¿Quién somos nosotros?

Astraed

01 ene. 1990 — 33 min read

En todo Estados Unidos, se pueden escuchar llamamientos para que revitalicemos nuestra competitividad nacional. Pero espera, ¿quién es «nosotros»? ¿Es IBM, Motorola, Whirlpool y General Motors? ¿O son Sony, Thomson, Philips y Honda?

Considere dos corporaciones exitosas:

La Corporación A tiene su sede al norte de la ciudad de Nueva York. La mayoría de sus altos directivos son ciudadanos de los Estados Unidos. Todos sus directores son ciudadanos estadounidenses y la mayoría de sus acciones están en manos de inversores estadounidenses. Pero la mayoría de los empleados de la Corporación A no son estadounidenses. De hecho, la empresa lleva a cabo gran parte de su I+D y diseño de productos, y la mayor parte de su compleja fabricación, fuera de las fronteras de los Estados Unidos en Asia, América Latina y Europa. Dentro del mercado estadounidense, una cantidad cada vez mayor del producto de la empresa proviene de sus laboratorios y fábricas en el extranjero.
La Corporación B tiene su sede en el extranjero, en otra nación industrializada. La mayoría de sus altos directivos y directores son ciudadanos de esa nación, y la mayoría de sus acciones están en manos de ciudadanos de esa nación. Pero la mayoría de los empleados de la Corporación B son estadounidenses. De hecho, la Corporación B lleva a cabo gran parte de su I+D y diseño de nuevos productos en los Estados Unidos. Y hace la mayor parte de su fabricación en Estados Unidos. La compañía exporta una proporción cada vez mayor de su producción estadounidense, parte de ella incluso de vuelta al país donde tiene su sede la Corporación B.

Ahora, ¿quién es «nosotros»? Entre estas dos corporaciones, ¿cuál es la corporación estadounidense, cuál es la corporación extranjera? ¿Qué es más importante para el futuro económico de Estados Unidos?

A medida que la economía estadounidense se globaliza, los ejemplos de las Corporaciones A y B van en aumento. Al mismo tiempo, aumenta la preocupación estadounidense por la competitividad de los Estados Unidos. Por lo general, el vehículo asumido para mejorar el desempeño competitivo de los Estados Unidos es la corporación estadounidense, con lo cual la mayoría de la gente se referiría a la Corporación A. Pero hoy, la competitividad de las corporaciones estadounidenses ya no es lo mismo que la competitividad estadounidense. De hecho, la propiedad estadounidense de la corporación es profundamente menos relevante para el futuro económico de los Estados Unidos que las habilidades, la capacitación y el conocimiento que comandan los trabajadores estadounidenses, trabajadores que son empleados cada vez más en los Estados Unidos por corporaciones de propiedad extranjera.

Entonces, ¿quiénes somos nosotros? La respuesta es, la fuerza laboral estadounidense, el pueblo estadounidense, pero no particularmente la corporación estadounidense. Las implicaciones de esta nueva respuesta son claras: si esperamos revitalizar el desempeño competitivo de la economía de los Estados Unidos, debemos invertir en las personas, no en corporaciones definidas a nivel nacional. Debemos abrir nuestras fronteras a inversores de todo el mundo en lugar de favorecer a las empresas que simplemente enarbolan la bandera estadounidense. Y las políticas gubernamentales deberían promover el capital humano en este país en lugar de asumir que las corporaciones estadounidenses invertirán en «nuestro» nombre. La corporación estadounidense ya no es «nosotros».

Empresas globales

Las corporaciones estadounidenses han estado en el extranjero durante años, incluso décadas. Así que, en cierto sentido, la identidad multinacional de las empresas estadounidenses no es nada nuevo. Lo nuevo es que las multinacionales estadounidenses están empezando a emplear a un gran número de extranjeros en relación con su fuerza laboral estadounidense, están empezando a depender de instalaciones extranjeras para llevar a cabo muchas de sus actividades tecnológicamente más complejas y están empezando a exportar desde sus instalaciones extranjeras, entre ellas traer productos de vuelta a los Estados Unidos.

En todo el mundo, las cifras ya son grandes y siguen creciendo. Tomemos IBM, que a menudo se considera el pura sangre de las corporaciones estadounidenses competitivas. El 40% de los empleados mundiales de IBM son extranjeros y el porcentaje va en aumento. IBM Japan cuenta con 18.000 empleados japoneses y unas ventas anuales de más de$ 6.000 millones, lo que lo convierte en uno de los principales exportadores de computadoras de Japón.

O considera Whirlpool. Después de reducir su fuerza laboral estadounidense en un 10%% y al comprar el negocio de electrodomésticos de Philips, Whirlpool ahora emplea a 43.500 personas en todo el mundo en 45 países, la mayoría de ellas no estadounidenses. Otro ejemplo es Texas Instruments, que actualmente realiza la mayor parte de su investigación, desarrollo, diseño y fabricación en Asia Oriental. TI emplea a más de 5.000 personas solo en Japón, fabricando semiconductores avanzados, casi la mitad de los cuales se exportan, muchos de ellos de vuelta a los Estados Unidos.

Las corporaciones estadounidenses ahora emplean a 11% de la fuerza de trabajo industrial de Irlanda del Norte, fabricando de todo, desde cigarrillos hasta programas informáticos, gran parte de los cuales regresan a los Estados Unidos. Más de 100.000 singapurenses trabajan para más de 200 empresas estadounidenses, la mayoría de ellas fabricando y ensamblando componentes electrónicos para exportarlos a los Estados Unidos. El mayor empleador privado de Singapur es General Electric, que también representa una gran parte de las crecientes exportaciones de ese país. Taiwán cuenta con AT&T, RCA y Texas Instruments entre sus mayores exportadores. De hecho, más de un tercio del notorio superávit comercial de Taiwán con los Estados Unidos proviene de corporaciones estadounidenses que fabrican o compran cosas allí y luego las venden o usan en los Estados Unidos. La misma práctica de abastecimiento corporativo representa una parte sustancial del desequilibrio comercial de Estados Unidos con Singapur, Corea del Sur y México, lo que plantea la cuestión de a quién deben dirigirse las quejas sobre los desequilibrios comerciales.

El patrón no se limita a las empresas más grandes de Estados Unidos. Molex, un fabricante suburbano de Chicago de conectores utilizados para conectar cables en automóviles y placas de computadoras, con ingresos de aproximadamente$ 300 millones en 1988, tiene 38 fábricas en el extranjero, 5 en Japón. Loctite, una mediana empresa con ventas en 1988 de$ 457 millones, con sede en Newington, Connecticut, fabrica y vende adhesivos y selladores en todo el mundo. Cuenta con 3.500 empleados, de los cuales solo 1.200 son estadounidenses. Estas empresas son solo parte de una tendencia mucho mayor: según un estudio de McKinsey & Company de 1987, las medianas empresas estadounidenses más rentables aumentaron sus inversiones en producción en el extranjero a una tasa anual del 20%% entre 1981 y 1986.

