¿Quién puede ayudar al CEO?

Resumen.

Reimpresión: R0904B

Eliot Robbens es el CEO de TrakVue, un spinout lanzado hace dos años con proyecciones financieras muy ambiciosas. Su vicepresidente de ventas acaba de renunciar después de solo seis meses, convirtiéndose en el segundo vicepresidente de ventas que Eliot ha perdido. La compañía lleva un año de retraso en el logro de sus resultados, y Eliot tiene una reunión de la junta directiva en pocos días. ¿A dónde acudir? Su viejo amigo Amory declinó aconsejarle y sugiere coaching ejecutivo. Un afable oponente de squash aconseja que se salve consiguiendo un par de grandes cuentas. Su amada esposa ofrece una exhortación vagamente zen. ¿Cómo puede Eliot obtener ayuda genuina?

Jaithirth Rao, empresario de IT y fundador de MPhasis, ha experimentado él mismo la dificultad de Eliot. Lo llama «el mito del líder autosuficiente». Rao advierte que las propias agendas de los colegas pueden colorear sus consejos y que los entrenadores ejecutivos pueden no percibir las ambigüedades en una situación. Una red formal de compañeros puede ser poderosa, dice, al igual que un asistente leal y perceptivo.

Susan J. Ashford, decana y profesora de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan, sugiere que el mayor desafío para Eliot es desarrollar una mayor agilidad de aprendizaje. Debe admitir sus debilidades, compartir sus preocupaciones con sus colegas y la junta directiva y crear una cultura empresarial en la que se valore el aporte.

Stephen J. Socolof, fundador y socio gerente de New Venture Partners, dice que Eliot debería adquirir una red activa de mentores y debería pedir ayuda regularmente a la junta, lo que apreciará que se mantenga informado.

Visita la versión interactiva de este caso y comente quién sería un buen confidente para ayudar a este CEO a recuperar su mojo.

Eliot Robbens se paró en la ventana de su salón. Aunque todavía estaba oscuro, sintió el amanecer de un hermoso sábado de abril. Miró las estrellas desvanecidas de arriba y a la escocesa iluminada de Manhattan abajo y decidió, ¿por qué no? —para darse un capricho y hacer algo muy divertido: ir a la oficina.

Ahí estaba. Era adicto al trabajo. El CEO de TrakVue, una empresa emergente luchadora pero viable, Eliot consideró que ninguno de los placeres de un cálido fin de semana de primavera en Nueva York podría compararse con el trabajo. Así que montó el ascensor 22 pisos hasta la calle y aclamó un taxi agitando su BlackBerry en alto, usando su pantalla brillante como baliza.

Ya estaba picoteando su correo electrónico antes de que el taxi hubiera ido a una cuadra. Aquí están los detalles del viaje de su próxima reunión de la junta directiva en la Costa Oeste: su asistente trabajó casi las mismas horas locas que él. Y aquí estaba un mensaje de «Te amo» furtivamente enviado de su esposa, Kate, ahora el segundo día de un retiro de meditación sin teléfonos y sin internet de una semana en Lake Tahoe con dos amigos universitarios. Luego parpadeó. Un correo electrónico de Jayson Frantz, su vicepresidente de ventas, tenía una línea de asunto de una palabra: «Lo siento».

¿Lo siento?

Lo abrió. Una mirada era todo lo que necesitaba: «Decisión difícil... me siento realmente terrible dejándote en este momento crucial...» Eliot quedó aturdido. Esto estuvo mal, muy malo. Se desplazó hacia arriba y hacia abajo, pero el mensaje no contenía ninguna explicación.

Se dejó entrar en la oficina y llamó a Jayson, a pesar de la hora. «¿Qué pasa?» preguntó.

Es evidente que Jayson no quería tener esta conversación, sobre todo porque acababa de despertar. Habló vagamente y eufemísticamente antes de admitir finalmente que había tenido una oferta irresistible de un competidor en el mundo engendrado del software de gestión de proyectos basado en la web.

