¿Quién va, quién se queda?

El anuncio de fusión entre DeWaal Pharmaceuticals y BioHealth Labs fue noticia de primera plana. Fotos del CEO Steve Lindell y el presidente Kaspar van de Velde, que se irradiaban entre sí como amigos perdidos en una reunión universitaria, habían aparecido en periódicos de todo el mundo. DeWaal, con sede en los Países Bajos, era un farmacéutico europeo establecido, y BioHealth, con sede en el norte de la ciudad de Nueva York, se había convertido en competitivo en los últimos años en el nivel más alto del mercado. Ambas empresas fabricaron y vendieron una amplia gama de medicamentos, desde analgésicos de venta libre hasta medicamentos contra el SIDA. La nueva megaempresa, DeWaal BioHealth, cosecharía los beneficios de la escala: consolidaría plantas y personal, al tiempo que tendría más productos para empujar a través de sus canales de distribución. La sede mundial estaría en Nueva York, pero la fabricación y las ventas europeas seguirían dirigiéndose desde Rotterdam. Los ingresos combinados de la nueva compañía se proyectaron a la cima$ 8 mil millones.

Ahora, dos meses después, las cámaras de televisión habían pasado a una nueva historia, y el duro trabajo de la integración se vislumbraba. Desde el anuncio, Steve había trabajado incansablemente en la eliminación de los obstáculos reglamentarios presentados por la FTC y la Comisión Europea. Y observó con una mezcla de satisfacción y alivio que todos los signos apuntaban hacia la aprobación en un futuro próximo.

Sin embargo, Steve sabía que la victoria anticipada sería sólo el comienzo del juego. El verdadero desafío consistiría en reunir dos culturas muy diferentes de la manera más rápida y eficiente posible. Tuvo que mover la nueva compañía, y el primer obstáculo —parecía más como una bóveda de pértiga para Steve — era seleccionar las capas superiores de la administración. Por el momento, había unas 120 personas en dos continentes para unos 65 puestos de trabajo de nivel superior.

Steve vació su tercera taza de café de la mañana y revisó su reloj. Ya 11 Soy. Había estado en la oficina desde las 6:30 y en reuniones durante las últimas tres horas. Ahora tenía una hora para prepararse para su reunión con Kaspar en uno de los mejores restaurantes de Nueva York. Steve había sugerido la cafetería de la compañía, pero Kaspar lo había engallado para que hiciera el viaje a la ciudad invocando «la necesidad de mantener una vida civilizada en este frenético mundo nuestro». El programa de la reunión constaba de un tema: decidir quién ocuparía los puestos directivos de alto nivel.

El Éxodo

Mientras Steve recogía la masa de papeles que necesitaría y los metía en su maletín, hubo un golpe en su puerta medio abierta. Alison Whitney metió la cabeza y dijo: «¿Tienes un minuto?»

Alison fue la directora de ventas y marketing de BioHealth. Ella había disparado en ese puesto hace un año, a los 33 años, después de establecerse como la mejor representante de ventas de la compañía. Tenía una relación fácil y difícil con Steve y era conocida por tener el dedo en el pulso de la organización.

«Acabo de salir por la puerta. ¿Qué pasa?»

«Sí, lo sé, lo sé. Te vas a reunir con Kaspar— eso es de lo que necesito hablar contigo. Lo haré breve».

«Disparen».

«Sólo tengo que hacerles saber, antes de tomar decisiones finales sobre la gente, que todos, y quiero decir, todos, aquí en la empresa están aterrorizados. Bien o mal, creen que Kaspar es el que manda. Ya hemos perdido, ¿qué, cinco personas? Y puedo decirles, sin nombrar nombres, que conozco a otros tres o cuatro que están pesando ofertas serias en este momento. Como dije, tenía que avisarte».