En general, la evidencia sugiere que las empresas estadounidenses no han perdido su ventaja competitiva en los últimos 20 años, sino que acaban de trasladar su base de operaciones. En 1966, las multinacionales con sede en Estados Unidos representaban alrededor de 17% de las exportaciones mundiales; desde entonces su participación se ha mantenido prácticamente sin cambios. Sin embargo, durante el mismo período, la participación de las exportaciones de los Estados Unidos en el comercio total mundial de manufacturas cayó del 16%% a 14%. En otras palabras, mientras que los estadounidenses exportaban menos, las filiales extranjeras de las corporaciones estadounidenses exportaban más que suficiente para compensar la caída.

Cómo las empresas de propiedad extranjera pueden contribuir a la competitividad estadounidense por: Todd Hixon por: Ranch Kimball

¿Qué tipo de empresas extranjeras contribuyen realmente a la competitividad nacional? En realidad, hay cuatro modelos a considerar, cada uno de los cuales hace negocios con un nivel diferente de complejidad y contenido intelectual local: importadores, ensambladores, complejos de plantas y operaciones comerciales totalmente integradas. Para aquellas empresas de fabricación discreta complejas, como la electrónica y los automóviles, que están en el centro de las preocupaciones comerciales, solo las operaciones totalmente integradas construyen la base de conocimientos y la infraestructura locales de manera que aumenten la competitividad internacional y, en consecuencia, aumenten el nivel de vida. Lo hacen aportando al país el motor esencial de la competitividad empresarial.

El complejo de electrónica de consumo Matsushita en Kadoma, Japón, demuestra la importancia de una operación totalmente integrada. Los cuatro elementos intelectuales clave de los sistemas de producción y productos de grabadoras de vídeo y televisión (VCR) (diseño de productos, fabricación, ingeniería de procesos y gestión de proveedores) tienen lugar allí. Aunque muchos componentes se subcontratan, estos elementos intelectuales clave están «insourcing» en Kadoma para que puedan integrarse y optimizarse estrechamente. Matsushita incluso construye la mayoría de sus equipos de fabricación. Las cubiertas Mech, los complejos conjuntos de transporte de cabezales y cintas para VCR, son ensamblados por robots Matsushita.

Esta estrecha integración permite a Matsushita aumentar la calidad, reducir las horas de trabajo, proporcionar un alto nivel de variedad de productos al mercado e incorporar rápidamente nuevas tecnologías en los nuevos productos. Las cubiertas mech están diseñadas para que cada pieza se pueda montar con un simple movimiento vertical, lo que facilita el 100%% automatización del montaje y alta fiabilidad del proceso. Este «diseño producible», que solo se puede lograr cuando hay un estrecho trabajo en equipo entre diseñadores de productos, diseñadores de procesos, proveedores de componentes y gerentes de fabricación, explica en parte por qué Matsushita ha podido mantener una posición competitiva líder en todo el mundo a pesar del choque del yen.

Las operaciones típicas de importación y montaje se encuentran en el extremo opuesto de la escala. Las empresas importadoras limitan la actividad económica local a las ventas, el marketing y la distribución; su objetivo es ganar cuota de mercado local y ampliar la base empresarial para un motor de competitividad situado en el extranjero. (Utilizamos el término «local» para referirnos a la actividad llevada a cabo en el país de acogida). Los ensambladores, una categoría que incluye a las organizaciones estadounidenses de muchas compañías de electrónica de consumo de propiedad asiática, fabrican productos a nivel local, utilizando diseños, procesos y enfoques de gestión desarrollados en el país de origen. Es posible que compren algunos componentes localmente, pero es probable que importen componentes clave y todas las decisiones de abastecimiento se toman en el país de origen. Como resultado, a las empresas locales les resulta difícil convertirse en proveedores, y los puestos de suministro más importantes suelen ir a las filiales locales de los proveedores del país de origen.

Los complejos vegetales añaden un mayor nivel de valor añadido y comienzan a añadir contenido intelectual. Normalmente, un complejo fabricará componentes del producto y aumenta la cantidad de contenido de ingeniería local. Ejemplos en Estados Unidos incluyen el complejo Nissan en Esmirna, Tennessee, que fabrica sus propias transmisiones y transeje, y el complejo de televisión Sony en San Diego, California, que fabrica sus propios tubos y (junto con otras operaciones de Sony en California) tiene una fuerza de ingeniería significativa. Sin embargo, un complejo de plantas está muy por debajo de una operación empresarial totalmente integrada. Los elementos intelectuales clave del producto y del sistema de producción siguen estando en el país de origen, aunque las distinciones sean cada vez más sutiles. Los tubos de alta resolución para monitores de ordenador y tubos de televisión jumbo que impulsan la tecnología de productos y procesos se fabrican en la planta principal de Sony en Inazawa (Japón). La planta estadounidense produce productos más maduros.

Las operaciones de montaje y los complejos de plantas (especialmente este último) se ven bien con medidas económicas simples. Emplean a muchos trabajadores de montaje y algunos gerentes intermedios e ingenieros. También pueden ayudar a ponerse al día en áreas débiles de las habilidades de gestión: la planta de GM-Toyota NUMMI en California, por ejemplo, ha demostrado a los gerentes estadounidenses que el enfoque de gestión en lugar de la automatización representa gran parte de la ventaja japonesa en cuanto a productividad de ensamblaje. Sin embargo, estas operaciones no pueden llevar al país anfitrión a la vanguardia de la competitividad porque el motor de la competitividad sigue estando extranjero. Por lo tanto, no mejoran la base de habilidades y la infraestructura tecnológica locales a la posición de líder mundial; no atraerán a los mejores gerentes e ingenieros jóvenes; y es poco probable que estimulen el trabajo creativo que da lugar a nuevos negocios (el «efecto Silicon Valley»).

La verdadera payoff de las operaciones locales para las empresas extranjeras se obtiene en forma de operaciones comerciales totalmente integradas, cuando el diseño de productos, el diseño de procesos, la fabricación y la gestión de proveedores se encuentran ubicados y están estrechamente integrados en el país, y la operación está configurada para hacer negocios en todo el mundo mercado. En esta operación totalmente integrada, la variedad de actividades se asemeja mucho a operaciones similares en el país de origen.

Ejemplos de operaciones totalmente integradas en los Estados Unidos incluyen las empresas de electrónica de consumo de Philips y Thomson (creadas a partir de empresas adquiridas) y, cada vez más, el negocio de automóviles de Honda. Estas empresas parecen haberse comprometido a delegar líneas de productos completas a sus filiales estadounidenses. El nuevo Honda Accord Coupe, por ejemplo, se diseñó y se fabrica solo en Estados Unidos y se exporta en pequeñas cantidades a Japón. Del mismo modo, las empresas multinacionales estadounidenses han creado muchas operaciones exitosas totalmente integradas en otras partes del mundo, por ejemplo, las operaciones de TI de IBM y GE Plastics en Japón, Hewlett-Packard en Singapur y Ford en Europa.

