiles con la japonesa YE Data.
¿La excepción japonesa?
Si hay un país al que se critica por no jugar con estas reglas globales emergentes, es Japón. Pero la lógica de la web global es tan poderosa que los japoneses se verán obligados a cumplir con el tiempo o se enfrentarán a una severa penalización por parte del mercado, el grupo de talentos, los competidores y los gobiernos. Por ejemplo, en la competencia por el talento global, las empresas que son reacias a considerar a extranjeros para puestos directivos de alto nivel saldrán perdiendo: las personas más talentosas simplemente no se unirán a una organización que no promete ascender. Las empresas de propiedad japonesa que han tardado notoriamente en abrir sus máximos cargos ejecutivos a los no japoneses operarán en desventaja competitiva.
Del mismo modo, las empresas japonesas que tradicionalmente han realizado la mayor parte de su trabajo de mayor valor añadido en Japón ahora deben reconsiderar la conveniencia económica y política de esta estrategia. De hecho, hay pruebas que sugieren que las principales empresas japonesas —las que ya son más internacionales— están empezando a cambiar. Muchas de las empresas que fueron las primeras en reconocer la necesidad de establecer instalaciones de fabricación en Europa y Estados Unidos están invirtiendo ahora en laboratorios de I+D e instalaciones de fabricación complejas fuera de Japón. En 1990, más de 500 científicos e ingenieros estadounidenses trabajaban para Honda en Torrance, California; otros 200 trabajaban en Ohio. En el nuevo Mazda$ 23 millones de centros de I+D en Irvine, California, cientos de diseñadores e ingenieros estadounidenses están realizando investigaciones automotrices a largo plazo. Nissan emplea a 400 ingenieros estadounidenses en su centro de ingeniería de Plymouth, Michigan; Toyota emplea a 140 en su centro de investigación técnica de Ann Arbor. Fujitsu está construyendo un$ Planta de telecomunicaciones y centro de investigación de 80 millones en Texas. NEC ha abierto un laboratorio de investigación en Princeton, Nueva Jersey.
La inversión japonesa en Europa también se ha disparado. Según el Banco de Japón, la inversión directa en los 12 países de la Comunidad Europea totalizó$ 14 000 millones en 1989 y creció ocho veces entre 1985 y 1989, incluso más rápido que en Estados Unidos. Y gran parte de esta nueva inversión se encuentra en el extremo de alto valor añadido. Fujitsu, por ejemplo, ha establecido un centro de I+D en Gran Bretaña para semiconductores utilizados en equipos de comunicaciones; Hitachi, un laboratorio británico de I+D para equipos de conmutación de telecomunicaciones.
Como muestra la experiencia japonesa, para tener éxito a nivel mundial, el gestor global no puede sesgar las decisiones de inversión en favor de la base de operaciones de la corporación. Incluso la aparición de sesgos puede causar problemas políticos a la empresa en los países menos favorecidos, lo que dificulta que el gerente global utilice a las personas, el capital, la tecnología y los recursos naturales en la red global. Competidores globales de éxito como IBM, GE, McDonald's, Ford, Shell, Philips, Sony, NCR, Unilever, The News Corporation y Procter & Gamble han despojado voluntariamente de sus identidades nacionales y se han convertido en ciudadanos corporativos fieles dondequiera que hagan negocios en todo el mundo, situando actividades de alto valor añadido en muchas países, contratar a extranjeros para puestos superiores y otorgar a los administradores locales y regionales una discreción sustancial. Como resultado, los gobiernos de todo el mundo suelen tratar a estas empresas en igualdad de condiciones con las empresas locales.
Por el contrario, las operaciones mundiales de gigantes multinacionales como NEC, Fujitsu y Mitsubishi, e incluso de algunas empresas con sede en Europa como Siemens, siguen considerándose extranjero subsidiarias: subunidades cuya identidad deriva de la nación en la que se encuentra su sede mundial. Como resultado, a veces estas empresas tienen dificultades para obtener un trato igualitario con las empresas locales. De hecho, incluso las empresas japonesas más cosmopolitas están descubriendo que la reputación general de las empresas japonesas por poner los intereses de Japón en primer lugar está creando una desventaja competitiva, lo que dificulta cada vez más a estas empresas exportar sus productos o realizar inversiones extranjeras en torno al mundo sin encontrar oposición política.
