¿Quién te trae ideas interesantes (y cómo respondes)?

La idea en resumen

Las innovaciones de productos de su empresa pierden rápidamente su valor competitivo, ya que sus rivales las copian. Entonces, ¿cómo vas a mantener tu firmeza a la cabeza de la manada? Nutre a esos héroes anónimos de tu organización que generan innovaciones de gestión.

Dispersos por toda la organización, estos practicantes de ideas fomente nuevas ideas para mejorar las prácticas empresariales de su empresa, ya sea gestionar el conocimiento, mejorar la calidad, rediseñar procesos o aprovechar las tecnologías. Quizás alguien del sector manufacturero haya ideado una idea única para racionalizar las operaciones, mientras que alguien del área de marketing puede estar promoviendo nuevos enfoques para la gestión de clientes.

Los profesionales de las ideas no solo imaginan nuevas realidades, sino que utilizan tácticas inteligentes de liderazgo en el cambio para integrarlas en las prácticas de su organización. ¿Resultados? Su empresa se diferencia de la competencia, los trabajadores se esfuerzan por sobresalir y el rendimiento empresarial se disparó.

Cómo asegurarse de que sus profesionales de ideas se dediquen a tu empresa, en lugar de llevar sus nociones de gestión a firmas rivales? Hazles saber que has tomado nota de su existencia. Dales libertad para buscar ideas innovadoras. Recompénsalos con atención. Y respaldar públicamente sus ideas.

La idea en la práctica

Estrategias para cultivar a los practicantes de ideas

Reconócelos. Para detectar a los profesionales de las ideas en tu empresa, busca estos comportamientos distintivos:

• Exploradores para obtener ideas sobre literatura de gestión y conferencias de negocios, incluso buscar nuevos enfoques de solución de problemas fuera de las empresas.
• Empaque ideas enmarcándolas en términos de temas clave (innovación, eficiencia, eficacia) que los responsables de la toma de decisiones valoran.
• Venta ideas para los altos ejecutivos, las bases y los mandos intermedios.
• Implementación ideas; por ejemplo, participando en experimentos tempranos a pequeña escala.

Los practicantes de ideas también muestran rasgos de personalidad específicos: optimismo, un pasión por las ideas en general, y confianza en sí mismo.

Sácale papeles. Considera la posibilidad de crear unidades formales dedicadas a explorar nuevas ideas de negocio. También forjen roles que aprovechen las fortalezas de los profesionales de las ideas. Asegúrese de que terminen en una buena posición después de que una idea haya terminado su curso o se haya integrado en su organización. Si los practicantes de ideas no prosperan defendiendo ideas, otros no verán el valor de impulsar ideas.

Dales licencia para que persigan ideas. Suéltalos dentro de los límites de los valores corporativos expresados explícitamente. Los ayudarás a sentirse más cómodos asumiendo riesgos dentro de límites claros.

Recompénsalos. Los practicantes de ideas están motivados principalmente por la estimulación intelectual y por ver cómo las ideas se transforman en acción. Recompénselos escuchándolos, apoyando visiblemente sus ideas y reconociendo públicamente sus logros. Motorola, por ejemplo, anuncia anualmente nuevos ganadores de su premio Dan Noble Fellow y reconoce a un grupo más amplio de valiosos tecnólogos nombrándolos para su Consejo Asesor Científico.

Respalden sus ideas. El factor más importante que determina si las ideas se apoyen en una empresa es la percepción del respaldo del CEO. Señale su apoyo a una idea candente a través de notas de toda la organización y reuniones del equipo directivo en las que los participantes debaten cómo utilizan la idea.

Crea una cultura amigable con las ideas. Para garantizar que las buenas ideas prosperen, comunica la importancia de adoptar nuevas ideas a los gerentes de tu organización que no se atrevan al riesgo. Fomente también la tolerancia ante los inevitables fracasos que conlleva la exploración de nuevas ideas.