Las empresas de propiedad extranjera que más benefician a la competitividad nacional son las que comprometen su motor de competitividad con el país anfitrión. Cuando las empresas extranjeras llegan solo para ganar cuota de mercado local, añaden poco a la competitividad del país anfitrión. Cuando se trata de construir una plataforma para competir en los mercados globales, contribuyen a la competitividad nacional.

La vieja tendencia de la inversión de capital extranjero se está acelerando: las empresas estadounidenses aumentaron el gasto de capital extranjero en un 24%% en 1988, 13% en 1989. Pero lo que es aún más importante, las empresas estadounidenses están inVIRTIENDO sumas sustanciales de dinero en países extranjeros para realizar trabajos de I+D. Según cifras de National Science Foundation, las corporaciones estadounidenses aumentaron su gasto en I+D en el extranjero en un 33%% entre 1986 y 1988, frente a un 6% aumento del gasto en I+D en los Estados Unidos. Desde 1987, Eastman Kodak, W.R. Grace, DuPont, Merck y Upjohn han abierto nuevas instalaciones de I+D en Japón. En el laboratorio de Yokohama de DuPont, más de 180 científicos y técnicos japoneses trabajan en el desarrollo de nuevas tecnologías de materiales. El laboratorio de investigación de Tokio de IBM, escondido detrás del Palacio Imperial en el centro de Tokio, alberga un pequeño ejército de ingenieros japoneses que están perfeccionando la tecnología de procesamiento de imágenes. Otro laboratorio de IBM, la rama Kanagawa de su Laboratorio de Desarrollo de Yamato, alberga a 1.500 investigadores que desarrollan hardware y software. IBM tampoco limita su trabajo pionero a Japón: recientemente, dos investigadores europeos del laboratorio de IBM en Zúrich anunciaron importantes avances en superconductividad y microscopía, lo que les valió a ambos premios Nobel.

Un acontecimiento aún más dramático es la llegada de corporaciones extranjeras a los Estados Unidos a un ritmo cada vez mayor. Recientemente, en 1977, solo unos 3,5% del valor añadido y del empleo de la industria manufacturera estadounidense se originó en empresas controladas por empresas extranjeras. En 1987, el número había crecido a casi 8%. Solo en los últimos dos años, con el ritmo más acelerado de las adquisiciones e inversiones extranjeras, la cifra es ahora de casi el 11%%. Las empresas de propiedad extranjera emplean ahora a 3 millones de estadounidenses, aproximadamente 10% de nuestros trabajadores de fabricación. De hecho, en 1989, las filiales de fabricantes extranjeros crearon más puestos de trabajo en los Estados Unidos que las empresas manufactureras de propiedad estadounidense.

Y estas empresas no estadounidenses están exportando vigorosamente desde los Estados Unidos. Sony ahora exporta cintas de audio y vídeo a Europa desde su fábrica de Dothan, Alabama, y envía grabadoras de audio desde su planta de Fort Lauderdale, Florida. Sharp exporta 100.000 hornos microondas al año desde su fábrica de Memphis, Tennessee. El año pasado, Philips Consumer Electronics Company, de propiedad holandesa, exportó 1.500 televisores en color de su planta de Greenville, Tennessee, a Japón. Su objetivo para 1990 es de 30.000 televisores; para 1991, tiene previsto exportar 50.000 aparatos. Toshiba America envía televisores de proyección desde su planta de Wayne, Nueva Jersey, a Japón. Y a principios de la década de 1990, cuando Honda exporta anualmente 50.000 automóviles a Japón desde su base de producción en Ohio, fabricará más automóviles en Estados Unidos que en Japón.

La nueva corporación americana

En una economía de creciente inversión mundial, la Corporación B de propiedad extranjera, con su presencia en I+D y fabricación en los Estados Unidos y su dependencia de los trabajadores estadounidenses, es mucho más importante para el futuro económico de los Estados Unidos que la Corporación A, de propiedad estadounidense, con sus pelotones de trabajadores extranjeros. La Corporación A puede enarbolar la bandera estadounidense, pero la Corporación B invierte en estadounidenses. Cada vez más, la competitividad de los trabajadores estadounidenses es una definición más importante de «competitividad estadounidense» que la competitividad de las empresas estadounidenses. Las cuestiones de propiedad, control y origen nacional son factores menos importantes para pensar en la lógica de «quiénes somos nosotros» y las implicaciones de la respuesta para la política y la dirección nacionales.

La propiedad es menos importante

Aquellos que favorecen a la Corporación A de propiedad estadounidense (que produce en el extranjero) sobre la Corporación B de propiedad extranjera (que produce aquí) podrían argumentar que la propiedad estadounidense genera un flujo de ingresos para los ciudadanos de la nación. Este argumento es correcto, por lo que se refiere. Por supuesto, los accionistas estadounidenses se benefician de los éxitos mundiales de las corporaciones estadounidenses en la medida en que tales éxitos se reflejan en el aumento de los precios de las acciones. Y toda la economía estadounidense se beneficia en la medida en que los beneficios de las empresas estadounidenses en el extranjero se envían a los Estados Unidos.

Pero los inversores estadounidenses también se benefician de los éxitos de las empresas no estadounidenses en las que los estadounidenses poseen un interés minoritario, del mismo modo que los ciudadanos extranjeros se benefician de los éxitos de las empresas estadounidenses en las que poseen una participación minoritaria, y la propiedad cruzada va en aumento a medida que las restricciones nacionales a la propiedad extranjera cae en el camino. En 1989, las inversiones en acciones transfronterizas de estadounidenses, británicos, japoneses y alemanes occidentales aumentaron un 20%%, por valor, más de 1988.

El punto es que, en la economía global actual, el rendimiento total para los estadounidenses de sus inversiones en acciones no es solo una cuestión del éxito de determinadas compañías en las que los estadounidenses tienen una participación mayoritaria. El rendimiento depende de la cantidad total de ahorros estadounidenses invertidos en carteras globales que comprenden tanto empresas estadounidenses como extranjeras, y del cuidado y la sabiduría con que los inversores estadounidenses seleccionan dichas carteras. Los estadounidenses ya invierten 10% de sus carteras en valores extranjeros; un estudio reciente de Salomon Brothers predice que serán 15% dentro de unos años. Las administradoras de pensiones estadounidenses encuestadas dijeron que predicen 25% de sus carteras estarán en empresas de propiedad extranjera en un plazo de 10 años.