Esta no fue la primera vez que Steve escuchó que la gente estaba confundida acerca de quién estaba a cargo. La pregunta ya había sido planteada por un puñado de analistas de Wall Street y un BusinessWeek Reportero. La confusión desconcertó e irritó a Steve. Después de todo, fue el líder de la organización más grande y el director general de la nueva compañía, fin de la historia. Es cierto que Kaspar no había perdido nada de la unidad y el carisma que lo habían convertido en uno de los directores ejecutivos más respetados de Europa, pero tenía 62 años y se suponía que estaba en camino de la jubilación. Es por eso que había aceptado el cargo de presidente, Steve pensó. Pero Kaspar, con su habilidad para encantar a los medios de comunicación, parecía estar creando la percepción de que tenía más voz en las decisiones clave a las que se enfrentaba la nueva compañía que Steve.

Los dos hombres habían trabajado bien juntos durante las negociaciones de fusión. Ellos habían negociado cuidadosamente las posiciones en la parte superior de la nueva organización. Kaspar había insistido en que su gente liderara los recursos humanos, las operaciones en Europa y el marketing global; Steve, a cambio, había resistido para COO, CFO y jefe de I+D. En general, Steve había estado contento con el comercio de caballos. Los informes de tensión entre los dos se basaban sólo en rumores, pero Steve sabía que los rumores a veces podrían convertirse en hechos si no se disipan rápidamente. Todo esto brilló por su mente mientras enfrentaba a Alison.

Steve exhaló una gran ráfaga de aire. Ya sabía lo que Alison no sabía: que Albert Schenk de DeWaal, basado en su amplio conocimiento de los mercados globales, iba a asumir el cargo de director de ventas y marketing de la nueva compañía. Steve planeaba ofrecerle a Alison un trabajo como jefe de marketing estadounidense, pero no estaba seguro de que lo aceptaría. Odiaba la idea de perderla.

«Mira, Alison, hazme un favor. Trata de calmar un poco a la gente. Puedo garantizarles que nuestra mejor gente tendrá trabajo, me ocuparé de ello de una forma u otra. Y recuerde: este trato va a ser gratificante financieramente para las personas que se quedan, eso incluye a usted. Así que un poco más de paciencia está en orden. ¿Está bien?»

Después de una pausa, Alison respondió silenciosamente. «Claro. Está bien. Bueno.» Parecía un poco avergonzada. «Que tengas un buen almuerzo, y ten cuidado con ese tercer martini.»

Steve, que rara vez bebía, forzó una sonrisa. Con una ola corta, Alison se fue, y Steve se dio cuenta de que su corazón estaba latiendo. ¿Cuatro personas más a punto de irse? Eso era noticia de lo que podría haber hecho sin él. Justo esta mañana, se había enterado de que un corretaje líder estaba rebajando las acciones de BioHealth de comprar a mantener. Steve había observado nerviosamente en los últimos dos meses como el precio de las acciones de BioHealth cayó 20% una vez que la euforia inicial sobre el trato se agotó. Sabía que parte de la caída era atribuible a un debilitamiento general del mercado, pero las historias sobre dificultades con el proceso de integración ciertamente habían contribuido. Como las opciones de acciones de la compañía se volvieron menos valiosas para sus gerentes, ¿podría realmente estar tan sorprendido de que la gente se dirigía a las salidas?

Steve cogió el teléfono y llamó a Bruce Bollinger, que lo acompañaría a la ciudad.

«Bruce, ¿estás listo para rodar? Vámonos».

No ir a ninguna parte rápido

Bruce había sido el jefe de Recursos Humanos de BioSalud. Era ampliamente conocido que Bruce no era exactamente un adicto al trabajo, pero a los ojos de Steve compensó su mentalidad de 9 a 5 de otras maneras. Bruce y Steve se fueron hace mucho. Habían trabajado juntos durante años, y los dos jugaban al golf juntos cada oportunidad que tenían. Bruce era conocido por sus rutinas de comedia stand-up en las funciones de la compañía y su buen humor en el campo de golf, que trató como una segunda oficina. Lo que es más importante, no tenía miedo de darle a su jefe mensajes duros cuando pensó que Steve necesitaba escucharlos, y tenía una manera de cortar las tonterías en las reuniones de personal. Cuando Kaspar había insistido en nombrar a Christian Meyer como jefe de Recursos Humanos, Steve había accedido a degradar a Bruce a director de formación corporativa.