Hay un héroe desconocido en tu organización. Es la persona que aporta nuevas ideas sobre cómo gestionar mejor. Eso sí, no estamos hablando de innovaciones de productos y servicios. Las personas que las preparan, y también son héroes de la organización, son celebradas en voz alta y con frecuencia. Hablamos de la persona que, por ejemplo, pronunció por primera vez la frase «capital intelectual» en sus pasillos, creyendo que una mejor gestión de los activos del conocimiento podría generar una ventaja competitiva. O tal vez fue la noción de «opciones reales» como antídoto para el análisis de inversiones de capital demasiado reacio al riesgo. O, dependiendo del tiempo que haya estado la persona, tal vez incluso se trataba de una «gestión de calidad total».

¿Quiénes son exactamente estas personas de su organización en particular? Probablemente ya lo sepas. Es el gerente intermedio al que llamaste cuando decidiste incluir algo sobre el rediseño de procesos o la gestión del cuadro de mando equilibrado en tu carta para el informe anual. Es el ejecutivo inteligente quien te aconsejó sobre qué consultora contratar para obtener ayuda con el comercio electrónico y que parecía saber todo sobre los puntos fuertes y débiles de cada uno. Es la primera persona que te viene a la mente cuando necesitas un pensador estratégico para hacer un proyecto especial. Pensándolo bien, es ese gerente que acaba de enviarte una carpeta de conferencia sobre un tema en el que has expresado interés.

Por mucho que desees que lo hicieras, no tienes mucha gente así. Y son más importantes que nunca porque las nuevas ideas sobre administración son más importantes que nunca para mejorar el rendimiento empresarial, motivar a los trabajadores y revitalizar su organización. Hoy en día, las innovaciones de productos se copian rápida y fácilmente, dejando la innovación gerencial como una forma importante para que las empresas se diferencien. Entonces, ¿no deberías hacer más para gestionar tu idea de que las personas obtengan el beneficio de este talento peculiar suyo, o al menos para evitar que se vayan?

Un nuevo tipo de practicante

Durante los últimos dos años, y menos formalmente durante toda nuestra carrera laboral, hemos estado estudiando a las personas que aportan ideas de gestión a las organizaciones. Como investigadores de gestión y autores, siempre hemos trabajado con personas como «clientes» y hace mucho tiempo tuvimos que admitir que cualquier impacto que tuviéramos en la práctica de gestión real se debía a sus esfuerzos de traducción e implementación. Con bastante retraso, hemos llegado a reconocerlos como un tipo distinto de practicante. Es decir, comparten una forma común de trabajar y se parecen más a sus homólogos de otras organizaciones que a sus propios colegas. Probamos esta noción identificando y entrevistando a 100 de ellos en diversas organizaciones, industrias y regiones. El grupo era diverso: incluía, por ejemplo, un director financiero de un fabricante global, un director de formación de un banco de inversión y un director de operaciones de una gran agencia gubernamental de los Estados Unidos. Pero, efectivamente, encontramos un sorprendente grado de similitud en la forma en que estos «practicantes de ideas» realizan su trabajo.

Las similitudes comienzan con la forma en que exploran ideas. Todos ellos, como era de esperar, son ávidos lectores de literatura sobre gestión y participantes entusiastas en conferencias de negocios, y muchos son amigables con los gurús de los negocios. Se acercan a todas sus fuentes con la mente abierta; no son cínicos ni demasiado crédulos. El filósofo William James escribió una vez: «El arte de ser sabio es el arte de saber qué pasar por alto», y este es un grupo exigente. Están extraordinariamente en sintonía con el espíritu de la época—el entorno económico, social o tecnológico a menudo opaco que puede determinar si una idea prosperará o perecerá rápidamente. En nuestras entrevistas, también descubrimos que los profesionales de las ideas tienden a valorar una perspectiva interdisciplinaria, buscando nuevos enfoques para resolver problemas en campos ajenos a los negocios. Cuando entrevistamos a Lawrence Baxter hace dos años en el Banco Wachovia, por ejemplo, estaba leyendo un libro sobre teoría de supercuerdas en física. Él, al igual que otros que entrevistamos, cree que un enfoque singular en la teoría de la gestión es «muy limitante».