Además, la conocida predilección de las empresas japonesas por hacer negocios entre sí y de una manera que beneficie de forma única a Japón ha creado una reacción violenta entre los competidores corporativos. En los últimos años, los gerentes globales de EE. UU. y Europa han crecido desconfiando en gran medida de las empresas japonesas para obtener componentes críticos de alta tecnología. Específicamente, les preocupa que los proveedores japoneses asignen primero las piezas que fabrican a otras empresas japonesas y las retengan de socios extranjeros o que las empresas japonesas utilicen las piezas para hacerse un hueco depredador, desplazando gradualmente a su socio extranjero a medida que la relación se vuelve más y más desequilibrado.
Estas preocupaciones de los gerentes occidentales sobre la práctica empresarial japonesa no están necesariamente generando más inversiones en los Estados Unidos; están generando más alianzas a través del Atlántico o con socios no japoneses de la Cuenca del Pacífico. Por ejemplo, los recientes esfuerzos de IBM por garantizar un suministro de chips semiconductores de memoria de acceso aleatorio independientes de las empresas japonesas lo han llevado a una serie de inversiones y alianzas en toda Europa: una empresa conjunta con Siemens, pertenencia al consorcio de investigación de semiconductores de la Comunidad Europea denominado JESSI. La estrategia de IBM, al igual que la de otras corporaciones globales occidentales, no está a favor de Estados Unidos; es pro-IBM y no japonesa.
De hecho, a medida que las empresas hacen girar sus redes globales, es probable que otras corporaciones, en lugar de los gobiernos, se involucren en contraprestaciones estratégicas. Cuantas más empresas descentralicen sus operaciones, menos autoridad y control podrá ejercer un gobierno sobre ellas. Una empresa que se siente cómoda invirtiendo en todo el mundo puede negociar con gobiernos de todo el mundo y, con suficiente apalancamiento, dictar los términos y condiciones específicos de su inversión.
El interés nacional
Ellos, como gestores globales, quieren aumentar sus cuotas de mercado mundial, beneficios y precios de las acciones. Nosotros, como ciudadanos de una nación en particular, quieren asegurar la riqueza nacional y el bienestar económico nacional. Apaquetan actividades en todo el mundo de acuerdo con criterios económicos, colocándolas donde puedan obtener el mejor rendimiento, sin jugar intencionalmente a favoritos para evitar que se activen las alarmas políticas. Pero sí jugamos favoritos. Sentimos una lealtad especial a nuestro país y a nuestros compatriotas. Las corporaciones globales existen en los mercados mundiales; somos miembros de una sociedad.
Nuestros intereses difieren de los suyos por dos razones específicas: nos preocupa la riqueza y el poder relativos de nuestra nación, y queremos captar para nuestra nación los beneficios públicos que se derivan de la inversión global.
Riqueza y poder relativos
Considere los dos escenarios siguientes para el crecimiento económico entre ahora y el año 2000 para Estados Unidos y Japón:
La economía de los Estados Unidos crece un 20%%, pero la economía japonesa crece un 90%%.
La economía de los Estados Unidos crece solo un 8%%, y la economía japonesa crece 8,2%.
Cuando he ofrecido esta opción en clases y seminarios de formación corporativa, la mayoría de los estadounidenses de mi audiencia suelen elegir la segunda opción. Muchos estadounidenses están más preocupados por la riqueza y el poder relativos de nuestro país en comparación con los japoneses que por el crecimiento absoluto de nuestro país. No solo queremos que los gerentes globales favorezcan a Estados Unidos —ubicando sus actividades de alto valor agregado en Estados Unidos— más de lo que favorecen a Japón, sino que muchos también sacrificarían algo de riqueza adicional para evitar que los japoneses disfruten de ganancias aún mayores. Si estos sentimientos deben ser elogiados o no como principio del comportamiento económico internacional, no pueden ser ignorados. A pesar de la lógica del gestor global y de la web global, la riqueza y el poder nacionales siguen impulsándonos a pensar en nuestros intereses nacionales no solo en términos absolutos sino también en relación con nuestros competidores nacionales percibidos.