Mientras Steve salía de su oficina, oyó a Bruce florecer por el pasillo hacia él. «¿Viste que Tiger sacó otro? Vi los 18 hoyos. Increíble.»

Steve esperó a que lo alcanzara y respondió: «No, no, me lo perdí. En estos días, no estoy seguro de que reconocería mis palos si cayeran sobre mi dedo gordo del pie».

«Tienes que salir más». Bruce continuó analizando la ronda de Tiger hasta que se agacharon la cabeza en el coche.

Mientras conducían, al principio rápidamente y luego deteniéndose en el tráfico de parada y marcha de Manhattan, Steve se desahogó ante Bruce sobre las difíciles decisiones de dotación de personal que se avecinaban.

«Sabes, no me importa lo que digan los banqueros de inversión, me gusta ir con mi instinto. Me gusta mirar a la gente a los ojos y descubrir lo que realmente tienen. Y no estoy tan impresionado con mucha gente de DeWaal. De alguna manera nuestros chicos parecen conseguirlo, y no puedo tener una buena lectura de los holandeses. Muy bien, así que ocho de ellos ya nos han dejado. No quieren mudarse a Nueva York. Tienen miedo. Alison me dice que nuestra gente también lo es. Quiero decir, sabía que los cazadores de cabezas estarían flotando, pero no puedo creer que llegaron a Sandy Allen. Siempre pensé que aceptaría mi trabajo algún día, y lo que realmente me molesta es que negocié duro para conseguir el trabajo de CFO para ella. De todos modos, simpatizo con los miedos de todos y trato de ser lo más objetivo posible, pero... Bruce, ayúdame aquí».

Bruce levantó la vista de las notas de la entrevista y los currículos que había estado mirando. «Creo que esta reunión de hoy es crucial», dijo. «Tenemos que conseguir una resolución sobre nuestra gente clave. No te preocupes, me encargaré de Meyer».

Steve odiaba admitirlo, pero Christian Meyer se había convertido en un poco de espina en su costado. Quería hacer muchas pruebas de los ejecutivos—para el IQ, para la inteligencia emocional, para quién sabía qué más. Y constantemente hablaba de la imparcialidad del proceso. La opinión de Steve era que la justicia era un objetivo noble —y uno por el que se esforzarían —pero tenía que mirar el panorama general. Y la velocidad, como el mercado estaba dejando claro, era crucial.

«Tenemos que seguir con esto. Incluso si no tomamos las decisiones perfectas en este momento, podemos arreglar las cosas más tarde. Mientras tanto, tenemos que consolidar donde podamos y poner a los representantes al día en todos nuestros productos».

Al llegar al restaurante, Bruce se puso en una última palabra. «Una cosa más: si veo a Kaspar hacer sus encantos en ti y conseguir la ventaja, te avisaré golpeando mi cerveza».

Problemas en el extranjero

Habían reservado una pequeña habitación privada en el restaurante. Steve y Bruce llegaron a tiempo; Kaspar y Christian, alojándose en un hotel cercano, entraron 15 minutos más tarde. Después de un intercambio de placenteras, los cuatro se sentaron y ordenaron.

Steve, recordando lo que le habían dicho sobre la etiqueta corporativa europea, se retuvo de saltar directamente al negocio. Se recordó a sí mismo que tenían el resto de la tarde. Sin embargo, a diferencia de su homólogo, no le gustaba mucho hablar, y el discurso de Kaspar iba desde el destino del euro hasta Quentin Tarantino, desde la música afrocubana hasta los problemas de llegar a los más pobres del mundo con medicamentos desesperadamente necesarios.

Ese último tema, de una manera indirecta, finalmente los llevó a la tarea a la mano cuando llegó el café. Tanto DeWaal como BioHealth tenían varias plantas extranjeras, y Steve quería clavar cuáles permanecerían abiertas y quién las manejaría.

El plan de Steve para Asia fue así: cerrarían la planta DeWaal en Indonesia, que era redundante, y mantendrían la planta BioHealth en Shanghai. Steve creía que era imperativo mantener una presencia en China, y estaba dispuesto a ofrecer a alguien de DeWaal el lugar número dos allí para endulzar la píldora.