La búsqueda de ideas es solo la primera fase de un proceso de cuatro partes mediante el cual estos profesionales infunden nuevas ideas a sus organizaciones. La siguiente fase consiste en empaquetar una idea prometedora para un consumo organizacional más amplio. Los profesionales de las ideas añaden, restan o traducen las ideas que desean presentar, adaptarlas a las necesidades específicas de su organización. A menudo se trata, como dijo uno de nuestros entrevistados, de «construir una lógica entre la idea y la empresa». Los profesionales de las ideas más exitosos son capaces de orientar las ideas hacia los temas que les interesan a los ejecutivos y expresarlas en términos de temas clave, como la innovación, la eficiencia o la eficacia, que los ejecutivos destacan en su retórica. En Whirlpool, por ejemplo, la alta dirección cree apasionadamente y comunica la idea de que la innovación es la clave del éxito futuro de la empresa. Cuando Antonella Padova, practicante de ideas, quiso llevar la gestión del conocimiento a Whirlpool, se dio cuenta de que necesitaría vincular el concepto a la innovación, en lugar de, por ejemplo, a la rentabilidad. Ella personalmente creía que la gestión del conocimiento resultaría valiosa en muchos sentidos, pero para asegurarse de que la idea tuviera tracción, la enganchó a un tren que ya salía de la estación.

Ninguna idea de negocio se arraiga dentro de una organización únicamente por sus propios méritos. En cambio, tiene que vendirse a altos ejecutivos, a las bases, a los mandos intermedios. En esta tercera fase, los profesionales de las ideas abogan por nuevas ideas: crean campañas de marketing, encuentran a los primeros usuarios y trabajan para persuadir a otros líderes y gerentes de que «pongan algo de piel en el juego». Una forma de hacerlo es ilustrando la presión competitiva para cambiar. Dave Barrow, de British Petroleum, nos dijo: «Lo que es universalmente útil para obtener apoyo ejecutivo son los datos de evaluación comparativa». Otro señaló lo mismo, llamándolo «mostrar y contar». Nos dijo: «Me gusta llamarlo benchmarking, pero básicamente estás encontrando usuarios que están usando o haciendo lo que sea que quieras mostrar y ponerlos en el escenario».

Ninguna idea de negocio se arraiga únicamente por sus propios méritos; hay que venderla.

Finalmente, todos los practicantes de buenas ideas tienen algo de mano en la cuarta fase: hacer que esto suceda. La mayoría conoce bien los principios de la gestión del cambio y comprende la importancia de implementar una nueva idea simultáneamente de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Como nos dijo un gerente: «Intento trabajar ambos lados hacia el centro en términos de ideas, pero esto significa que debes participar en un baile». Se dan cuenta de que su incidencia debe ir desde la sala de juntas hasta el nivel de base de la organización, y a veces más allá. Una practicante de ideas que trabaja con franquiciados nos dijo que en su organización las nuevas ideas a menudo deben descansar en un «taburete de tres patas». Los empleados, los dueños-operadores y los proveedores de la empresa tienen que comprar una forma diferente de trabajar. Los profesionales de las ideas también saben cuándo terminan su trabajo. Por lo general, participan en experimentos tempranos a pequeña escala, pero cuando éstos despegan, se apartan del camino y dejan que otros los ejecuten.

A las personas que hacen estas cuatro cosas (explorar, empaquetar, defender e implementar ideas) se les llama practicantes porque, al compartir prácticas y un conjunto común de conocimientos, aprenden unos de otros cómo avanzar mejor en lo que hacen. De hecho, uno de los hallazgos sorprendentes de nuestro estudio fue cuántas de estas personas son reincidentes. Dave Barrow de BP, por ejemplo, ha trabajado en una variedad de proyectos especiales que incluyen relaciones gubernamentales, informática de red, gestión de crisis, mejora de la productividad del capital y procesos de recursos humanos en ingeniería. Mike Burtha, un profesional de ideas en Johnson & Johnson, ha ayudado a introducir nuevos conceptos en la mejora de procesos, la gestión de la calidad y la gestión del conocimiento. Cada uno ha sido capaz de aplicar las lecciones aprendidas para defender con éxito una idea a las que siguen.

