¿Qué tan valioso es el boca a boca?

Resumen.

Reimpresión: R0710J

Los clientes que más te compran probablemente no sean tus mejores vendedores. Además, tus mejores especialistas en marketing pueden valer mucho más para tu empresa que tus consumidores más entusiastas.

Estas son las conclusiones de los profesores Kumar y Petersen de la Universidad de Connecticut y del profesor Leone de la Universidad Estatal de Ohio, que analizaron miles de clientes en investigaciones centradas en una empresa de telecomunicaciones y una firma de servicios financieros. En este artículo, los autores presentan una herramienta sencilla que se puede utilizar para calcular ambos valor de vida útil del cliente (CLV), el valor de las compras de tus clientes y valor de referencia del cliente (CRV), el valor de sus referencias. Conocer ambos te permite segmentar a tus clientes en cuatro partes constituyentes: aquellos que compran mucho pero son comercializadores pobres (a los que denominan Affluents); aquellos que no compran mucho pero son vendedores muy fuertes para tu empresa (Advocates); aquellos que hacen ambas cosas bien (Champions); y aquellos que no lo hacen bien (Misers) .

En una serie de experimentos de un año, los autores demostraron la eficacia de este enfoque de segmentación. Ofreciendo incentivos de compra a Advocates, incentivos de derivación a Affluents y ambos a Misers, pudieron trasladar proporciones significativas de los tres a la categoría de Campeones. Ambas empresas obtenían un rendimiento de sus inversiones en marketing superior a 12 veces, más del doble del ROI de marketing normal de sus industrias.

El poder de esta herramienta es su capacidad para ayudar a los especialistas en marketing a decidir dónde centrar sus esfuerzos. En lugar de desperdiciar fondos para alentar a los grandes gastadores a gastar un poco más mientras se pasa por alto el poder de los evangelistas de los clientes que no compran lo suficiente como para parecer importantes, puedes obtener recompensas mucho mayores animando a los grandes gastadores a que hagan referencias e instando a los entusiastas defensores de tus productos a comprar un poco más.

La idea en resumen

Tus clientes más valiosos son los que más compran, ¿verdad? No necesariamente. Según Kumar, Petersen y Leone, sus clientes más valiosos son aquellos cuyo boca a boca aporta lo más rentable nuevo clientes, independientemente de cuánto compren ellos mismos.

¿Qué explica este fenómeno contradictorio? Clientes con grandes compras que decir recomendarán su firma a otros a menudo no se molestan.

¿Cómo puede su empresa alentar a los clientes a que hagan referencias rentables? La técnica de los autores le permite segmentar a los clientes en cuatro tipos: aquellos que compran mucho pero son pobres comercializadores para su empresa; los que no compran mucho pero son fuertes especialistas en marketing; los que compran y comercializan bien; y los que no lo hacen bien. Con esos datos, puedes adaptar tus esfuerzos de marketing con mayor precisión para aumentar el valor total de cada cliente para tu empresa.

La idea en la práctica

Kumar, Petersen y Leone recomiendan este proceso para mejorar el ROI de marketing:

Calcular el valor de vida útil de cada cliente

El valor de vida de un cliente (CLV) es una estimación de cuánto gastaría ese cliente en las ofertas de su empresa si continuara comprando al precio actual durante algún período futuro designado, menos el costo de la marketing para él.

Calcular el valor de referencia de cada cliente

El valor de referencia (CRV) de cada cliente existente incluye una estimación del valor de vida útil de cualquier referencia de tipo uno, personas que no se habrían convertido en clientes si no se les hubiera referido. Al calcular el CRV, también debe incluir el valor de las referencias de tipo dos: personas que se habrían convertido en clientes de todos modos, sin la recomendación del cliente original. El valor de una referencia de tipo dos es el ahorro en el costo de adquisición del nuevo cliente, ya que no se necesitaba ningún esfuerzo de marketing directo para conseguirlo.

Segmente clientes según CLV y CRV

Dado que un valor de vida del cliente elevado no necesariamente predice un alto valor de referencia, segmente a los clientes en función de cómo se miden en ambas formas de valor. Campeones, que son excelentes compradores y comercializadores; Afluentes, que compran mucho pero no comercializan bien; Defensores, que no compran mucho pero son fuertes marketers; y Misers, que ni compran mucho ni comercializan bien.

Dirija sus estrategias de marketing por segmento

Tus campeones ya están produciendo el máximo valor; aquí te explicamos cómo aumentar el valor total para los demás segmentos:

La tecnología para gestionar las relaciones con los clientes se ha vuelto bastante sofisticada. Las empresas pueden recurrir a bases de datos que les indican cuánto ha comprado cada cliente y con qué frecuencia, que pueden complementar con perfiles demográficos detallados. Al aplicar modelos estadísticos, pueden predecir no solo cuándo es probable que cada cliente realice una compra futura, sino también qué comprará y a través de qué canal. Los gerentes pueden utilizar estos datos para estimar un valor potencial de vida útil para cada cliente y determinar si, cuándo y cómo contactar a cada uno de ellos para maximizar las posibilidades de obtener (e incluso aumentar) su valor.