El control es menos importante

Otro argumento a favor de la Corporación A podría ser que, dado que la Corporación A está controlada por los estadounidenses, actuará en el mejor interés de los Estados Unidos. Es posible que la Corporación B, de nacionalidad extranjera, no lo haga; de hecho, podría actuar en el mejor interés de su país de origen. El argumento podría ser algo así: incluso si la Corporación B ahora está contratando a más estadounidenses y les da mejores empleos que la Corporación A, no podemos estar seguros de que continuará haciéndolo. Podría sesgar su estrategia para reducir la competitividad estadounidense; incluso podría retirar repentinamente su inversión de los Estados Unidos y dejarnos varados.

Pero este argumento hace una suposición falsa sobre las empresas estadounidenses, es decir, que están en condiciones de anteponer los intereses nacionales a los intereses de las empresas o de los accionistas. Por el contrario: los gerentes de empresas estadounidenses que sacrifican beneficios en aras de objetivos nacionales se volverían vulnerables a una absorción o serían responsables de un incumplimiento de la responsabilidad fiduciaria de sus accionistas. Los gerentes estadounidenses se encuentran entre los más ruidosos del mundo al declarar que su trabajo es maximizar los rendimientos de los accionistas, no avanzar en los objetivos nacionales.

Aparte de las emergencias en tiempos de guerra u otras emergencias nacionales, las empresas estadounidenses no tienen ninguna obligación especial de cumplir los objetivos nacionales. Nuestro sistema tampoco alerta a los gerentes estadounidenses de la existencia de tales objetivos, impone a los gerentes estadounidenses requisitos únicos para cumplirlos, ofrece incentivos especiales para alcanzarlos ni crea medidas para que los gerentes estadounidenses rindan cuentas por cumplirlos. Si los directivos estadounidenses sacrificaran sus ganancias a sabiendas en aras de supuestos objetivos nacionales, actuarían sin autoridad, sobre la base de sus propias opiniones sobre cuáles podrían ser tales objetivos, y sin rendir cuentas a los accionistas ni al público.

Obviamente, esto no impide que las empresas estadounidenses muestren su buena ciudadanía corporativa o tengan un sentido de responsabilidad social. Los directivos sensatos reconocen que actuar «en interés público» puede mejorar la imagen de la empresa; los actos caritativos o patrióticos pueden ser un buen negocio si promueven la rentabilidad a largo plazo. Pero en este sentido, las empresas estadounidenses no tienen una ventaja particular sobre las empresas de propiedad extranjera que hacen negocios en los Estados Unidos. De hecho, hay muchas razones para creer que una empresa de propiedad extranjera estaría aún más dispuesta a demostrar al público estadounidense su buena ciudadanía en Estados Unidos que una empresa estadounidense promedio. Las filiales estadounidenses de Hitachi, Matsushita, Siemens, Thomson y muchas otras empresas extranjeras no pierden la oportunidad de aportar fondos a organizaciones benéficas estadounidenses, patrocinar eventos comunitarios y apoyar bibliotecas públicas, universidades, escuelas y otras instituciones. (En 1988, por ejemplo, las empresas japonesas que operan en los Estados Unidos donaron una estimación$ 200 millones a organizaciones benéficas estadounidenses; para 1994, se estima que sus contribuciones sumarán un total$ 1 billón.)¹

Del mismo modo, las empresas estadounidenses que operan en el extranjero sienten la misma obligación de actuar como buenos ciudadanos en sus países de acogida. No pueden permitirse que se les considere que promueven los intereses estadounidenses; de lo contrario, pondrían en peligro sus relaciones con los trabajadores extranjeros, los consumidores y los gobiernos. Algunos de los máximos directivos de Estados Unidos han sido bastante explícitos en este punto. «IBM no puede ser un exportador neto de todas las naciones en las que hace negocios», dijo Jack Kuehler, nuevo presidente de IBM. «Tenemos que ser buenos ciudadanos en todas partes». Robert W. Galvin, presidente de Motorola, es aún más contundente: si fuera necesario que Motorola cerrara algunas de sus fábricas, no cerraría sus plantas del sudeste asiático antes de cerrar las estadounidenses. «Necesitamos a nuestros clientes del Lejano Oriente», dice Galvin, «y no podemos alienar a los malasios. Debemos tratar a nuestros empleados de todo el mundo por igual». De hecho, cuando sea necesario reducir la capacidad global, podríamos esperar que las empresas estadounidenses recorten más puestos de trabajo en Estados Unidos que en Europa (donde las leyes laborales suelen prohibir los despidos precipitados) o en Japón (donde las normas nacionales lo desalientan).

Igual de vacía está la preocupación de que una empresa extranjera pueda abandonar a Estados Unidos abandonando repentinamente su operación en Estados Unidos. El argumento típico sugiere que una empresa de propiedad extranjera podría retirarse por motivos de lucro o de política exterior. Pero de cualquier manera, los ladrillos y el mortero seguirían aquí. También lo haría el equipo. Lo mismo sería el aprendizaje acumulado entre los trabajadores estadounidenses. En tales circunstancias, el capital de otra fuente llenaría el vacío; una empresa estadounidense (u otra extranjera) simplemente compraría las instalaciones vacías. Y lo que es más importante, la fuerza laboral estadounidense seguiría estando, con las habilidades y capacidades críticas, lista para volver al trabajo.

Después de todo, el gobierno estadounidense y el pueblo estadounidense mantienen la jurisdicción —el control político— sobre los activos dentro de los Estados Unidos. A diferencia de los activos extranjeros mantenidos por empresas estadounidenses que están sujetas a control político extranjero y, ocasionalmente, a expropiaciones extranjeras, los activos de propiedad extranjera en los Estados Unidos están protegidos contra cambios repentinos en las políticas de los gobiernos extranjeros. Esto no solo sirve como atracción para el capital extranjero que busca un refugio seguro, sino que también beneficia a la fuerza laboral estadounidense.

Las habilidades de la fuerza laboral son fundamentales

A medida que toda economía avanzada se vuelve global, el activo competitivo más importante de un país se convierte en las habilidades y el aprendizaje acumulativo de su fuerza de trabajo. En consecuencia, la cuestión más importante con respecto a las corporaciones globales es si proporcionan a los estadounidenses la formación y la experiencia que les permiten agregar mayor valor a la economía mundial y en qué medida. Que la empresa tenga su sede en los Estados Unidos o en el Reino Unido carecía de importancia fundamental. La compañía es una buena corporación «estadounidense» si equipa a su fuerza laboral estadounidense para competir en la economía global.

La globalización, casi por definición, lo hace realidad. Todos los factores de producción que no sean las habilidades de la fuerza laboral pueden duplicarse en cualquier parte del mundo. El capital ahora se desborda libremente a través de las fronteras internacionales, tanto que el coste del capital en diferentes países converge rápidamente. Las fábricas de última generación se pueden levantar en cualquier lugar. Las últimas tecnologías fluyen desde los ordenadores de un país hasta los satélites estacionados en el espacio, y luego regresan a los ordenadores de otro país, todo a la velocidad de los impulsos electrónicos. Todo es fungible: capital, tecnología, materias primas, información, todo, excepto por una cosa, la parte más crítica, el único elemento único de una nación: su fuerza de trabajo.