Cierto tipo de persona

Los practicantes de ideas no comparten solo sus procesos; también comparten rasgos de personalidad. El optimismo es una cualidad que observamos en casi todos nuestros entrevistados. Esto es notable porque es bastante fácil ser cínico con respecto al negocio de las ideas de negocio. Muchos ejecutivos se apresuran a descartar el flujo interminable de nuevas prácticas y enfoques como modas pasajeras o como el oportunismo y la exageración de los medios de comunicación se vuelven locos. Pero donde los cínicos solo ven a consultores hambrientos de horas facturables o a académicos que compiten por acuerdos de tenencia y discursos, los profesionales de las ideas ven el verdadero potencial de las nuevas ideas de negocio. Ven la posibilidad de una mejor manera y sostienen la creencia de que las personas y las organizaciones pueden cambiar.

¿Las ideas marcan la diferencia?

En su apogeo, Westinghouse era un gigante innovador, al menos en términos de productos y servicios. La compañía sacó al mercado la planta de energía eléctrica, los frenos neumáticos, el amortiguador, la energía nuclear, la radio comercial, el radar, los refrigeradores sin escarcha y muchas otras innovaciones menos dramáticas. Sin embargo, a pesar de su vibrante historia de productos, Westinghouse está efectivamente muerta como empresa, sus negocios desmantelados y vendidos. Su declive no sorprendió, porque su rendimiento financiero había languidecido durante muchos años.

Como comparación interesante, General Electric, competidor de Westinghouse desde finales del siglo XIX, es actualmente una de las corporaciones más valiosas del mundo. En las últimas dos décadas, la compañía ha logrado un crecimiento de más del 20% a los accionistas cada año. Al igual que Westinghouse, GE se convirtió en un conglomerado diverso y varios de sus negocios se superpusieron con los de Westinghouse: radiodifusión, generación de energía, equipos industriales, financiación,. ¿Por qué GE subió a la cima del montón industrial, mientras que su antiguo poderoso rival se hundió en el cementerio? Muchos factores estaban en acción, pero seguramente uno de ellos son sus diferentes enfoques para mejorar el negocio. Westinghouse tenía productos innovadores, pero las únicas nociones de negocio que perseguía incluían análisis financieros, adquisiciones y (con mayor frecuencia) desinversión, y un enfoque de calidad de última generación. GE bajo la dirección de Jack Welch en las décadas de 1980 y 1990 proclamó las innovaciones empresariales de «Work Out», «sin límites», «velocidad, simplicidad y confianza en sí mismo», «Six Sigma» y «digitalización», entre otras ideas. La carta de Welch en el informe anual de GE se convirtió en un lugar fiable para encontrar las ideas de gestión que reformarían el panorama empresarial en los meses y años siguientes.

Los profesionales de las ideas de clase mundial de GE, incluidos Noel Tichy y Steve Kerr, no solo estimularían las iniciativas corporativas sino que también ayudarían a integrarlas en el «sistema operativo» de la empresa o en la forma de administrarse a sí misma. Las iniciativas clave se siguen debatiendo y supervisando en reuniones de todo el año en las que altos ejecutivos y profesionales de las ideas de GE y empresas externas se reúnen para discutir las mejores ideas nuevas en la gestión. Y una vez que GE adopta una idea, la administración se apega a ella y no la trata como una moda. La globalización ha pasado por más de una docena de ciclos anuales. Six Sigma ha pasado por cinco; orientación a servicios, seis; y comercio electrónico, tres.