«Lo igualaré», dijo Eliot. «Lo haré vencer eso».

Pero la ubicación también era un problema: el rival tenía su sede en el estado natal de Jayson, Washington.

«Llevas aquí solo seis meses», dijo Eliot. «Después de contratarte, pensé: Eso es todo, ahora tengo a la persona perfecta en ese trabajo».

«Gracias, pero...»

«Y nuestro retraso de un año en nuestros resultados fue culpa de tu predecesor, no tuya. Ya te lo he dicho. Lo estás haciendo genial».

Pero estaba muy claro que Jayson estaba decidido.

Después de colgar, Eliot caminó entre los cubículos vacíos. Quería hablar con alguien. Desearía que Kate no estuviera fuera de su alcance.

Pensó en Amory Essler, un viejo amigo y capitalista de riesgo en la junta directiva de TrakVue. Estaría en Londres ahora mismo.

«Amory,» dijo Eliot cuando su amigo lo recogió. «Me alegro mucho de haberte contactado». Podía escuchar un anuncio de PA en segundo plano. Amory explicó que estaba en el aeropuerto, a punto de abordar un vuelo a Estados Unidos. El corazón de Eliot se hundió. Amory no tendría tiempo para una llamada telefónica como esta.

«¿Qué pasa?» Preguntó Amory.

«Acabo de perder mi vicepresidente de ventas, ¡otra vez!» Dijo Eliot.

«De ninguna manera».

«Necesito consejos», dijo Eliot. «¿Puedes llamarme más tarde, cuando seas libre de hablar?»

«Tengo una escala en Chicago, pero, Eliot...» Amory sonó alborotado. «Si me preguntas sobre un nuevo vicepresidente, no creo que tenga otro ejecutivo de ventas realmente bueno en mi red. Ciertamente, nadie del calibre de Jayson. Y no te lo tomes como algo personal, pero hay un problema muy real con que la junta me perciba como tu confidente».

«Escucha», continuó. «Creo que aquí hay un problema más importante que Jayson. Voy a prepararte un entrenador ejecutivo».

«Creo que hay un problema más importante aquí», dijo Amory. «Voy a prepararte con un entrenador ejecutivo».

Eliot gimió interiormente. «No estoy seguro de necesitar eso».

«Te daré unos cuantos nombres. Si el primero no funciona, puedes probar el siguiente. Sigue hasta que encuentres uno que te guste».

Eliot desearía no haber hecho la llamada.

Squash-Court Consultar

Cuando Eliot iba a tomar café a la delicatessen, los residuos de papel se arremolinaron y se levantaron de la acera en ráfagas de viento. El cajero lo saludó, como siempre, con «Hola, jefe».

Jefe. Era una posición que había anhelado durante todos esos años que había intentado repetidamente escalar la jerarquía corporativa. Siempre había habido gente por delante de él. Luego había sido puesto a cargo de una empresa interna y, después de un año, había propuesto que se hilara, consigo mismo como CEO. Le habían dado luz verde y había montado una placa estupenda para TrakVue; Amory había sido el primero en decir que sí.

Eliot disfrutó de sus nuevos desafíos. Le encantaba tener que cazar su propio juego, como lo dijo a menudo. En los primeros meses había anunciado con confianza una serie de ambiciosas proyecciones de ingresos, que, dos años después, volvían para morderlo.

Frustrado e inquieto después de su café, decidió ir al gimnasio, que estaba a la vuelta de la esquina. Estaba preparado y listo para correr: las cintas de correr, en una planta superior, tenían una excelente vista del centro de la ciudad y del techo dorado del edificio New York Life que brillaba entre ladrillos y piedras, cuando alguien llamó su nombre. Fue Bob Gellingham, un hombre de RR.PP. de oficio, quien ocasionalmente jugaba squash con Eliot.

«The G», como le gustaba que le llamaran, sugirió que jugaran. «¿Qué tal tu rodilla?» preguntó cuándo estaban en la cancha.