Los efectos secundarios de la inversión corporativa
Incluso aquellos de nosotros que seleccionamos la primera opción tal vez sigamos queriendo que los gerentes globales favorezcan a Estados Unidos debido a los beneficios nacionales que no suelen aparecer en los balances del gestor global. Específicamente, estos efectos indirectos podrían incluir los empleos que resultan de tener fábricas, laboratorios y equipos sofisticados en los Estados Unidos, cuyos altos salarios se multiplican en toda la economía y aumentan otros ingresos. Los buenos empleos también generan mayores ingresos fiscales, lo que permite al gobierno invertir en instalaciones públicas como escuelas y transporte mejorados y también para atender a los ancianos y a los desfavorecidos de la sociedad. Además, la formación en el trabajo y los conocimientos técnicos resultantes permiten a los estadounidenses innovar y, por lo tanto, generar más riqueza para los Estados Unidos en los próximos años. Este conocimiento se extiende más allá de los estadounidenses individuales para crear regiones enteras de innovación estadounidense: el área de la bahía de San Francisco y el área metropolitana de Boston en ciencia e ingeniería; Los Ángeles en música y cine; Nueva York en derecho, publicidad y publicación; Mineápolis en dispositivos e instrumentos médicos; Irvine y Pasadena, California en diseño industrial,.
La lógica nos lleva a este tema central:
Su objetivo es maximizar los beneficios situando sus actividades de producción en todo el mundo para obtener la mayor rentabilidad e invertir donde sea más eficiente y rentable estratégicamente.
Nuestro El objetivo es atraer a los Estados Unidos las actividades globales de mayor valor agregado con mayores efectos positivos, y mantenerlas y hacerlas crecer aquí.
Podemos perseguir nuestro objetivo asegurándonos de dar a los niños de Estados Unidos una educación de primera clase, empezando por el preescolar y extendiéndose hasta la universidad o la capacitación vocacional, y que nuestra infraestructura de transporte y comunicaciones sea insuperable. Pero incluso si hacemos de Estados Unidos un lugar atractivo para inversiones de alto valor añadido, eso por sí solo no bastará para garantizar el tipo de inversión global que necesitamos. En un mundo en el que todas las demás naciones están pujando por puestos de trabajo de alto valor agregado, Estados Unidos también debe negociar.
La lógica de las negociaciones globales
Cuando el comercio era el principal motor de la integración económica mundial y las empresas estaban arraigadas en determinados países, las negociaciones eran de gobierno a gobierno. El objetivo de cada nación era abrir los mercados extranjeros a las exportaciones de sus propias empresas o proteger a sus propias empresas de la competencia extranjera en el país. Los países midieron su éxito en función de la medida en que podían vender sus bienes y servicios en países extranjeros y cuánta cuota de mercado mundial podían alcanzar sus propias empresas.
Pero la nueva economía global hace obsoletas estas viejas formas de negociar y llevar la cuenta. La inversión global está suplantando al comercio de mercancías como el principal motor de la integración económica mundial y la clave de la riqueza y el bienestar de una nación. Y las negociaciones entre gobiernos y gestores globales —entre el nuevo «nosotros» y el nuevo «ellos» — están desplazando las viejas conversaciones de gobierno a gobierno.
La creciente importancia de la inversión directa
Entre 1983 y 1988, los volúmenes del comercio mundial crecieron a una tasa anual compuesta del 5%%. En el mismo período, la inversión extranjera directa global aumentó en más de un 20%% anualmente en términos reales. Como resultado, las ventas de filiales de propiedad extranjera dentro de una nación suelen superar las exportaciones extranjeras a esa nación. De hecho, cuando las ventas al exterior de las empresas estadounidenses se calculan en función de las compras totales por parte de los estadounidenses de productos de empresas extranjeras, el déficit comercial de los Estados Unidos se convierte en un superávit neto. Las operaciones en el extranjero de las corporaciones estadounidenses representan ahora más de$ 1 billón de dólares en ventas anuales en todo el mundo, aproximadamente cuatro veces la exportación total de productos fabricados en los Estados Unidos y entre siete y ocho veces el valor de los déficits comerciales recientes de Estados Unidos.