Los practicantes de ideas también se dedican a las ideas en general. La mayoría de las personas que entrevistamos están bien educadas, a menudo con formación en artes liberales, y claramente no carecen de capacidad intelectual básica. Uno ingresó a Harvard a los 14 años, por ejemplo, y completó un programa de doctorado a los 20 años. Están bien versados en el arte y la ciencia de la administración, pero la mayoría también se suscribe a una variedad de publicaciones no empresariales centradas en ideas. Son intelectualmente inquietos y apasionados por las ideas por su propio bien. Al mismo tiempo, no se ven como fanáticos ni como fanáticos. La mayoría parece bastante suave a primera vista. De hecho, varios atribuyeron su éxito en parte a su razonabilidad: «Cultivar una imagen moderada es importante», señaló uno. «Los profesores y los fanáticos siempre fracasan». Algunos dijeron que intentan asegurarse de que una idea, y su éxito en la empresa, no se enreden en sus propias personalidades. Hubert Saint-Onge, quien guió varias ideas en la aseguradora canadiense Clarica, sostiene que los profesionales de las ideas deben «permitir que las organizaciones lleguen a sus propias conclusiones» y que deben «volverse invisibles» al proceso como individuos.

Los profesionales de las ideas deben tener confianza en sí mismos porque poner en marcha nuevas ideas de negocio es difícil y, a menudo, tiene una carga política. Todas las organizaciones están llenas de altos directivos que están contentos con el statu quo y que no quieren que surgen nuevas ideas amenazadoras desde el campo izquierdo. Al mismo tiempo, el gerente que vive para alimentar su propio ego está destinado a fracasar como practicante de ideas. Hemos conocido a varias personas (aunque no están incluidas en nuestra muestra) que aparecían con frecuencia en conferencias para discutir los esfuerzos de sus organizaciones en materia de reingeniería, gestión de relaciones con los clientes,. Algunos incluso escribieron un artículo o dos. Pero cuando visitamos sus empresas y preguntamos por estos individuos, teníamos miradas sucias y murmurábamos maldiciones en respuesta. O preguntaríamos: «¿Qué está pasando con tu proyecto de 'superautopista del conocimiento' o tu 'reingeniería de relaciones con los clientes'?», y nos quedamos en blanco. Estas personas son excelentes para dar a conocer su propio trabajo, pero no tan buenas para atraer a otros a bordo.

Por último, los practicantes de ideas tienden a ser los que descienden los límites. Tienen las redes personales dentro de sus organizaciones para saber a quién deben alistarse en sus esfuerzos. Estas redes suelen darles una línea casi directa con el CEO. Steve Denning, empleado del Banco Mundial, por ejemplo, formó una relación colegiada con un vicepresidente que trabajó en estrecha colaboración con el CEO Jim Wolfensohn. Esto ayudó a Denning a situar la gestión del conocimiento en el primer lugar de la agenda de esa organización. Debido a sus redes, los profesionales de las ideas no tienen que recurrir a abridores de puertas como «Soy de empresas y estoy aquí con una idea mejor».

Fuera de sus organizaciones, es probable que estas personas aparezcan en las agendas de las conferencias, como miembros de comunidades de práctica y como patrocinadores de programas de investigación multiempresa. Gene Meieran de Intel, por ejemplo, es el patrocinador principal de las relaciones de la empresa con el MIT. Trabaja tanto con las escuelas de negocios como de ingeniería y con programas especiales como Media Lab y Leaders for Manufacturing, un programa conjunto de negocios e ingeniería. En un momento dado, Meieran incluso se convirtió en el director de investigación del programa con una designación de profesorado. Está en las juntas asesoras de Purdue y la Universidad de Nuevo México, y también «pasa el rato» en Berkeley, Stanford y Michigan.

Cuidado y alimentación de un profesional de ideas

Está lejos de estar claro cuántos profesionales de las ideas necesita una organización determinada. Pero es seguro decir que todas las empresas deberían tener al menos unas cuantas, y que cuanto mejor se desempeñen estas personas en ese puesto, más competitiva será la organización. En nuestro estudio, analizamos cómo algunas empresas permiten y otras obstacuzan a sus profesionales de ideas. Preguntamos a nuestros entrevistados qué les dificulta la vida, qué les motiva, por qué dejaron algunas empresas y por qué se han quedado en otras. Basándonos en nuestra investigación, tenemos siete consejos que ofrecer.

Reconoce su existencia.