De hecho, debido a que todos los demás factores pueden moverse con tanta facilidad en cualquier lugar del mundo, una fuerza de trabajo con conocimientos y habilidad para hacer cosas complejas atrae la inversión extranjera. La relación forma un círculo virtuoso: los trabajadores bien formados atraen a las corporaciones globales, que invierten y les dan buenos puestos de trabajo; los buenos empleos, a su vez, generan formación y experiencia adicionales. A medida que las aptitudes aumentan y la experiencia se acumula, los ciudadanos de una nación añaden cada vez más valor al mundo y obtienen una compensación cada vez mayor por parte del mundo, lo que mejora el nivel de vida del país.

Las corporaciones extranjeras ayudan a los trabajadores estadounidenses a agregar valor

Cuando las empresas de propiedad extranjera llegan a los Estados Unidos, con frecuencia traen consigo enfoques para hacer negocios que mejoran la productividad estadounidense y permiten a los trabajadores estadounidenses agregar más valor a la economía mundial. De hecho, vienen aquí principalmente porque pueden ser más productivos en Estados Unidos que otros rivales estadounidenses. El creciente endeudamiento externo de los Estados Unidos y su relativamente bajo dólar no son los únicos factores que explican el aumento del nivel de inversión extranjera en los Estados Unidos. El crecimiento real de la inversión extranjera en los Estados Unidos data de mediados de la década de 1970 y no del inicio del gran déficit por cuenta corriente en 1982. Además, los dos principales inversores extranjeros en Estados Unidos son los británicos y los holandeses, no los japoneses ni los alemanes occidentales, cuyos enormes superávits son la contrapartida de nuestro déficit por cuenta corriente.

Por ejemplo, después de que la compañía japonesa de neumáticos Bridgestone se hiciera cargo de Firestone, la productividad aumentó drásticamente. La empresa conjunta entre Toyota y General Motors en Fremont, California, es una historia similar: el sistema de gestión de Toyota sacó a muchos de los mismos trabajadores de lo que había sido una planta de transgénicos profundamente problemática y la convirtió en una instalación modelo, con niveles de productividad y habilidades mejorados.

En caso tras caso, las empresas extranjeras establecen o compran operaciones en los Estados Unidos para utilizar sus activos corporativos con la fuerza laboral estadounidense. Las empresas de propiedad extranjera con mejores capacidades de diseño, técnicas de producción o habilidades de gestión pueden desplazar a las empresas estadounidenses en suelo estadounidense precisamente porque esas empresas son más productivas. Y en el proceso de suplantar a la empresa estadounidense, la operación de propiedad extranjera puede transferir el conocimiento superior a su fuerza laboral estadounidense, dando a los trabajadores estadounidenses las herramientas que necesitan para ser más productivos, capacitados y competitivos. De este modo, las empresas extranjeras crean buenos empleos en los Estados Unidos. En 1986 (última fecha para la que se dispone de esos datos), el empleado estadounidense promedio de una empresa manufacturera de propiedad extranjera ganó$ 32.887, mientras que el empleado estadounidense promedio de un fabricante estadounidense ganó$28,954.²

Este proceso es precisamente lo que ocurrió en Europa en los años cincuenta y sesenta. Los europeos se preocupaban públicamente por la invasión de las multinacionales estadounidenses y el inicio del «desafío estadounidense». Pero el resultado neto de estas operaciones en Europa ha sido hacer que los europeos sean más productivos, mejorar las aptitudes europeas y, por lo tanto, mejorar el nivel de vida de los europeos.

Ahora, ¿quién somos nosotros?

La competitividad estadounidense se puede definir mejor como la capacidad de los estadounidenses de añadir valor a la economía mundial y así obtener un nivel de vida más alto en el futuro sin endeudarse cada vez más. La competitividad estadounidense no es la rentabilidad ni la cuota de mercado de las corporaciones estadounidenses. De hecho, debido a que la corporación estadounidense está llegando a no tener una relación especial con los estadounidenses, no tiene sentido que los estadounidenses le confíen nuestra competitividad nacional. Los intereses de las corporaciones estadounidenses pueden coincidir o no con los del pueblo estadounidense.

¿Significa esto que debemos confiar nuestra competitividad nacional a cualquier corporación que emplee a estadounidenses, independientemente de la nacionalidad de la propiedad corporativa? No del todo. Algunas corporaciones de propiedad extranjera están estrechamente vinculadas al desarrollo económico de su país, ya sea a través de la propiedad pública directa (por ejemplo, Airbus Industrie, un producto conjunto de Gran Bretaña, Francia, Alemania Occidental y España, creado para competir en el sector de las aerolíneas comerciales) o a través de intermediarios financieros dentro de la nación que, a su vez, están vinculados a los bancos centrales y a los ministerios de finanzas (en particular el modelo utilizado por muchas corporaciones coreanas y japonesas). Los objetivos principales de estas corporaciones son mejorar la riqueza de sus naciones y el nivel de vida de los ciudadanos de sus naciones, en lugar de enriquecer a sus accionistas. Por lo tanto, aunque podrían emplear a ciudadanos estadounidenses en sus operaciones en todo el mundo, podrían emplear a menos estadounidenses —o darles a los estadounidenses empleos de menor valor añadido— de lo que lo harían si estas corporaciones simplemente tuvieran la intención de maximizar sus propias ganancias.³

Por otro lado, parece dudoso que alguna vez podamos cambiar las metas y orientaciones de las corporaciones estadounidenses en esta misma dirección, alejándonos de la maximización de los beneficios y hacia el desarrollo de la fuerza laboral estadounidense. No hay razón para suponer que los gerentes y accionistas estadounidenses aceptarían nuevas regulaciones y mecanismos de supervisión que los obligaran a sacrificar beneficios para construir capital humano en los Estados Unidos. Tampoco está claro que el sistema de gobierno estadounidense sea capaz de llevar a cabo una supervisión tan detallada.

La única respuesta práctica radica en desarrollar políticas nacionales que recompensen cualquier corporación global que invierte en la fuerza laboral estadounidense. En todo un conjunto de áreas de políticas públicas, que incluyen comercio, I+D con apoyo público, antimonopolio, inversión extranjera directa e inversión pública y privada, el objetivo primordial debería ser inducir a las empresas globales a crear capital humano en Estados Unidos.