Hoy en día, gran parte de lo que realmente se «comercializa» a través de las fronteras son servicios intangibles (investigación, ingeniería, diseño, finanzas, gestión, marketing y ventas) que se transfieren dentro de las corporaciones globales de un lugar a otro. IBM exporta relativamente pocas máquinas de los Estados Unidos al resto de su web global; la mayoría de sus «exportaciones» estadounidenses son ideas e ideas. Honda ahora importa relativamente pocos componentes automotrices a los Estados Unidos desde Japón; la mayoría de sus «importaciones» japonesas son especificaciones tecnológicas y conocimientos de gestión. Los hilos de la nueva web global son las computadoras, las máquinas de fax, los satélites, los monitores de alta resolución y los módems, que vinculan ideas y dinero de cada una de las ubicaciones de la empresa en todo el mundo con todas las demás. En 1990, unos 20.000 circuitos telefónicos internacionales arrendados de forma privada transportaron instantáneamente imágenes de vídeo, voces y datos entre gerentes, ingenieros y comercializadores que trabajaban juntos en diferentes continentes.
Las nuevas negociaciones
Este cambio en el foco de la actividad económica —del comercio a la inversión directa— implica un cambio en la naturaleza de las negociaciones: si bien centramos nuestra atención en la Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos en Washington, D.C., en busca de conversaciones de gobierno a gobierno para abrir los mercados extranjeros al productos de «nuestras» empresas, eso ya no es donde está realmente la acción importante. Incluso cuando estas conversaciones comerciales anticuadas logran abrir un mercado extranjero a una empresa estadounidense, el efecto sobre nosotros, sobre nuestros ingresos y nuestro nivel de vida, suele ser tangencial. Por ejemplo, el reciente acuerdo firmado con Japón tras la intensa presión del gobierno para permitir que Toys «R» Us abra un gran punto de venta minorista en Tokio no tendrá casi ningún efecto en la fuerza laboral estadounidense, aparte de unos pocos directivos estadounidenses. Casi todo lo que Toys «R» Us vende en Japón será concebido, diseñado y fabricado fuera de los Estados Unidos.
Otro tipo de negociación se está volviendo mucho más importante, una que se produce entre un grupo diferente de partes. A un lado de la mesa de negociación siguen sentados los representantes del gobierno; pero del otro lado ellos sit—los gestores globales. Los negociadores del gobierno representan a los ciudadanos de la nación, no a las corporaciones de la nación. Su trabajo consiste en inducir a los gerentes globales a ubicar ciertas actividades en la nación y así proporcionar buenos empleos a los ciudadanos de la nación. A cambio, los negociadores del gobierno ofrecen una zanahoria: una variedad de exenciones fiscales, incentivos financieros e inversiones públicas. También hay un palo: los negociadores gubernamentales pueden amenazar con cerrar el mercado nacional a la empresa a menos que haga las inversiones deseadas.
Las naciones del tercer mundo han negociado durante mucho tiempo en este sentido con las multinacionales con sede en naciones avanzadas. Pero la lógica de la red global significa que prácticamente todas las naciones terminan sentadas en ese lado de la mesa, incluidos algunos de los partidos más improbables. Con la esperanza de atraer a industrias ligeras que requieren mucha mano de obra, como los fabricantes de piezas electrónicas, Vietnam ha creado recientemente una zona industrial en las afueras de la ciudad de Ho Chi Minh; el gobierno está dispuesto a negociar arrendamientos muy bajos a empresas globales dispuestas a invertir en instalaciones de producción allí. Además, en este tipo de negociaciones, los gobiernos no hacen prácticamente ninguna distinción entre empresas nacionales y extranjeras. «No hay bandera en el capital», dice el presidente argentino Carlos Menem. «Me pregunto, ¿qué es el capital nacional? ¿Es el$¿50 mil millones de capitales de fuga que han salido del país a través de ejecutivos empresariales argentinos? ¿O los recursos utilizados por las multinacionales para producir aquí?»
Negociadores de Estados Unidos
Como cualquier otra nación, Estados Unidos participa activamente en este nuevo tipo de negociaciones. Pero a diferencia de otros países, no estamos representados por un funcionario federal de alto rango como el Representante Comercial de los Estados Unidos. En cambio, estamos representados por 50 gobernadores estatales y cientos de alcaldes y administradores municipales. Al igual que los agentes de negociación de otras naciones, estos gobernadores y alcaldes no prestan atención a la nacionalidad de los gerentes globales que están al otro lado de la mesa. De hecho, 43 estados de EE. UU. tienen oficinas y personal permanentes en capitales extranjeras para llevar a cabo negociaciones con gerentes extranjeros a tiempo completo. Y estas oficinas no se limitan a los principales centros comerciales del mundo: 10 estados han abierto recientemente oficinas en Taipei y 4 más han anunciado planes para ubicarse allí. Con la misma frecuencia, los gerentes globales que se sientan al otro lado de la mesa son estadounidenses, cuyas empresas tienen su sede en Estados Unidos, pero manejan un trato tan duro como los gerentes globales de otros países.