Es su obligación determinar quién desempeña este papel en su organización. Puede que sea necesario cavar un poco; es probable que estén esparcidos por el lugar. Puede haber alguien en la industria manufacturera que esté detectando ideas orientadas a las operaciones, mientras que otra persona en marketing puede estar buscando nuevos enfoques para la innovación y la gestión de clientes. Su función de planificación estratégica debería ser buena para al menos un experto en estrategia. Averigua quiénes son tus practicantes de ideas y luego hazles saber que has tomado nota.

Sácale papeles.

Algunas organizaciones han empezado a crear unidades formales para hacer frente a nuevas ideas de negocio. Ericsson, por ejemplo, tiene un grupo dedicado a importar e implementar enfoques de mejora empresarial. Esta estructura reconoce que algunas personas son mejores impulsando nuevas ideas que otras, y que deben liberarse de otros deberes para hacerlo.

Sin embargo, casi todos los profesionales de las ideas que conocemos tienen otros trabajos y desempeñan sus funciones de ideas un tanto al margen. La mayoría de las veces se encuentran en funciones del personal como estrategia, IT o RRHH, que pueden no ser ideales, al menos no inicialmente, dada la dificultad de hacer que el cambio se produzca desde la empresa. Hemos visto a empresas establecer oficinas corporativas de alto nivel para profesionales de las ideas; el papel de Hubert Saint-Onge como vicepresidente sénior de capacidades estratégicas en Clarica es un ejemplo. Pero ese enfoque parece estar reservado sabiamente para aquellos individuos que ya se han ganado el respeto de la organización. Sospechamos que el mejor enfoque sería identificar a un profesional de las ideas capaz y crear un papel para aprovechar sus puntos fuertes, en lugar de establecer un papel formal orientado a las ideas y luego buscar candidatos para llenarlo.

Independientemente de cómo estructure el rol, como líder, debe asegurarse de que el profesional de la idea termine en una buena posición después de que la idea haya terminado su curso o se haya integrado en la organización. Si los profesionales de las ideas no prosperan defendiendo ideas, entonces las personas de la organización no verán el valor de impulsar ideas. En General Electric, por ejemplo, los altos directivos intentan asegurarse de que los líderes de las unidades de negocio de iniciativas de ideas surjan con buenos puestos de trabajo. Gerry Podesta, que dirigió la iniciativa de comercio electrónico de GE Plastics, por ejemplo, fue ascendido a director de GE Plastics para América después de que el comercio electrónico se integrara en otras funciones empresariales.

Dales licencia.

Los profesionales de las ideas necesitan libertad para perseguir ideas. Pero esto no significa que la alta dirección deba darles carta blanca desde el primer día. Uno de nuestros entrevistados señaló: «Llegan nuevas personas a la empresa, tal vez al salir de la escuela de negocios, y piensan que sería genial ir a conferencias y trabajar con gurús externos. Pero no funciona así. Tienes que ganarte los galones como alguien que puede... hacer algo con la idea cuando entra dentro».

La mejor manera de liberar a los profesionales de las ideas es dentro de los límites de los valores expresados explícitamente y las iniciativas impulsadas por el liderazgo. En Johnson & Johnson, por ejemplo, los valores de la organización están claramente articulados en el famoso credo de la compañía. Mike Burtha cree que el credo le proporciona un marco para explorar nuevas ideas de negocio y lo hace sentir más cómodo asumiendo riesgos. «Para mí, proporciona una base relevante para mi proceso de generación de ideas», dice. «Mientras me mantenga en ese marco de valores, sé que estaré bien».

Recompénsalos... con cuidado.

Los practicantes de ideas, como todos, necesitan recompensa y reconocimiento. Pero arrojarles demasiado dinero y poder podría ser contraproducente, aunque solo sea porque esas recompensas atraerán a aspirantes, que carecen de la motivación intrínseca que forma parte del papel. Los practicantes de ideas no están motivados principalmente por el dinero o el poder, sino por la estimulación intelectual y la emoción de ver las ideas transformadas en acción. De hecho, algunos con los que hablamos pensaron que podrían haber tenido más éxito en términos tradicionales si les apasionaran menos las ideas.