Mientras tanto, la compañía holandesa tenía una operación en Bangalore, India, y la compañía estadounidense tenía una en Bombay. La planta de Bangalore fue extremadamente eficiente, y Steve estaba preparado, en aras de la equidad y a pesar de su temor a ver el titular «Lindell Caves to van de Velde (Again)», para cerrar la operación de Bombay. La cuestión era a quién poner a cargo. El holandés... ¿cómo se llamaba Peter Krug? —había encabezado las operaciones de Bangalore durante tres años, y su currículum fue impresionante. Pero Steve también tenía un candidato. Vijay Naipaul, que había estado en los Estados Unidos los últimos diez años desde que llegó a la escuela de negocios desde Delhi, era un ejecutivo ambicioso y talentoso. Si no fuera por la fusión, Steve lo habría puesto a cargo de las operaciones en la planta de Bombay. Estar a cargo de la India sería su trabajo soñado, y Steve había sido dicho por su jefe de operaciones que Vijay podría caminar si no conseguía el trabajo. Steve esperaba que Kaspar no estuviera demasiado apegado a Krug.

Rápidamente expuso sus ideas sobre Asia, con la esperanza de pasar a la delicada cuestión de la gestión de I+D.

Kaspar levantó la vista de su espresso y rompió en una amplia sonrisa. «Dios mío, Steve, ¿qué estás diciendo. Saben que tendrán mi cabeza en Rotterdam si cerramos la planta de Indonesia, lazos con las antiguas colonias y todo eso. Y sabes, hay gente excepcional manejando esa planta. ¡De verdad y de verdad! En cuanto a la India, bueno, sí, por todos los medios cerrar la planta, pero ¿podemos decidir tan rápidamente quién ejecutará la restante? Christian me dice que tenemos un camino por recorrer en el proceso de decidir tales asuntos, ¿no es así, Christian?»

Steve saltó. «Bueno, estoy seguro de que podríamos encontrar otro lugar para Krug. Tal vez si él y Naipaul fueran colíderes de la planta de Bombay...»

Fue interrumpido por el sonido de una botella de cerveza cayendo al suelo.

¿Cómo debe Steve decidir quién se queda y quién va?

David Kidd es socio de Egon Zehnder International en Chicago, donde dirige el proceso de evaluación global de la gestión de la firma.

Muchas fusiones no crean el valor de accionista que se espera de ellas. La combinación de diferencias culturales y una estrategia de integración de los recursos humanos mal concebida es una de las razones más comunes de ese fracaso. Dada la bien publicitada guerra por el talento, me sorprende constantemente la poca atención que se presta a la cuestión del capital humano durante las fusiones.

Steve Lindell debe ser único en la dotación de personal de la nueva organización con personas destacadas. A pesar de todo su énfasis en la velocidad, se ha movido demasiado lentamente. Al mismo tiempo, es imprudente pensar que puede tomar decisiones de selección ahora y arreglarlas más tarde si no funcionan. A la luz de la competencia actual por ejecutivos de clase mundial, esto es extremadamente miope. Es irresponsable permitir que individuos talentosos se vayan, y es mucho tiempo, arriesgado y costoso reemplazarlos más tarde.

«Steve es imprudente al pensar que puede tomar decisiones de selección ahora y arreglarlas más tarde si no funcionan».

Steve parece haber venido a la reunión del almuerzo sin un plan general para la integración de recursos humanos. No es sorprendente, entonces, que esté preparado para tomar decisiones al azar. Debería haber llegado a la mesa con un plan que, por lo menos, incluyera una estrategia para retener a ejecutivos clave (posiblemente pagándoles una bonificación cuando se complete la fusión), un plan de comunicación para aliviar sus temores, un proceso de evaluación y selección para los niveles superiores de la nueva organización, y un proceso de para armonizar las condiciones contractuales y los planes de compensación de las dos empresas, que a menudo son muy diferentes en los Estados Unidos de los de Europa.