El proceso funciona de una manera cruda pero eficaz: la posibilidad de una nueva fábrica, laboratorio, sede o sucursal dentro de un estado o una ciudad desencadina una furiosa subasta; una amenaza casual de trasladar una instalación existente inicia una ronda de negociaciones igualmente apasionada. El gobernador o alcalde que atraiga o conserva los puestos de trabajo con éxito es un héroe; el que pierde la licitación puede perder pronto su propio trabajo.
El problema para nosotros es que nuestros agentes de negociación estadounidenses a menudo compiten contra sí mismos. Un ejemplo: a principios de la década de 1980, Hyster Corporation, un fabricante de carretillas elevadoras, notificó a funcionarios públicos de ocho lugares donde Hyster tenía fábricas (cinco estados de EE. UU., tres ubicaciones extranjeras) que algunas de las instalaciones se cerrarían. Hyster invitó a cada jurisdicción política a pujar por mantener sus puestos de trabajo locales. La subasta resultante fue un gran éxito para Hyster. Cuando se cerró la licitación, los estados y ciudades estadounidenses habían entregado un total de$ 18 millones para preservar unos 2.000 puestos de trabajo en Hyster. El gran «ganador» fue Danville, Illinois, una ciudad con una población de solo 39.000 habitantes. A cambio de 850 empleos manuales, Danville y el estado de Illinois acordaron proporcionar a Hyster aproximadamente$ 10.000 en subvenciones.
Con la misma frecuencia, este tipo de subastas son asuntos globales. Por ejemplo, cuando Diamond Star Motors, la empresa conjunta Mitsubishi-Chrysler, anunció en 1985 que comenzaría a ensamblar automóviles en Estados Unidos, cuatro estados compitieron por la fábrica. Illinois salió ganador con una oferta de diez años de ayuda directa e incentivos por valor$ 276 millones, aproximadamente$ 25.000 por cada nuevo trabajo que la fábrica crearía en el estado. La ciudad de Bloomington, Illinois, lanzó un adicional$ 10 millones de tierras y$ 20 millones en desgravaciones fiscales locales.
Con el tiempo, las pujas se han vuelto más feroces y los incentivos más generosos. En 1980, Tennessee pagó el equivalente a$ 11.000 por trabajo para atraer a Nissan a Smyrna. En 1986, Indiana tuvo que gastar$ 50.000 por trabajo para inducir a Subaru-Isuzu a establecer una tienda en Lafayette. Cuando ConAgra amenazó con abandonar Omaha, el estado de Nebraska sintió directamente el calor de la guerra de ofertas. «Es como un juego de póquer», dijo Donald Pursell, ex director de la Oficina de Investigación Empresarial de Nebraska. «Nebraska hace una oferta, Iowa la sube».
Hacer una oferta para atraer nuevas plantas o mantener las existentes requiere que dicha grandeza estatal y local se distribuya de forma rutinaria. Pocos administradores globales esperan pagar la misma tasa de impuesto a la propiedad en proporción al valor tasado de sus tierras que pagan los residentes locales. Usando la amenaza de la web global, es relativamente fácil para los gerentes globales insistir en un mejor acuerdo simplemente señalando a los funcionarios estatales o locales que, sin un tratamiento fiscal más favorable, la empresa se trasladará a una de sus otras ubicaciones globales. En parte como resultado de este tipo de apalancamiento, las corporaciones contribuyen ahora con un porcentaje mucho menor de impuestos locales en los Estados Unidos que en el pasado. En 1957, las corporaciones representaban alrededor de 45% de los ingresos locales; en 1989, los impuestos de sociedades comprendían solo el 16%%.