Eliot lo frotó, recordando el tiro de buceo que le había ganado su último partido. «Todavía dolorido», dijo.

«Bien,» dijo el G, guiñando un guiño. «Esta vez tendré una oportunidad». Gellingham había estado en el equipo universitario de la universidad, pero Eliot suele encontrar la forma de ganar.

Tal vez era la rodilla, tal vez su cabeza; en cualquier caso, Eliot pronto se quedó atrás. Ha golpeado su raqueta contra la pared. El sonido reverberó.

«Regla 23: No abuses del equipo», dijo Gellingham amablemente.

Había algo atractivo en The G, que parecía fácil y sin juicios. Mientras estaban tomando un descanso de agua, Eliot dijo: «Acabo de perder un vicepresidente de ventas por segunda vez». Explicó que la partida de Jayson había subido la presión en un parche particularmente áspero: La junta vio a Eliot como un año de retraso en sus resultados, principalmente debido a proyecciones tontas que había hecho dos años antes.

«Proyecciones tontas: te matarán cada vez», dijo The G.

Eliot repitió lo que varios miembros del consejo le habían dicho: tenía problemas para construir el tipo de equipo que esperaban que construyera, que la compañía no estaba creciendo tan rápido como debería. No pudo repetir una advertencia de uno de los directores, de que estaba «en libertad condicional», pero añadió que la próxima reunión de directores podría resultar ser el desenlace.

«Ah, el desenlace», dijo Gellingham, sirviendo la pelota.

Eliot alcanzó el rebote pero falló. «No debería haberte contado todo esto», ha apostillado.

«La gente siempre me confiesa sus problemas», dijo The G filosóficamente. «No sé por qué. Debo parecer inteligente». Era un buen tipo, pensó Eliot, pero no parecía particularmente brillante. «Esto es lo que debes hacer», dijo Gellingham, señalando su raqueta a Eliot, quien sintió una repentina oleada de esperanza. Tal vez The G era inteligente. «Contrata a una gran madre de una cuenta. Eso es lo que debes hacer».

O no. Eliot cerró los ojos.

«Mejor aún», dijo Gellingham, «tierra dos! Dos cuentas de madre grande. Es todo lo que necesitas hacer». Recogió la pelota, que había rodado en una esquina. «La junta se olvidará de todo lo demás».

«Pero no puedo, no puedo salir y conseguir dos cuentas».

«Eso es lo que haría», dijo The G.

Golpeó la pelota y rebotó en la rodilla dolorida de Eliot.

Una cabalgata de entrenadores

Las reuniones de Eliot en los próximos días con los entrenadores ejecutivos que Amory había alineado fueron como citas a ciegas. Un hombre enérgico con un pompador anticuado acusó a Eliot de negar los problemas del negocio. «Es no negación», protestó Eliot. «¡Soy más consciente de ellos que nadie!»

Una mujer con ojos penetrantes prometió (¿amenazada?) llamar y enviar un correo electrónico a Eliot varias veces al día para recordarle que debe mantenerse centrado en la tarea clave de reclutar a un nuevo vicepresidente de ventas. Eso era justo lo que necesitaba, pensó Eliot: recordatorios incesantes de lo obvio.

Un hombre que tenía un parecido sorprendente con el Dr. Phil probablemente ofreció buenos consejos, pero fue difícil absorberlo a través de la jerga en la que estaba envuelto: «Claro, todos queremos estar a la vanguardia, pero cuando nos miramos en ese espejo, todo lo que tenemos es atrapado en la mandíbula por la implacable realidad de que estamos encasillando nosotros mismos. En otras palabras, somos nuestros propios carceleros. Sí. Créelo. Tu obsequio nacido con él necesita urgentemente redondear, amigo mío».

¿Dónde están las trampas cuando las necesitamos? Eliot pensó.