Hagas lo que hagas con respecto al dinero y las ventajas, no dejes de recompensar a los practicantes de ideas con atención. Tu disposición a escucharlos y a respaldar visiblemente una idea es un poderoso motivador, y tu desprecio cuenta como penalización. Su reconocimiento público de sus funciones en la aportación de ideas importantes a la organización puede ser la mayor recompensa que pueda dar. Incluso puede tener sentido adoptar una práctica empleada habitualmente por las empresas de tecnología e ingeniería, que viven o mueren gracias a su innovación: conceder el estatus de «becario» a los innovadores que realizan continuamente contribuciones importantes al negocio. Motorola, por ejemplo, anuncia anualmente nuevos ganadores de su premio Dan Noble Fellow y también reconoce a un grupo más amplio, compuesto por aproximadamente el 1% de sus tecnólogos, llamado Consejo Asesor Científico. Gene Meieran, el profesional de ideas que mencionamos anteriormente, es becario de Intel, el puesto técnico de mayor jerarquía de esa empresa. Todos los becarios Intel, 49 de ellos hasta el momento, han sido visionarios técnicos, pero Meieran también es un innovador gerencial. Junto con el CEO Craig Barrett, introdujo una iniciativa de calidad y fiabilidad en la organización de fabricación. Meieran ha defendido el modelado de procesos de fabricación y redes de suministro, detección remota de datos, mantenimiento de proveedores, metodología de control de procesos, papel de Internet en la fabricación y gestión del conocimiento. Meieran admite que su designación como becario le ha ayudado a iniciar «incendios» en torno a una nueva idea. «Si estoy bien o mal», dice, «mis cosas como mínimo obtendrán una audiencia justa».

Sumérgete en las ideas.

Una y otra vez en nuestras entrevistas, hemos escuchado que el factor más importante que determina si una idea se impacta en una empresa es la percepción del respaldo a nivel de CEO. Un líder puede indicar su apoyo a una idea de varias maneras: enviando un memorando para toda la organización; convocando una reunión del equipo directivo en la que cada miembro discute cómo su unidad está abordando la idea; presentando a un gurú asociado a la idea en una reunión de administración; incluso manteniendo un copia de un libro reflexivo sobre la idea en su credenza.

Hemos visto muchos otros tipos de señales, algunas sutiles, otras no tan sutiles. Si buscas un cambio real, no tan sutil es mejor. Por ejemplo, cuando Jack Welch defendía el comercio electrónico y la digitalización en GE, declaró que las oportunidades y amenazas creadas por Internet eran «el mayor cambio que he visto en GE» y «el número uno, dos, tres y cuatro en mi agenda». Esa defensa, por supuesto, envía un mensaje muy poderoso. Si algún líder de e-business se lo perdió, Welch no dejó nada al azar. Steve Kerr, anteriormente de GE y ahora director de aprendizaje de Goldman Sachs, nos dijo: «De manera típica, Jack comenzó a llamar personalmente a los nuevos líderes del negocio electrónico para asegurarse de que sus acciones fueran suficientemente urgentes y audaces. En cada encuentro, les preguntaba cuánto vendían a través de Internet, y qué más podían estar haciendo. «Es un gran trabajo porque a Jack le gusta», dijo uno. «Y es un trabajo terrible porque a Jack le gusta».

Ejecuta interferencias ocasionales.

Es poco probable que un practicante de ideas sin la protección de un líder orientado a las ideas llegue muy lejos. Un profesional describió lo importante que era ese apoyo para eliminar obstáculos: «No teníamos mucha jerarquía organizativa. Pero el CEO me dio un mandato —algo muy raro en la empresa— para llevar a cabo esta idea en particular. Si alguien lo cuestionara, podría decir: «Bob quiere que esto suceda». Y eso marcó la diferencia».