Paradójicamente, tales exenciones fiscales y subsidios hacen que sea más difícil para los estados y las comunidades financiar la educación pública y la infraestructura. Por ejemplo, el exitoso esfuerzo de General Motors para reducir sus impuestos anuales en$ Un millón en Tarrytown, Nueva York, donde la empresa tiene una fábrica desde 1914, ha obligado a la ciudad a despedir a docenas de maestros y administradores y a reducir el suministro de material escolar y el mantenimiento escolar rutinario. En última instancia, este tipo de táctica de «mendiga a tu vecino» de algunos gerentes globales socavan nuestra capacidad de atraer inversiones globales, ya que la calidad de la fuerza laboral, las buenas instalaciones de transporte y una buena calidad de vida son, en última instancia, señuelos más importantes para atraer inversiones de gerentes globales que concesiones fiscales y subvenciones.
La ventaja de negociar en su conjunto
Es de sentido común que las naciones grandes que negocian en su conjunto con los gerentes globales —o grupos de naciones más pequeñas que ponen en común su fuerza de negociación con un solo agente— tengan mucha más influencia que las naciones pequeñas o los estados y ciudades separados. Al evitar los concursos de licitación interna, terminan pagando mucho menos para atraer inversiones y les resulta más fácil conseguir los trabajos que quieren cuando y donde los quieren. Por ejemplo, la Comisión Europea revisa los incentivos de ubicación ofrecidos por los países miembros con el fin de minimizar las pujas de uno contra el otro. Como resultado, cuando Honda decidió en 1989 ubicar su primera planta europea en Gran Bretaña, no recibió ni un chelín de incentivo de Downing Street.
Después de 1992, una Europa unida estará en una posición negociadora aún más fuerte en las negociaciones con los gestores globales. El acceso al nuevo mercado europeo integrado de 230 millones de personas será en sí mismo un poderoso atractivo. Los gestores globales ya están luchando por establecer instalaciones allí en previsión de que las puertas de Europa se cerrarán. «No se puede coger un trozo de papel que explique por qué Intel tiene que fabricar en Europa», dijo un ejecutivo de Intel a un periodista. «Las reglas no existen». Pero cuando lo hagan, Intel quiere estar ya bien establecida dentro de las puertas.
Otro ejemplo del mismo principio: durante años, antes de que Japón alcanzara tecnológicamente a Occidente, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria de Japón actuó como agente de negociación único para el país, adquiriendo tecnología extranjera a precios reducidos. Al prohibar efectivamente las subastas de licencias en Japón, el MITI obligó a los licenciantes extranjeros a vender a una fracción del costo de desarrollar la tecnología originalmente. Según las estimaciones, entre 1956 y 1978 Japón pagó algunos$ 9.000 millones para adquirir tecnologías estadounidenses que cuestan entre$ 500 mil millones y$ 1 billón por desarrollar.
La lógica de los Estados Unidos de América
Piensa en cualquier momento anterior. Antes de la ratificación de la Constitución de los Estados Unidos, cada estado llevaba a cabo su propia política comercial, negociando pactos comerciales separados con naciones extranjeras. Este enfoque permitió que las otras naciones, en particular Gran Bretaña, jugaran un estado contra otro, obteniendo acuerdos que favorecían a Gran Bretaña a expensas de los estados.
Cuando John Adams, en representación del Congreso Continental, buscó el acuerdo de Gran Bretaña para abrir sus puertos a los cargadores estadounidenses, el Secretario de Relaciones Exteriores británico Charles James Fox sugirió despectivamente que los embajadores de los 13 estados tendrían que firmar un tratado de este tipo. Como resultado, cuando los padres fundadores se reunieron en Filadelfia para elaborar una nueva constitución, acordaron con poco debate que el Congreso debería tener el poder de «regular el comercio con naciones extranjeras y entre los diversos estados». Esta cláusula poco obsesiva del artículo I se convirtió en la carta de nuestra economía nacional.
Hoy nadie propondría seriamente que cada estado estadounidense lleve a cabo su propia política de comercio exterior. Esa responsabilidad está firmemente arraigada en el gobierno federal. Las negociaciones comerciales están centralizadas en la Oficina del Representante Comercial de los Estados Unidos, con su propio personal experto. Pero hoy, con la inversión directa que suplanta al comercio como motor del comercio mundial, carecemos de un vehículo similar para negociar en nuestro nombre con los gestores globales. Como consecuencia, somos una selección relativamente fácil para ellos.