El último entrenador adoptó un enfoque muy diferente. Ella aconsejó a Eliot que buscara consejo. Él estalló riendo y dijo: «¿No es así? tu trabajo para proporcionar eso?»

Se habían conocido en su oficina. Para tranquilizarlo, tocaba un CD de flauta y dúo de guitarra, pero el jazz solo hacía que Eliot se tense. Lo que quiso decir, dijo, es que la descripción de Eliot del funcionamiento de su empresa indicaba que rara vez buscaba información de nadie: subordinados, compañeros fuera de su empresa, clientes. «Podría ser por eso que perdiste a tu vicepresidente».

Sugirió que encontrara colegas con los que pudiera hablar con franqueza, personas que no tendrían ningún orden del día excepto para ayudarlo. Eliot sacudió la cabeza. Le molestó el consejo de una persona que parecía desinformada sobre la dinámica de su negocio. Empezó a explicar, con mucha paciencia, por qué no tenía tiempo de buscar a esas personas, y que aunque encontrara a alguien, nunca sería capaz de estar completamente abierto.

«Suenas casi temerosa», dijo.

«Apenas,» contestó Eliot. «Mi papel como CEO es ser fuerte y saber cómo y dónde dirigir la empresa. Mi equipo necesita creer en mi plan. Ya siento una ansiedad creciente cuando hablo con mi gente. Necesito mantenerme concentrado y hacer que se ejecuten o no hay forma de que alcanzaré mis objetivos».

Al final de la sesión accedió a reunirse con ella de nuevo, aunque añadió que todo sería fúnebre si la junta lo despidiera.

Su mojo que se desvanece

Eliot se agachó el cuello, tratando sin éxito de echar un vistazo al lago Tahoe mientras su avión volaba hacia el oeste sobre las montañas. Extrañaba terriblemente a Kate, no podía esperar a verla. El plan era que se reuniera con él en San Francisco al día siguiente, momento en el que la reunión de la junta terminaría y podría estar sin trabajo. Finalmente se comunicó con ella por teléfono cuando llegó al hotel. Preguntó si pensaba que el retiro, que acababa de terminar oficialmente, había sido una experiencia religiosa que le cambió la vida.

Sus amigas habían estado realmente metodistas, dijo, y agregó, a su manera seca, «Pero no estoy lista para dejar de ser metodista todavía».

Había mucho que contar, dijo Eliot. «Jayson renunció, por un lado».

Al unísono, dijeron: «Ese es el segundo vicepresidente de ventas».

Eliot le dijo que no estaba cerca de encontrar un reemplazo para Jayson, y prácticamente todas las mayores perspectivas de TrakVue mostraban signos de que se produjera un fracaso, en parte debido a la economía. Se frotó la rodilla, que había estado doliendo desde el vuelo. Exasperando, preguntó: «¿Qué le pasó a mi mojo, Kate?»

«Sé lo que dirían aquí en el retiro», dijo. «Diga lo que piensa con confianza. Permita que fluyan consecuencias positivas».

La insípida cita hizo que Eliot se sintiera aún más solo. Nadie parecía entender su situación, ni siquiera su amada Kate. Más tarde, cuando Eliot se dirigió al hotel donde se reunía la junta directiva, sintió que se había quedado sin avenidas, que no había ningún lugar al que acudir en busca de consejos que realmente ayudaran.

¿Quién y cómo puede Eliot pedir ayuda?

Jaithirth (Jerry) Rao ( raojerry@hotmail.com) es un emprendedor visitante de Harvard Business School de Boston y fundador de MPhasis, una empresa de externalización de procesos empresariales y de IT que compró Electronic Data Systems en 2006.

Sé lo que se siente estar en la situación de Eliot Robbens. Estaba dirigiendo mi propia empresa, mucho más grande que la suya, y pasábamos un mal momento con nuestras finanzas. Me estaba guardando todos los problemas para mí. Exteriormente toqué una melodía optimista, pero estaba bajo mucha presión. No estaba durmiendo bien.