Aunque ha empezado mal, la reunión del almuerzo sigue siendo salvable. Steve y Kaspar deben ponerse a trabajar y elaborar un plan general. Una vez que los dos líderes hayan acordado un plan, Steve debería embarcarse en un esfuerzo formal para evaluar a todos los altos ejecutivos de las dos compañías. Un proceso de evaluación sería útil para Steve por varias razones:

• Competencias ejecutivas. No está claro que alguien haya considerado las competencias que DeWaal BioHealth requerirá de su grupo de liderazgo para ofrecer un rendimiento superior. El primer paso del proceso debería ser definir estas competencias y sus indicadores de comportamiento asociados.
• Objetividad. Steve admite a Bruce que no está muy impresionado con los ejecutivos holandeses. Este es un problema común en cualquier fusión, donde la tendencia es favorecer a las personas que conoces. Es importante evaluar a los ejecutivos de una manera transparente para ambas partes; la clave es eliminar el sesgo y la emoción del proceso de selección y asegurar que se elija a las personas más cualificadas.
• La justicia. Christian no es el único preocupado por la equidad; los estadounidenses también están preocupados por quién tiene el poder y cómo eso les va a afectar. El uso de un proceso de evaluación objetiva permite a los ejecutivos saber que la cubierta no está apilada contra ellos. Les da una amplia oportunidad de presentar sus credenciales y demostrar cómo se ajustan a las competencias que requiere la nueva empresa.
• Evaluación comparativa. A menos que las empresas fusionadas estén absolutamente comprometidas a nombrar a todos desde dentro, el proceso de evaluación debe medir a todos los ejecutivos contra sus pares fuera de la empresa.

El mejor enfoque, en mi experiencia, es traer ayuda externa para llevar a cabo la evaluación. Los consultores externos pueden proporcionar experiencia valiosa al proceso de integración de recursos humanos, realizando entrevistas estructuradas y detalladas y recopilando comentarios de 360 grados. Como participantes objetivos en el proceso, estos forasteros ven la situación sin el bagaje de la política interna, las lealtades y los enfrentamientos culturales o de poder. Es más probable que hagan evaluaciones precisas de cómo el grupo de candidatos ejecutivos coincide con las competencias requeridas. También tienden a ser más creativos en la identificación de otros roles dentro de la empresa para aquellas personas que son activos reales pero que llegaron en segundo lugar durante la competencia por ranuras. Y los forasteros ofrecen una perspectiva de benchmarking muy necesaria, señalando cuándo la empresa podría necesitar salir a la calle para llenar un rol recién definido.

La triste verdad es que Steve podría haber evitado perder empleados valiosos centrándose en el problema antes. Imaginen lo mejor que estaría si hubiera realizado la evaluación de altos ejecutivos como parte del proceso de diligencia debida, como lo están haciendo hoy algunas empresas con visión de futuro.

Steve, desafortunadamente, está aprendiendo de la manera difícil sobre los desafíos de la integración. Pero si adopta este enfoque, tiene todas las posibilidades de retener a sus ejecutivos clave y formar un gran equipo. Esto le servirá bien en el camino hacia una fusión exitosa.

Lawrence J. Demonaco es vicepresidente sénior de recursos humanos en GE Capital en Stamford, Connecticut.

Steve ha traído un softbol a un juego duro. Ha olvidado que el éxito de cualquier fusión o adquisición comienza con una comprensión del poder, quién lo tiene y cómo lo usa. Ahora Steve necesita presionar más a Kaspar para avanzar la integración. Ha tenido suficiente experiencia con el líder DeWaal para reconocer que el comportamiento de Kaspar en el almuerzo es el personaje de Kaspar. Si Steve continúa tratando de «entender» a Kaspar, se volverá aún más tentativo. Tiene que decirle a su homólogo: «Ya hemos hecho suficientes fidos. Es hora de tomar decisiones». Porque tomar una decisión, incluso una que te lleve a decir más tarde, «Ojalá no hubiera hecho eso», es mejor que no hacer nada.

«Steve ha olvidado que el éxito de cualquier fusión o adquisición comienza con una comprensión del poder, quién lo tiene y cómo lo usa».