Lo que se necesita es un cambio de autoridad sobre la inversión global, de los estados y las ciudades al gobierno federal. La poca autoridad que el gobierno federal ejerce ahora sobre la inversión global es negativa. Es decir, en virtud de la Ley de Comercio Ómnibus de 1988, el gobierno federal puede impedir que los inversores extranjeros obtengan una participación mayoritaria en una corporación de propiedad estadounidense si es probable que la compra «perjudique la seguridad nacional». En virtud de varios otros estatutos recientes, el gobierno federal subvenciona la I+D del sector privado solo si la lleva a cabo una empresa estadounidense. Más recientemente, el Congreso ha tratado de imponer cargas fiscales y de divulgación especiales a las empresas no estadounidenses que operan en los Estados Unidos.
La mayoría de estos desincentivos a la inversión tienen poco sentido. Los gerentes globales de las empresas estadounidenses no son más «nosotros» que los gerentes globales de empresas no estadounidenses. Y nos interesa atraer inversiones de gestores globales de todo el mundo, en lugar de levantar barreras a la inversión sobre la base defectuosa de la identidad nacional. Lo que es más importante, mientras otras naciones están mejorando su poder de negociación para atraer inversiones globales, Estados Unidos continúa disipando su poder de negociación permitiendo guerras de ofertas estatales y locales y desalentando la inversión extranjera creando barreras federales.
Un representante de inversiones de los Estados Unidos
Una respuesta que sirva a nuestros intereses y acceda a la lógica del gestor global y de la web global es tanto la creación de una Oficina del Representante de Inversiones de los Estados Unidos, paralela al Representante Comercial de los Estados Unidos, como la preferencia por ley federal de leyes estatales y locales separadas que autorizar a sus funcionarios a ofrecer incentivos a la inversión. En otras palabras, el gobierno federal debería prohibir eficazmente a los estados y ciudades licitar por capital global; así como el USTR negocia cuestiones comerciales nacionales, la USIR negociaría cuestiones de inversión.
La USIR determinaría qué tipo de inversiones globales necesitamos para aumentar nuestra riqueza y crear efectos secundarios importantes, pero que no se realizarían sin incentivos especiales. ¿Queremos más beneficios públicos asociados a la fabricación y fabricación microelectrónica? ¿Más investigación microbiológica? ¿Más pantalones de montaje automático de última generación? Igual de importante, ¿dónde queremos ubicar estas inversiones, en regiones con un alto nivel de desempleo y unas cualificaciones relativamente bajas? ¿En regiones en las que ya existen los inicios de una masa crítica de proveedores y habilidades relevantes? La USIR también supervisaría las principales fábricas, laboratorios y oficinas en los Estados Unidos que los gerentes globales planeaban cerrar y trasladarse al extranjero. ¿Vale la pena intentar mantenerlos aquí? ¿Por qué y a qué precio?
Las herramientas de que dispone la USIR para negociar en nuestro nombre ya existen, pero ahora están dispersas por todo el panorama nacional: reducción de impuestos, créditos fiscales, incentivos a la I+D, préstamos y garantías de préstamos, uso de tierras públicas, inversión de capital público y más. Además, en colaboración con el USTR, la USIR podría ofrecer concesiones comerciales a cambio de las inversiones que buscamos: reducir los aranceles sobre ciertos componentes que se utilizarán en la planta de fabricación estadounidense propuesta, aliviando los acuerdos de restricción voluntaria sobre otras partes y componentes, otorgando inmunidad contra determinadas exenciones antidumping. Y si otras naciones amenazan con cerrar sus mercados a las corporaciones globales a menos que realicen ciertas inversiones allí, Estados Unidos estaría en condiciones de utilizar amenazas similares como medio de asegurar su parte justa de tales inversiones.
La creación de una USIR resolvería cuatro problemas al mismo tiempo. Al poner en común nuestro poder de negociación ahora difuso, la USIR podría negociar de manera más eficaz y a un costo menor en nuestro nombre, preservando así los escasos recursos para las importantes tareas de educar a nuestra fuerza de trabajo y construir una infraestructura de clase mundial. Solo negociaría para aquellas inversiones globales que prometían grandes efectos secundarios beneficiosos y que no llegarían a nuestras costas automáticamente. Buscaría guiar estas inversiones a ubicaciones que maximizarían el beneficio para nosotros. Y pondría a Estados Unidos en igualdad de condiciones con otras naciones grandes y bloques comerciales emergentes que ya están pujando eficazmente por la inversión global.