Sufría el mito del líder autosuficiente, la idea de que si el CEO es lo suficientemente brillante, no necesita la ayuda de nadie. También he visto que esto les sucede a otros ejecutivos, incluidos algunos que han trabajado para mí. En lugar de pedir orientación, intentan girar o encubrir la verdad o practicar la evasión, enterrándose en sus correos electrónicos. Los gestores de proyectos, especialmente los hombres, parecen ser los más propensos a enredarse en estas webs de su propia creación.

Me dije: «Esto no está bien. La gente necesita saber lo que estoy pasando». Así que envié a la junta un largo mensaje explicando la situación de la compañía. Recibí algunas sugerencias razonables, pero lo importante era que había sacado los problemas de mi pecho y ahora tenía un grupo más grande para ayudar a asumir la responsabilidad. Al menos tres miembros del consejo dijeron que pensaban que los problemas eran triviales y que no debería preocuparme por ellos. Fue un gran alivio.

La claridad a menudo surge después de que las personas simplemente expresan sus problemas. La catarsis de admitir que necesitan ayuda los hace más fuertes y claros.

Hay que tener cuidado al elegir un confidente, por supuesto. Los colegas pueden tener agendas que los lleven a dar consejos perjudiciales. Es por eso que muchos ejecutivos recurren a consultores de gestión o entrenadores. Pero los entrenadores pueden no percibir las ambigüedades de una situación. Si un CEO parece paralizado, puede deberse a que cualquier acción posible entraña un riesgo significativo para la empresa. Simplemente decirle que está paralizado no es útil.

A veces los miembros de la familia pueden ayudar. Mi padre señaló una vez que al culpar a mi jefe de mi infelicidad, estaba personalizando mis problemas. Dijo que mi conflicto con mi jefe era «solo una señal de que tal vez deberías seguir adelante». Tenía razón.

Hablar con otros ejecutivos de una red de compañeros, especialmente si se encuentran en industrias distintas a las suyas, a menudo da sus frutos. No preocuparse por los problemas competitivos puede liberarte para decir: «Estos son los tipos de problemas que estoy teniendo, y esto es lo que estoy intentando. ¿Qué opinas?» Me han dicho que los Consejos Creativos y otras organizaciones hacen precisamente esto: reúnen a cientos de ejecutivos en pequeños grupos con competidores separados y diversos sectores representados. Se anima a los miembros del grupo a que se pidan ayuda mutuamente de manera significativa. Un entorno que otorga licencia a los ejecutivos para pedir ayuda puede conducir a una mejor toma de decisiones y a un mejor desarrollo del liderazgo.

Hablar con una red de compañeros, especialmente en diferentes industrias, a menudo da sus frutos.

Otro enfoque ha funcionado muy bien, al menos para mí. Un par de mis asistentes han sido excelentes tableros de resonancia. Los asistentes ven la correspondencia de todos sus jefes y pueden ser bastante perspicaces. Si desarrollas una relación decente con ellos, compartirán sus ideas. Una vez tuve un asistente que podía llegar al fondo de las cosas y tenía perspectivas realmente interesantes. Por ejemplo, sabía que uno de mis empleados tendía a enamorarse tan profundamente de sus propias ideas que no se hacía nada. Me aconsejó que insistiera en que contratara a un asistente que lo mantuviera en el camino, una gran solución. Era discreta y perceptiva. Estoy seguro de que si ella hubiera pensado que estaba haciendo algo mal, ella habría podido decírmelo sin molestarme. Era tan elegante.

Susan J. Ashford ( sja@umich.edu) es el decano asociado de programación de liderazgo y del programa ejecutivo de MBA y la profesora de Administración y Organizaciones Michael y Susan Jandernoa de la Stephen M. Ross School of Business de la Universidad de Michigan en Ann Arbor.