En el proceso de integración, la velocidad es crítica. Hace unos años hablé con 25 directores ejecutivos de empresas que habíamos adquirido y les pedí que identificaran lo único que deberíamos haber hecho de manera diferente en el proceso. Todos menos uno dijeron que no habíamos ido lo suficientemente rápido con la integración.

Lo que Steve necesita hacer de inmediato es reunir a las mejores personas que ya han elegido y convertirlas en el núcleo de un equipo de selección. No estoy seguro, sin embargo, si cualquiera de los chicos de RRHH debería estar involucrado. Ambos tienen serias limitaciones. Christian no puede tomar decisiones por sí mismo; quiere resultados de pruebas o una computadora para hacer el trabajo por él. Bruce, por otro lado, tiene buenos instintos, y no tiene miedo de retroceder y decirle a Steve lo que realmente piensa. Pero actúa como un payaso.

Así que antes de que el equipo de selección se reúna, Steve y Kaspar deberían dejar a Christian a un lado y decir: «Mira, estamos aquí para decidir hoy. No tenemos tiempo para pruebas o para cualquier cosa sensible. Si vas a seguir por ese camino, te convertirás en un obstruccionista, y no te queremos en la reunión». Y si Steve quiere que Bruce participe en la reunión, tiene que tener una conversación similar y decir, básicamente, «Deja de ser un payaso. Quiero tu ayuda, pero tienes que actuar como un adulto».

En la reunión, Steve debería presentar los criterios para la selección: el énfasis debe estar en el éxito empresarial, la decisión y las habilidades de comunicación y relación. Una fusión no es un buen momento para elegir a las personas que necesitan una semana extra para hacer las cosas o que prefieren que su almuerzo se les caiga debajo de la puerta de la oficina. El equipo debe debatir los criterios y luego seleccionar el mayor número posible de personas principales. Se debe estipular que nadie sale de la sala hasta que hayan tomado sus decisiones, incluyendo opciones de respaldo para las personas que las rechazan, y empleos alternativos para las personas que tienen que excluir del top 65 pero que aún quieren mantener. Entonces deben notificar a la gente y darles un día para decidir si quieren quedarse.

Una cosa que Steve parece haber olvidado hacer es tranquilizar a las personas que son vitales para el éxito de la compañía, como Alison, que son necesarias e importantes. El equipo de selección debe ir a estas personas y hablar con claridad. «Aquí están nuestras proyecciones para uno, tres, cinco años. Si superponemos sus opciones en estas cifras, esto es una gran nuez. Y déjame hablarte de la oportunidad. Va a haber oportunidades con las que nunca has soñado». De hecho, iría tras Sandy Allen y usaría todos los trucos del libro para recuperarla. Steve debería decirle: «Te necesito más ahora que nunca. Quiero que me reemplaces algún día». Imagina el impulso que daría la moral si uno de los desertores volviera a la compañía y dijera: «Cometí un error».

Finalmente, Steve necesita un plan para sí mismo. Si Kaspar no puede «escuchar» el mensaje de Steve sobre la necesidad de velocidad y continúa con su brazo rígido, ¿qué debería hacer Steve? Al aceptar ese tratamiento, toma decisiones sobre quién está a cargo. Así que antes de sentarse con el equipo de selección, tiene que decidir en qué momento sería mejor alejarse de la mesa. Si las cosas van a ese punto, tiene que estar preparado para seguir adelante.

Grant Freeland es vicepresidente del Boston Consulting Group en Boston.

Tanto Steve como Kaspar pueden pensar que están enfocados en seleccionar personas clave y que su enfoque es el mejor. Pero se equivocan por lo menos en tres aspectos.

En primer lugar, Steve y Kaspar están en desacuerdo con la importancia de la rapidez en la selección de la alta dirección de la nueva compañía. Kaspar no parece preocupado por el ritmo lento, y Steve tiene razón al sentir una sensación de urgencia. La estabilización del equipo senior es una tarea crítica a corto plazo y debe realizarse lo más rápido posible. Pero no es suficiente simplemente «seguir adelante con esto» porque siempre podemos «arreglar las cosas más tarde». Los altos ejecutivos seleccionados impulsarán el éxito o el fracaso de la nueva organización. Las malas decisiones tendrán un impacto a largo plazo.