Política comercial

Deberíamos estar menos interesados en abrir los mercados extranjeros a las empresas de propiedad estadounidense (que de hecho pueden estar realizando gran parte de su producción en el extranjero) que en abrir esos mercados a empresas que emplean estadounidenses, incluso si son de propiedad extranjera. Pero hasta el momento, los expertos estadounidenses en política comercial se han centrado en representar los intereses de las empresas que llevan la bandera estadounidense, sin tener en cuenta dónde se realiza la producción real. Por ejemplo, Estados Unidos acusó recientemente a Japón de excluir a Motorola del lucrativo mercado de teléfonos celulares de Tokio e insinuó represalias. Pero Motorola diseña y fabrica muchos de sus teléfonos celulares en Kuala Lumpur, mientras que la mayoría de los estadounidenses que fabrican equipos de telefonía celular en Estados Unidos para exportarlos a Japón trabajan para empresas de propiedad japonesa. Por lo tanto, estamos malgastando nuestro escaso capital político empujando a los gobiernos extranjeros a reducir las barreras a las empresas estadounidenses que buscan vender o producir en su mercado.

Una vez que reconocemos que la Corporación B de propiedad extranjera puede ofrecer más a la competitividad estadounidense que la Corporación A de propiedad estadounidense, es fácil diseñar una política comercial preferible, una que se adapte más directamente a nuestros verdaderos intereses nacionales. La máxima prioridad de la política comercial estadounidense debería ser disuadir a otros gobiernos de invocar reglas de contenido interno, que tienen el efecto de obligar a las corporaciones globales, estadounidenses y extranjeras por igual, a ubicar instalaciones de producción en esos países y no en los Estados Unidos.

La objeción a las normas de contenido local no es que puedan poner en peligro la competitividad de las empresas estadounidenses que operan en el extranjero. Más bien, es que estos requisitos, por su propia naturaleza, privan a la fuerza laboral estadounidense de la oportunidad de competir por puestos de trabajo, y con esos empleos, por habilidades, conocimientos y experiencia valiosos. Tomemos, por ejemplo, la recientemente promulgada norma no vinculante de la Comunidad Europea sobre la producción de programas de televisión, que insta a las televisiones europeas a dedicar la mayor parte de su tiempo de emisión a programas producidos en Europa. O consideremos las acusaciones europeas de dumping japonés de máquinas de oficina que contienen semiconductores, lo que ha obligado a Japón a poner al menos 45% Contenido europeo en máquinas vendidas en Europa (y, por lo tanto, menos chips semiconductores fabricados en Estados Unidos).

Obviamente, las empresas estadounidenses ya están dentro de la CE produciendo semiconductores y programas de televisión. Por lo tanto, si adoptamos la Corporación A, de propiedad estadounidense, como modelo del interés propio competitivo de los Estados Unidos, nuestra política comercial podría simplemente ignorar estas iniciativas de la CE. Sin embargo, a través del lente de una política comercial centrada en la fuerza laboral estadounidense, está claro cómo la CE contradice las capacidades de los estadounidenses para sobresalir en la fabricación de semiconductores y en la realización de películas, dos áreas en las que nuestra fuerza de trabajo ya goza de una ventaja competitiva sustancial.

La falta de acceso de las corporaciones estadounidenses a los mercados extranjeros es, por supuesto, un problema. Pero solo se convierte en un problema crucial para Estados Unidos en la medida en que tanto las empresas estadounidenses como las extranjeras deben fabricar productos dentro del mercado extranjero, productos que de otro modo habrían fabricado en los Estados Unidos. La protección que actúa como requisito de contenido nacional desgasta la inversión de los Estados Unidos y de los trabajadores estadounidenses. Luchar contra eso debería ser una de las principales prioridades de la política comercial estadounidense.

I+D con apoyo público

El aumento de la competencia mundial, los altos costos de la investigación, el rápido ritmo de cambio en la ciencia y la tecnología, el modelo de Japón con sus inversiones en tecnología comercial respaldadas por el gobierno; todos estos factores se han combinado para hacer que esta área sea particularmente crítica para una política pública reflexiva. Pero no hay razón por la que se deba dar preferencia a las empresas de propiedad estadounidense. Dominada por nuestra preocupación por la Corporación A, de propiedad estadounidense, la política pública actual en esta área limita las subvenciones para investigación financiadas por el gobierno de los Estados Unidos, los préstamos garantizados o el acceso a los frutos de la investigación financiada por el gobierno estadounidense a las empresas estadounidenses. Por ejemplo, la pertenencia a Sematech, el consorcio de investigación comenzó hace dos años con$ 100 mil millones de pagos anuales de apoyo del Departamento de Defensa para ayudar a las corporaciones estadounidenses a fabricar chips de memoria complejos, se limitan a empresas estadounidenses. Más recientemente, un esfuerzo del gobierno para crear un consorcio de empresas para catapultar a Estados Unidos a la competencia de HDTV ha trazado un estrecho círculo de elegibilidad, descartando a empresas como Sony, Philips y Thomson que realizan I+D y producción en los Estados Unidos pero que son de propiedad extranjera. De manera más general, las regulaciones de larga data que cubren los más de 600 laboratorios gubernamentales y centros de investigación repartidos por los Estados Unidos prohíben a todas las empresas, excepto las estadounidenses, conceder licencias a las invenciones desarrolladas en estos sitios.

Por supuesto, el problema de este enfoque político es que ignora la realidad de las corporaciones estadounidenses globales. La mayoría de las empresas de propiedad estadounidense están muy contentas de recibir ventajas especiales del gobierno estadounidense y luego difundir los beneficios tecnológicos a sus filiales en todo el mundo. A medida que Sematech se pone en marcha, sus miembros se están volviendo globales: Texas Instruments está construyendo un nuevo$ Planta de fabricación de semiconductores de 250 millones en Taiwán; en 1992, la planta producirá chips de memoria de cuatro megabits y circuitos integrados personalizados y específicos para cada aplicación, algunos de los chips más avanzados fabricados en el mundo. TI también se ha unido a Hitachi para diseñar y producir un súper chip que almacenará 16 millones de bits de datos. Motorola, por su parte, se ha asociado con Toshiba para investigar y producir una generación similar de chips futuristas. Para no quedar fuera de lugar, AT&T tiene el compromiso de construir una planta de fabricación de chips de última generación en España. Entonces, ¿quién fabricará fichas avanzadas en los Estados Unidos? En junio de 1989, NEC, de propiedad japonesa, anunció planes para construir un$ Instalación de 400 millones en Rosedale, California, para fabricar chips de memoria de cuatro megabits y otros dispositivos avanzados que aún no están en producción en ninguna parte.

La misma situación se aplica a la HDTV. Zenith Electronics es el único fabricante de televisores de propiedad estadounidense que queda y, por lo tanto, el único elegible para un subsidio gubernamental. Zenith emplea a 2.500 estadounidenses. Pero hay más de 15.000 estadounidenses empleados en la industria de la televisión que no trabajan para Zenith, que se dedican a I+D, ingeniería y fabricación de alta calidad. Trabajan en Estados Unidos para empresas extranjeras: Sony, Philips, Thomson y otras (consulte la tabla adjunta). Por supuesto, ninguna de estas empresas es elegible actualmente para participar en el consorcio HDTV de los Estados Unidos, ni sus empleados estadounidenses.