Aunque Eliot ha tenido éxito en su carrera, sus problemas actuales exponen fallas que amenazan su futuro. Existe un consenso cada vez mayor entre los investigadores de que las personas aprenden liderazgo al reflexionar cuidadosamente sobre la experiencia y establecer metas cuidadosamente sobre cómo proceder. La capacidad de absorber las lecciones de la experiencia de esta manera se conoce como agilidad de aprendizaje. Eliot aún no posee esta habilidad. Reacciona en lugar de reflexionar, y sus acciones se basan principalmente en su ansiedad. Ya sea que mantenga o pierda su trabajo actual como jefe ejecutivo, su problema a largo plazo es desarrollar la agilidad de aprendizaje.

Pero eso requerirá que Eliot admita sus debilidades, que él, como muchos líderes, no se siente cómodo haciendo. Habla abiertamente a pocas personas: su amigo en el tablero, su oponente de squash y su esposa. Demostran ser de poca ayuda. Evita buscar consejo de colegas que podrían ofrecerle alguna guía real. Se imagina que reaccionarían negativamente, pensando menos en él y tal vez sintiéndose nerviosos por las perspectivas de la compañía. Pero, de hecho, las respuestas dependerían en gran medida de la mentalidad y el comportamiento de Eliot mientras buscaba ayuda.

Si acudiera a sus colegas o directores pensando que estaba fallando y avergonzado de estar buscando orientación, de hecho generaría sentimientos negativos. Pero las personas que no ven nada vergonzoso en pedir ayuda tienden a no crear ansiedad en los demás. La gente segura pide ayuda todo el tiempo. Lo llaman obtener información.

La gente segura pide ayuda todo el tiempo. Lo llaman obtener información.

Eliot podría sentir mayor confianza si pudiera centrarse más en el negocio y menos en sí mismo. Al mantener a la empresa y sus necesidades en el centro de su pensamiento, reduciría el «costo del ego» de parecer menos que omnisciente. Este cambio de mentalidad es el sello distintivo de un verdadero líder.

Un desafío importante para Eliot es que las personas que mejor pueden ayudarlo están por debajo de él (subordinados) o por encima de él (la junta) en la jerarquía, y cualquier comunicación a través de un diferencial de poder es difícil. Eliot tendría que tomar ciertas medidas para asegurarse de que recibió consejos útiles.

Por un lado, Amory Essler ya no puede ser su confidente, dados sus respectivos papeles. Todas las interacciones de Eliot con los miembros de la junta directiva (incluida Amory) deben medirse y considerarse bien. Además, debe evitar presentar problemas generales y, en su lugar, exponer detalles de la situación de la empresa y proponer soluciones específicas. Debería impulsar reacciones enfocadas a sus propuestas.

Eliot debe lidiar con dos preocupaciones típicas de los empleados si busca la opinión de los subordinados: Se preocupan por cómo se verán (críticos, no jugadores de equipo), y se apresuran a asumir que nada de lo que dicen marcará la diferencia. Para abordar estas preocupaciones, Eliot necesita trabajar arduamente para crear una cultura en la que se valore la aportación. También debe tomar medidas para demostrar que cualquier consejo que reciba de los empleados recibe una consideración real.

A pesar de las desventuras de Eliot con los entrenadores, creo que podría beneficiarse de uno. Para encontrar a alguien que sea adecuado para él, primero necesita tener claro por qué busca entrenamiento. Sospecho que el objetivo de Amory era ayudar a preparar a Eliot para el éxito a largo plazo, no ayudarlo a encontrar a alguien que resuelva los problemas empresariales inmediatos de la compañía. El papel del entrenador debería ser impulsar a Eliot a entender que ahora no es solo un artista individual, sino que es responsable de dirigir un colectivo de muchas personas. Debe darse cuenta de que el colectivo necesita que se acerque y busque ayuda, no solo una o dos veces sino de forma continua. Ya no es apropiado que se vea a sí mismo como el individualista robusto y todopoderoso.

Stephen J. Socolof ( ssocolof@nvpllc.com) es fundador y socio gerente de New Venture Partners, una firma global de capital riesgo dedicada a los spinouts tecnológicos corporativos que tiene su sede en Murray Hill, Nueva Jersey.