Segundo, no está claro que Kaspar y Steve estén usando hechos para ayudarles a tomar decisiones. Es una tontería, por ejemplo, diseñar una red de plantas al azar durante el almuerzo cuando podrían estar utilizando análisis en profundidad del costo, la calidad y el servicio para tomar decisiones objetivas. Deberían utilizar esos datos para obtener la mejor respuesta y, igualmente importante, para señalar al personal que las decisiones no se toman arbitrariamente.

En tercer lugar, ninguno de los dos líderes ha demostrado que puede superar las diferencias culturales. Steve dice que su gente «parece que lo entiende», y Kaspar quiere proteger a su personal en Indonesia. Cuando los altos directivos miran a sus futuros colegas exclusivamente a través de la lente de su propia cultura, no es de extrañar que surjan problemas de selección. La actitud subyacente es que «ellos» no son como «nosotros», y por lo tanto no son buenos. Kaspar y Steve deben aprender a separar el estilo de un candidato, que puede reflejar la cultura corporativa, de su rendimiento potencial en la nueva organización.

«Cuando los altos directivos miran a sus futuros colegas exclusivamente a través de la lente de su propia cultura, no es de extrañar que surjan problemas de selección».

Dados estos problemas, ¿cuál debería ser el proceso de selección? Christian Meyer tiene razón al preocuparse por la equidad, pero su enfoque suena más como una compilación de las últimas modas de RRHH que un proceso conformado por una comprensión de las necesidades empresariales a las que se enfrenta la nueva empresa.

La equidad se logra mediante un proceso bien planificado y ampliamente comunicado. El personal directivo superior debe comunicar clara y frecuentemente los detalles del proceso, incluidos los plazos y los criterios de selección. Cuando la gente no tiene esa información, tienden a asumir lo peor, como lo dejan claro los comentarios de Alison.

Kaspar y Steve tienen que hacer explícitos los objetivos comerciales de su proceso de selección. Por ejemplo, ¿se seleccionarán los candidatos a puestos clave únicamente sobre la base del desempeño individual? ¿Hay alguna razón para mantener a más líderes de una empresa en áreas de puntos fuertes geográficos o funcionales particulares? ¿Es el objetivo lograr una fusión de iguales equilibrando los equipos ejecutivos superiores con una división de 50 a 50 posiciones? ¿O una empresa merece un mayor número de ejecutivos debido a su mayor tamaño o a su mayor experiencia? Cuando dos personas son igualmente valoradas, ¿cuáles son los criterios de desempate?

Sean cuales sean los objetivos específicos, la selección debe hacerse en oleadas: el primer nivel designado debe ayudar a seleccionar el segundo nivel, y así sucesivamente. El proceso debe ser riguroso, pero no engorroso. Esperaríamos que la compañía entrevistara a varios candidatos para cada puesto directivo superior, para evaluar las revisiones de desempeño pasadas e incluso para solicitar evaluaciones de terceros, como empresas de reclutamiento de ejecutivos. Algunas personas muy talentosas pueden no encajar en una apertura inmediata, y deben ser manejadas y retenidas de manera sistemática. Por último, es útil asegurar informalmente a las estrellas de cada empresa que tendrán un lugar en la nueva organización, pero usted debe hacer tales promesas sólo si pueden mantenerse. Al final del día, siempre habrá algo de comercio de caballos. Pero el comercio de caballos debería llegar al final del proceso de integración, no al principio, y debería ser la excepción, no la regla.

Mientras terminan su almuerzo, Steve y Kaspar parecen estar bien en camino a crear una de las muchas fusiones que destruyen el valor de los accionistas. Necesitan dejar sus bebidas, dejar de preocuparse por quién se percibe que tiene más poder, y desarrollar un enfoque de selección que garantice que los puestos superiores de la nueva compañía estén llenos con el mejor ejecutivo para cada puesto.

Patrick O'Sullivan es el CEO de Zurich Financial Services Property and Casualty Insurance and Banking Divisions en el Reino Unido, Irlanda y Sudáfrica.