Eso no quiere decir que un gerente deba ser capaz de llevar una idea impopular a través de la organización dejando caer tu nombre generosamente. Pero esa persona debería poder acudir a ti ocasionalmente en busca de ayuda para superar la resistencia malsana. Otro de los participantes de nuestro estudio lo expresó así: «Los líderes deben proporcionar cobertura de alto nivel, como un comando aéreo estratégico. Tienen que despejar el camino para que mantengas la idea protegida, para que pueda seguir difundiéndose. Cuando tienes cobertura de alto nivel a nivel ejecutivo, puedes asegurarte de que funciona y que va a durar». Sin protección de los altos directivos, una idea puede quedarse en el camino rápidamente, con todas las apariencias de haber sido una moda pasajera. Incluso una experiencia como esa, explicó, «puede arruinar la capacidad de ideas de una organización durante mucho tiempo».

Crea una cultura amigable con las ideas.

Por último, más que nada, es responsabilidad del líder crear una cultura organizacional que permita que las buenas ideas florezcan. En muchos casos, los directores ejecutivos están dispuestos a adoptar nuevas ideas, pero están rodeados de lo que uno de nuestros entrevistados llamó «guardias centuriones»: los mandos intermedios se empeñan en resistir el cambio en todo momento. Para los practicantes de ideas, esta situación es tolerable, tal vez incluso esperada. Pero los profesionales de las ideas suelen despojarse emocional e intelectualmente —y luego, inevitablemente, seguir adelante— cuando un CEO o un alto ejecutivo comunica una aversión al riesgo mayor que la de las bases. Al señalar la retórica paralizante de un antiguo jefe, un practicante de ideas recordó: «Siempre decía: '¡No nos hagas mejores; haznos ganar dinero!'»

Una empresa amigable con las ideas fomenta la tolerancia a los fracasos que conlleva la experimentación.

Cultivar una organización favorable a las ideas también consiste en fomentar la tolerancia ante los fracasos que conlleva la experimentación. A menudo se ha dicho que la innovación requiere la capacidad de fracasar, y la innovación impulsada por ideas empresariales y de gestión no es una excepción. Algunas ideas no funcionarán, a pesar de las mejores intenciones y esfuerzos. Se podría argumentar que los experimentos realizados con ideas empresariales y de gestión son, en cierto modo, más difíciles y complejos que los de cualquier laboratorio, pero nadie espera que todos los experimentos de laboratorio tengan éxito.

Tus verdaderos movedores y agitadores

Todo el mundo conoce la expresión «movers and shakers», pero pocas personas se dan cuenta de que fue acuñada por un poeta, Arthur O'Shaughnessy, hablando del papel que los poetas desempeñan en el mundo. «Somos los creadores de música», escribió, «Y somos los soñadores de los sueños... Sin embargo, somos los que se mudan y agitadoras/ Del mundo para siempre, parece». Al igual que los poetas de O'Shaughnessy, los practicantes de ideas son las personas que imaginan una nueva realidad. Sin ellas, las nuevas ideas permanecerían en la periferia de las organizaciones y nunca se integrarían en la práctica.

Los profesionales de las ideas son un recurso valioso para las organizaciones que no deben darse por hecho, o es probable que se vayan. Al realizar este estudio, descubrimos que era común que los profesionales de las ideas hayan trabajado para varias organizaciones diferentes. Dave Clarke, por ejemplo, se unió recientemente al mundo sin fines de lucro después de trabajar en las industrias química y automotriz, pasando de WL Gore a General Motors y a la Cruz Roja Americana. Tal vez esto sea parte de su valor: al igual que las abejas de negocios, polinizan nuevas ideas en todas las industrias y empresas.

Pero sospechamos que su capacidad de agregar valor aumenta con su permanencia en una empresa en particular, lo que hace que sea aún más importante que los ejecutivos sénior los identifiquen y defiendan. Los profesionales más experimentados han visto muchas ideas en su tiempo y tienen un buen presentimiento de cuáles encajarán en el contexto de sus propias empresas. «Ya que conozco el tipo de ideas a las que esta empresa es receptiva y lo que realmente necesita», dice un profesional, «puedo encontrar el fósforo que encienda el fuego de la innovación».

— Escrito por Thomas H. Davenport, H. James Wilson Thomas H. Davenport,