Eliot tiene razón al estar preocupado por la próxima reunión de la junta directiva. Una de las cosas más importantes que te preocupa como miembro de la junta directiva de una start-up o un spinout durante el crecimiento inicial de la empresa es si el CEO sigue siendo adecuado para el trabajo. Si estuviera en la junta directiva de Eliot, no sé que querría sacarlo del puesto de CEO en este punto, pero sí creo que hay cosas que una persona en su situación puede hacer para tranquilizar a sus directores e inversores sobre su eficacia y para solidificar su posición.

En primer lugar, debería hacer que sea una práctica pedir ayuda y consejo a mentores y otras personas experimentadas. Un CEO siempre debe tener una red activa como esa, ya sea formal o informal. Un CEO con el que trabajo, que salió de una carrera de grandes empresas y no estaba acostumbrado al mundo empresarial, pertenece a un grupo de directores ejecutivos tecnológicos del área de Dallas. Puede hablar con ellos sobre cuestiones de recursos humanos, por ejemplo, o preguntar cuál es la mejor manera de conseguir que un gran socio de fabricación trabaje con él.

Los mentores probablemente deberían estar fuera de la empresa; a menudo no funciona para un CEO pedir orientación a un ejecutivo con el que trabaja. Por lo general, las relaciones no son adecuadas para ello y el colega carece del tipo de conocimiento que el jefe ejecutivo necesita aprovechar. Un spinout con el que trabajo lo iniciaron dos socios que salieron juntos de la misma corporación. Uno de ellos es el CEO de la nueva empresa y el otro es el gurú técnico. Están cerca, prácticamente están unidos en la cadera. Pero no sé si el CEO se sentiría cómodo pidiendo a su pareja que le comente o le asesore sobre temas de gestión, y si lo hiciera, el gurú técnico probablemente no sería capaz de darle una buena respuesta, nunca habiendo tenido ese tipo de experiencia.

En segundo lugar, Eliot debería pedir ayuda regularmente a su junta. Mantener una comunicación abierta en tiempos difíciles requiere valor, pero los tableros lo aprecian mucho. Quieren que los CEOs los involucren y los mantengan informados. Definitivamente no quieren oír hablar de cosas importantes indirectamente. Eso solo suscita su preocupación por el CEO.

Cuando se forma una junta directiva por primera vez, suelo animar al nuevo CEO a que nomine al menos a un director externo que conoce y confía: una persona que dirige otra empresa o tiene experiencia en liderazgo corporativo y puede ser más comprensiva que los otros directores del CEO. Esa persona puede ayudar al CEO a comunicarse mejor con la junta directiva. Por ejemplo, el CEO de una empresa con la que trabajo en California reclutó a su antiguo jefe como director externo, por lo que ahora tiene una persona experimentada con la que puede hablar en la junta directiva y en la que puede confiar para tratar de obtener un poco más de comprensión de los otros directores. Amory, amigo de Eliot en la pizarra, se siente incómodo en ese papel; Eliot debería pensar en encontrar a alguien que sea un mejor enlace.

He descubierto que a veces los CEO pueden sorprenderte adaptándote y creciendo.

Si estuviera en esa pizarra con Eliot, probablemente sentiría que tiene un par de huelgas en su contra por no formar y hacer uso de una red de personas que pueden darle orientación y por no involucrar a la junta en gran medida. Pero he descubierto que a veces los CEO pueden sorprenderte adaptándote y creciendo. En un caso, el consejo de administración había decidido que, aunque el corazón del director ejecutivo estaba ciertamente en la lucha, la compañía no había progresado lo suficiente, por lo que comenzó a reclutar a un CEO experimentado. Mientras tanto, el CEO consiguió un par de grandes clientes y trajo algo de capital de inversión de uno de ellos. La junta quedó tan impresionada que canceló la búsqueda.

— Escrito por Phil Terry