Sin lugar a dudas, las actividades de la USIR serían objeto de un intenso interés político. Los gobiernos estatales y locales seguirían compitiendo entre sí, pero la competencia estaría contenida entre nosotros, en lugar de canalizarse como pagos a corporaciones globales. Y sí, la USIR elegiría ciertas tecnologías e industrias como más críticas que otras, que es exactamente lo que hace Carla Hills, la representante comercial de los Estados Unidos, cuando da prioridad a determinadas industrias durante las negociaciones comerciales.
Un GATT para la inversión directa
Del mismo modo que necesitamos un Representante de Inversiones de los Estados Unidos para paralelar los esfuerzos del Representante Comercial de los Estados Unidos, también necesitamos un GATT para Inversiones Directas paralelo al GATT que establece reglas para el comercio mundial, y precisamente por las mismas razones. Mientras la riqueza y el poder económicos relativos ocupen un lugar prominente en los cálculos nacionales, es necesario un marco para las negociaciones, para que las naciones no caigan presa de la misma oferta de inversión de zero sum en la que participan ahora los estados de Estados Unidos. Además, en ausencia de un foro internacional tan nuevo, las naciones ricas siempre tendrán la capacidad de superar a las más pobres.
Un GATT de Inversión Directa establecería reglas internacionales por las que las naciones pujan por inversiones globales y procesos para resolver controversias sobre tales ofertas. Por ejemplo, las amenazas de cerrar un mercado nacional a menos que se hicieran ciertas inversiones en él se circunscribirían cuidadosamente, porque son precisamente amenazas como estas las que se desenmarañan rápidamente en concursos de zero sum. La cantidad de subsidios permisibles para atraer inversiones podría ser proporcional al tamaño de la fuerza laboral de la nación, pero inversamente proporcional a sus habilidades promedio, de modo que a las naciones con mano de obra grande y relativamente poco calificada se les permitiría un mayor espacio de licitación para las inversiones globales que las naciones. con mano de obra más pequeña y altamente cualificada.
Otros tipos de subvenciones a la inversión se pondrían en común y se distribuirían hasta donde podrían hacer más bien a nivel mundial, como ha empezado a hacer la Comunidad Europea a nivel regional. Por ejemplo, las naciones aceptarían financiar conjuntamente aquellos proyectos de investigación básica cuyos frutos probablemente cruzarán las fronteras internacionales casi de inmediato, proyectos como el acelerador de partículas de alta energía y la exploración del espacio. Cómo se distribuyeron esos fondos y para qué fines estarían sujetos, por supuesto, a negociación. Las normas del GATT para la inversión directa también especificarían la justa asignación de los pagos de impuestos por parte de las empresas que operan a través de varias fronteras y conciliarían varios regímenes reguladores.• • •
Regresa a la mesa de negociaciones globales donde empezamos. Estamos de un lado; ellos están del otro. No hay nada siniestro ni hostil en este escenario. Es, de hecho, una extensión inevitable y prácticamente inexorable de la economía global emergente. Sin embargo, no es absolutamente cierto que nuestros intereses y los suyos estén en conflicto. Ambas partes, por ejemplo, se benefician de tener una fuerza de trabajo bien formada y bien formada; una infraestructura pública bien desarrollada y bien mantenida; un entorno de alta calidad y un alto nivel de vida general.
Pero también hay diferencias, lugares donde nuestros intereses divergen naturalmente. Muchos gestores globales, más sensibles a los requisitos de los resultados finales y, por lo tanto, más ágiles en la adaptación, se han dado cuenta de las implicaciones de la globalización. Nosotros y nuestros gobiernos seguimos luchando por ponernos al día. Están cambiando la forma, el tamaño, la ubicación y los principios operativos de las empresas globales. Estamos sumidos en las prácticas y actitudes obsoletas de una era anterior; nuestro gobierno va a la zaga de los acontecimientos que marcan época que se desarrollan en todo el mundo. Otras naciones, otros grupos de «nosotros», están reaccionando a estos mismos acontecimientos: EC 92, el cauteloso surgimiento de Japón en los consejos mundiales. Ahora debemos movernos en Estados Unidos para crear las nuevas instituciones y nuevas actitudes que nos permitan negociar eficazmente con ellas, lo que nos permitirá negociar como si nuestro futuro dependiera de ello.
1. John Cantwell, Innovación tecnológica y corporaciones multinacionales (Oxford: Basil Blackwell, 1989).
— Escrito por Robert B. Reich