Producción de televisores estadounidenses, 1988

De nuevo, si seguimos la lógica de la Corporación B como la empresa más «estadounidense», sugiere un principio sencillo para la I+D con apoyo público: deberíamos estar menos interesados en ayudar Empresas de propiedad estadounidense llegar a ser tecnológicamente sofisticado que ayudar Americanos llegar a ser tecnológicamente sofisticado. La ayuda financiada por el gobierno para investigación y desarrollo debe estar disponible para cualquier empresa, independientemente de la nacionalidad de sus propietarios, siempre y cuando la empresa realice la investigación y el desarrollo en los Estados Unidos, utilizando científicos, ingenieros y técnicos estadounidenses. Para que el vínculo sea más explícito, incluso podría existir una relación entre el número de estadounidenses que participan en la I+D y la cantidad de ayuda gubernamental que se va a recibir. Es importante señalar que este tipo de negociación público-privada difiere mucho de los requisitos proteccionistas de contenido interno. En este caso, el gobierno participa con financiación directa y, por lo tanto, puede exigir legítimamente un quid pro quo del sector privado.

Política antimonopolio

El Departamento de Justicia está ahora en proceso de responder a la inevitabilidad de la globalización; reconoce que la cuota de mercado norteamericana por sí sola significa cada vez menos en una economía global. En consecuencia, el Departamento de Justicia está a punto de relajar la política antimonopolio, solo para las empresas estadounidenses. Las empresas de propiedad estadounidense que antes se mantenían alejadas entre sí por temor a provocar una investigación sobre si estaban coludiéndose ahora se están coqueteando entre sí. La actual política antimonopolio permite la creación de joint venture de investigación; el fiscal general está a punto de recomendar que la política antimonopolio también permita acuerdos de producción conjunta, cuando puede haber economías de escala significativas y donde la competencia es global, de nuevo, entre las empresas estadounidenses.

Pero, de nuevo, la política estadounidense parece miope. Deberíamos estar menos interesados en ayudar a las empresas estadounidenses a obtener economías de escala en investigación, producción y otras áreas clave, y estar más interesados en ayudar a las empresas dedicadas a la investigación o la producción dentro de los Estados Unidos a lograr economías de escala, independientemente de su nacionalidad. La política antimonopolio estadounidense debería permitir la creación de joint venture de investigación o producción entre cualquier empresa que realice I+D o producción dentro de los Estados Unidos, siempre y cuando puedan cumplir tres pruebas: no podrían obtener esa eficiencia de escala por sí solas, simplemente ampliando su inversión en los Estados Unidos; combinación de empresas permitiría mayores niveles de productividad dentro de los Estados Unidos y la combinación no disminuiría sustancialmente la competencia mundial. El origen nacional no debe ser un factor.

Inversión extranjera directa

La inversión extranjera directa ha ido aumentando drásticamente en Estados Unidos: el año pasado alcanzó$ 329 mil millones, lo que supera el total de la inversión estadounidense en el extranjero por primera vez desde la Primera Guerra Mundial (pero ten cuidado con estas cifras, ya que las inversiones se valoran al costo y esto subestima sustancialmente el valor de las inversiones más antiguas). ¿Cómo debemos responder a esta afluencia de capital extranjero?

Claramente, la elección entre la Corporación A y la Corporación B tiene implicaciones importantes. Si estamos más preocupados por la viabilidad de las corporaciones estadounidenses, entonces deberíamos poner obstáculos en el camino de los extranjeros que buscan comprar acciones de control en empresas estadounidenses o que buscan construir instalaciones de producción estadounidenses que compitan con las empresas estadounidenses.

De hecho, las políticas actuales se inclinan en esta dirección. Por ejemplo, en virtud de la denominada Enmienda Exon-Florio de la Ley Ómnibus de Comercio y Competitividad de 1988, los inversores extranjeros deben obtener la aprobación oficial del Comité de Inversiones Extranjeras de alto nivel de los Estados Unidos, integrado por los directores de ocho agencias federales y presidido por el secretario de la tesorería, antes de que puedan comprar una empresa estadounidense. El propósito expreso de la ley es asegurarse de que se haga un control cuidadoso para evitar que las industrias de «seguridad nacional» pasen a manos de extranjeros. Pero la ley no define lo que significa «seguridad nacional»: por lo tanto, invita a todo tipo de retrasos y desafíos potenciales. El efecto real es enviar un mensaje de que no miramos con favor la compra de activos de propiedad estadounidense por extranjeros. Otros posibles textos legislativos envían la misma señal. En julio de 1989, por ejemplo, el Comité de Medios y Medios de la Cámara de Representantes votó a favor de aplicar una retención del impuesto sobre las ganancias de capital a los extranjeros que poseen más de 10% de las acciones de una empresa. Otra disposición del comité descartaría la deducibilidad fiscal por los intereses de los préstamos concedidos por matrices extranjeras a sus filiales estadounidenses. Una tercera medida limitaría los créditos fiscales de I+D para las filiales extranjeras. Más recientemente, el Congreso está cada vez más preocupado por las adquisiciones extranjeras de aerolíneas estadounidenses. Un subcomité del Comité de Comercio de la Cámara de Representantes ha votado a favor de otorgar autoridad al Departamento de Transporte para bloquear las adquisiciones extranjeras.

Estas políticas tienen poco sentido; de hecho, son contraproducentes. Nuestra principal preocupación debería ser la formación y el desarrollo de la fuerza laboral estadounidense, no la protección de la corporación estadounidense. Por lo tanto, debemos alentar, no desalentar, la inversión extranjera directa. La experiencia demuestra que las empresas extranjeras suelen desplazar a las empresas estadounidenses solo en aquellas industrias en las que las empresas extranjeras son simplemente más productivas. No es de extrañar que los gobernadores de Estados Unidos dediquen mucho tiempo y energía a promocionar sus estados a inversores extranjeros y ofrezcan grandes subsidios a empresas extranjeras para que se instalen en sus estados, incluso si compiten frontalmente con las empresas estadounidenses existentes.

Inversión pública y privada

La actual obsesión por el déficit presupuestario federal oculta un aspecto final y crucial de la elección entre la Corporación A y la Corporación B. La sabiduría convencional sostiene que los gastos del gobierno «desplazan» la inversión privada, lo que hace que sea más difícil y costoso para las empresas estadounidenses obtener capital necesitan. Según esta lógica, es posible que tengamos que reducir el gasto público para proporcionar a las empresas estadounidenses el capital necesario para hacer inversiones en plantas y equipos.

Pero lo contrario puede ser el caso, especialmente si la Corporación B es realmente más competitiva de los Estados Unidos que la Corporación A. Hay varias razones por las que esto es cierto.