En lugar de actuar como el CEO de una gran compañía, Steve está tratando de hacer que todo suceda él mismo. Su primer error fue centrarse en obtener aprobación regulatoria mientras dejaba que todo lo demás languideciera durante dos meses. Debería haber nombrado un equipo de abogados para que se ocupara de esa cuestión, proporcionando orientación únicamente cuando fuera necesario.

«El primer error de Steve fue centrarse en obtener aprobación regulatoria mientras dejaba que todo lo demás languideciera durante dos meses».

Al mismo tiempo, Steve no ha hecho un buen trabajo comunicándose con su gente o formando el equipo ejecutivo, como lo deja claro su conversación con Alison. Necesita moverse rápidamente para mantener su talento superior. Si hay algunas personas que quiere mantener, tiene que hablar con ellos antes de que salgan por la puerta. Debería decirles: «No puedo garantizar nada, pero te quiero en esta organización. Coge el teléfono cuando te moleste, pero no busques otro trabajo. Y ven a verme si te ofrecen una».

Si hay demasiada gente para que Steve hable personalmente, debe asegurarse de que alguien más que ya ha sido elegido para la nueva compañía esté hablando con ellos. Otra forma de retener a los gerentes clave es usando lo que llamamos «pago de estadía», que es un bono para las personas que se quedan hasta después de que la fusión sea aprobada.

Steve necesita poner al equipo superior en su lugar y trabajar juntos lo más rápido posible. Steve debería haber comenzado el proceso reuniéndose con cada una de las tres personas que había elegido para su equipo hasta ahora, y luego con Kaspar y sus tres personas elegidas de manera similar. Tan pronto como él y Kaspar deciden sobre informes directos, Steve necesita que este equipo trabaje juntos para entregar los resultados clave de la fusión. La principal prioridad de Steve tiene que ser entregar los beneficios de la fusión que se prometieron a los accionistas y al público.

Además, Steve necesita tomar la iniciativa en forjar una relación con Kaspar. Aunque no sea fácil, estos dos necesitan trabajar a través de importantes diferencias culturales y organizacionales y llegar a una reunión de las mentes muy pronto. Si terminan compitiendo durante las primeras etapas de la fusión, el resto de la organización puede seguir su ejemplo, con resultados predecibles.

Pasé por un proceso como este no hace mucho. Fui CEO de Eagle Star Insurance cuando la prensa dio a conocer en octubre de 1997 la noticia de que la compañía se estaba fusionando con el Grupo Zurich. Cerramos el acuerdo y obtuvimos la aprobación de los accionistas en diciembre, y luego tuvimos que esperar nueve meses para obtener la aprobación regulatoria.

Me confirmaron como CEO de la empresa fusionada en enero y luego me dieron un mes para elegir mi nuevo equipo de gestión. Durante ese mes, entrevisté a todas las personas que no conocía, y luego hice mis recomendaciones al presidente y CEO del Grupo Zurich. Mis informes directos tuvieron que seguir adelante con la tarea de seleccionar a sus equipos, un total de alrededor de 250 personas de un grupo de 400. La larga espera de aprobación regulatoria dificultó esta parte del proceso. Hicimos todo lo posible para tranquilizar a la gente y conseguir que se quedaran mientras realizábamos nuestras selecciones y formábamos la empresa fusionada.

Este proceso fue aún más difícil ya que la empresa tuvo que dar un giro importante en el rendimiento financiero en medio de esta fusión. La urgencia de nuestra situación nos obligó a centrarnos en algo que es crucial para el éxito de cualquier fusión: reunir a las personas lo antes posible para encontrar formas eficaces de dirigir mejor la organización. Esto se aplica al equipo superior también. En el proceso, rápidamente construimos una nueva empresa, una que está prosperando hoy en día.

Steve necesita conducir esta fusión con la misma intensidad que si la compañía fallara. Al concentrar sus esfuerzos en elementos cruciales de la fusión —conseguir que el equipo superior se ponga en marcha rápidamente, construir una relación efectiva con Kaspar y centrar la organización en lograr objetivos de rendimiento— es mucho más probable que esta fusión sea un éxito.

A version of this article appeared in the January 2001 issue of Harvard Business Review. — David A. Light Via HBR.org