En primer lugar, en la economía global, el gasto público de los Estados Unidos no reduce la cantidad de dinero sobrante para la inversión privada en los Estados Unidos. Hoy en día, el capital fluye libremente a través de las fronteras nacionales, incluida una entrada desproporcionadamente grande a los Estados Unidos. Los ahorros extranjeros no solo llegan a los Estados Unidos, sino que los ahorros privados de los Estados Unidos se están abriendo camino en todo el mundo. A veces, el vehículo son las operaciones lejanas de una empresa global de propiedad estadounidense, a veces una empresa en la que los extranjeros poseen una participación mayoritaria. Pero la vieja noción de fronteras nacionales se está volviendo obsoleta. Además, como he subrayado, es un error asociar estas inversiones extranjeras de empresas estadounidenses con cualquier resultado que mejore la competitividad de los Estados Unidos. Sencillamente, no hay una conexión necesaria entre ambos.

Sin embargo, existe una conexión entre los tipos de inversiones que realiza el sector público y la competitividad de la fuerza laboral estadounidense. Recuerde: una fuerza de trabajo bien informada y capacitada para hacer cosas complejas atrae la inversión extranjera en buenos puestos de trabajo, lo que a su vez genera formación y experiencia adicionales. Una buena infraestructura de transporte y comunicación hace que una mano de obra cualificada sea aún más atractiva. El sector público suele estar en la mejor posición para realizar este tipo de inversiones de «cebado con bomba»: en educación, formación y reciclaje, investigación y desarrollo, y en toda la infraestructura que mueve personas y bienes y facilita la comunicación. Estas son las inversiones que distinguen a una nación de otra: son los factores relativamente no móviles de la competencia global. Irónicamente, normalmente no pensamos en estos gastos como inversiones; el presupuesto federal no distingue entre un presupuesto de capital y un presupuesto operativo, y las cuentas de ingresos nacionales tratan todos los gastos del gobierno como consumo. Pero sin duda, estas son precisamente las inversiones que afectan más directamente a nuestra capacidad futura de competir.

Durante la década de 1980, permitimos que el nivel de estas inversiones públicas permaneciera estable o, en algunos casos, disminuya. A medida que Estados Unidos entra en la década de 1990, si esperamos lanzar una nueva campaña para la competitividad estadounidense, debemos aumentar sustancialmente la financiación pública en las siguientes áreas:

Gasto público en I+D comercial. El gasto actual en esta esfera crítica ha disminuido un 95%% desde su nivel hace dos décadas. Incluso en 1980, comprendía 8.% del producto nacional bruto; en la actualidad sólo comprende 0,4%, un porcentaje mucho menor que en cualquier otra economía avanzada.
Gastos gubernamentales para mejorar y ampliar la infraestructura de la nación. La inversión pública en carreteras, carreteras, puentes, puertos, aeropuertos y vías fluviales críticas cayó de 2,3% del PNB hace dos décadas a 1,3% en la década de 1980. Por lo tanto, muchos de nuestros puentes no son seguros y nuestras carreteras se están derrumbando.
Gastos en educación primaria y secundaria pública. Estos han aumentado, sin duda. Sin embargo, en términos ajustados a la inflación, el gasto por alumno ha mostrado poca ganancia. Entre 1959 y 1971, el gasto por estudiante creció a un rápido 4,7% en términos reales (más de un punto porcentual por encima del aumento del PNB) y los salarios de los docentes aumentaron casi un 3%% un año. Pero desde entonces, el crecimiento se ha desacelerado. Peor aún, esto ha ocurrido en una época en la que las demandas de educación pública han aumentado significativamente, debido a la creciente incidencia de hogares rotos, madres solteras y una creciente población de pobres. Los salarios de los docentes, ajustados a la inflación, son solo un poco más altos que en 1971. A pesar de la retórica, el gobierno federal casi se ha retirado del campo de la educación. De hecho, el presupuesto de educación de George Bush para 1990 es en realidad menor que el de Ronald Reagan en 1989. Los estados y municipios, que ya están tambaleándose bajo el peso de los servicios sociales que el gobierno federal les ha trasladado, simplemente no pueden soportar esta carga adicional. El resultado de esta brecha política es una crisis educativa nacional: uno de cada cinco jóvenes estadounidenses de 18 años es analfabeta, y en examen tras examen, los escolares estadounidenses se encuentran en la parte inferior de las puntuaciones internacionales. Invertir más dinero aquí puede no ser una cura para todo, pero al menos el dinero es necesario.
Oportunidad universitaria para todos los estadounidenses. Debido a los recortes del gobierno, muchos jóvenes de los Estados Unidos con suficiente talento para ir a la universidad no pueden pagarlo. Durante la década de 1980, las matrículas universitarias aumentaron 26%; los ingresos familiares aumentaron un escasa 5%%. En lugar de llenar el vacío, el gobierno federal creó un vacío: los préstamos estudiantiles garantizados han caído un 13%% en términos reales desde 1980.
Capacitación y reciclaje de los trabajadores. Los jóvenes que no pueden o no desean asistir a la universidad necesitan formación para trabajos cada vez más complejos. Los trabajadores de más edad necesitan reciclarse para estar a la altura de las demandas de un lugar de trabajo tecnológicamente avanzado y que cambia rápidamente. Sin embargo, en los últimos ocho años, las inversiones federales en capacitación de los trabajadores han caído en más de un 50%%.

Estas son las prioridades de una estrategia estadounidense para la competitividad nacional, una estrategia basada más en el valor del capital humano y menos en el valor del capital financiero. El simple hecho de la propiedad estadounidense ha perdido su relevancia para el futuro económico de los Estados Unidos. Las corporaciones que invierten en los Estados Unidos, que generan el valor de la fuerza laboral estadounidense, son más críticas para nuestro nivel de vida futuro que las corporaciones estadounidenses que invierten en el extranjero. Para atraerlos y mantenerlos, necesitamos inversiones públicas que hagan de Estados Unidos un buen lugar para que cualquier corporación global que busque trabajadores talentosos se establezca.

1. Craig Smith, editor de Informe de filantropía corporativa, citado en Crónica de la educación superior, 8 de noviembre de 1989, p. A-34.

2. Oficina de Análisis Económico, Inversión extranjera directa en los Estados Unidos: operaciones de filiales estadounidenses, estimaciones preliminares de 1986 (Washington, D.C.: Departamento de Comercio de los Estados Unidos, 1988) para datos sobre empresas extranjeras; Oficina del Censo, Encuesta anual de manufacturas: estadísticas para grupos industriales e industrias, 1986 (Washington, D.C., 1987) para empresas estadounidenses.

3. Robert B. Reich y Eric D. Mankin, «Joint Ventures with Japan Give Away Our Future», HBR marzo-abril de 1986, pág. 78.

— Escrito por Robert B. Reich