Pero como nos recuerda el consultor de Bain Fred Reichheld en su artículo de HBR de diciembre de 2003, «The One Number You Need to Grow», el valor de cualquier cliente no reside únicamente en lo que esa persona compra. En estos días interconectados, cómo se sienten tus clientes por ti y lo que están dispuestos a contarle a otros sobre ti puede influir tanto en tus ingresos como en tus ganancias. Las empresas hacen un esfuerzo considerable para motivar a sus clientes a que se redoblen como vendedores: el operador de telefonía móvil Sprint PCS ofrece un crédito de servicio de 20 dólares a cualquier cliente que derive a otra persona y un crédito de servicio de 10 dólares a cualquier persona referida de esta manera que se convierta en un nuevo cliente. Del mismo modo, la corretaje en línea Scottrade ofrece tres operaciones gratuitas valoradas en 7 dólares cada una tanto a clientes referentes como a clientes referidos.

Idealmente, por lo tanto, una empresa que quisiera conocer el valor total de un cliente incluiría una medida de la capacidad de esa persona para atraer nuevos clientes rentables. Pero lo más cerca que la mayoría de las empresas se acercan a estimar el valor del poder de referencia de un cliente es un indicador de la disposición del individuo a hacer referencias. A nivel macro, esta no es una mala métrica; como señala Reichheld, es correlaciona positivamente con el crecimiento de los beneficios de una empresa.

El problema es que la mayoría de las buenas intenciones siguen siendo precisamente eso: buenas intenciones. Trabajando con gerentes de una empresa de telecomunicaciones y de una firma de servicios financieros, encuestamos a un grupo de sus clientes (9.900 de la firma de telecomunicaciones y 6.700 de la firma de servicios financieros) sobre sus intenciones de derivación y luego rastreamos su comportamiento y el comportamiento de los clientes potenciales que el referente clientes traídos con el tiempo. El número de clientes de ambas empresas que dijeron que tenían la intención de recomendar las firmas a otras personas fue alto, pero el porcentaje que lo hizo fue mucho, mucho menor. Si bien el 68% de los clientes de la firma de servicios financieros expresaron su intención de derivar la empresa a otras personas, solo el 33% lo hizo. El 81% de los clientes de la empresa de telecomunicaciones pensó que recomendaría la empresa, pero solo el 30% lo hizo. Es más, muy pocas de esas referencias, en cualquier caso, generaron clientes (14% en la firma de servicios financieros; 12% en la empresa de telecomunicaciones). Y, de los prospectos que sí se convirtieron en clientes, solo el 11% de la firma de servicios financieros —y apenas un 8% de la compañía de telecomunicaciones— se convirtió en rentable nuevos clientes.

Solo el 8% de las perspectivas a las que se refirieron los clientes de telecomunicaciones se convirtieron en clientes rentables.

Claramente, una corporación que se dirige con precisión a aquellos de sus clientes que probablemente hagan referencias rentables obtendrá un mejor rendimiento de su inversión en marketing que sus competidores que no lo hacen. En las páginas siguientes, describimos cómo las empresas pueden estimar el valor de las referencias de sus clientes. Con los datos de nuestras dos empresas, demostraremos que este valor es más bajo que el valor medio del tiempo de vida del cliente. También demostraremos que los clientes que más negocios te dan (es decir, aquellos cuyos valores de vida son más altos) suelen ser no tus mejores vendedores. En otras palabras, tus clientes más fieles no son los más valiosos. Utilizando los resultados de los experimentos realizados con nuestros dos grupos de muestra, también demostraremos que una mejor comprensión de cuánto valen los clientes puede ayudar a las empresas a orientar sus campañas de marketing de forma adecuada, lo que les permite obtener un rendimiento superior de sus inversiones en marketing.

Medición del valor de un cliente

La estimación del valor de vida de un cliente (CLV) es relativamente sencilla. Imaginemos que Mary es cliente de FirmCo. El valor para FirmCo de todo lo que Mary comprará es igual a la cantidad que sus compras contribuirán al margen operativo de FirmCo menos los costos de marketing para ella. Nadie sabe realmente cuánto comprará Mary a FirmCo en el futuro, pero podemos hacer una estimación analizando sus compras pasadas durante un período de tiempo, calculando el patrón de compra y proyectando ese patrón hacia adelante en un período futuro utilizando modelos estadísticos sofisticados. De esto restamos los costos de marketing, tanto los involucrados en la adquisición de Mary como los que presupuestamos para retenerla durante ese período futuro. Su CLV es el valor actual neto de esa suma.

Eso es lo que hicimos con nuestras dos muestras. Analizamos las transacciones de cada cliente mensualmente y proyectamos a futuro para un año la contribución media mensual descontada menos los costos de marketing para obtener nuestras estimaciones de CLV. El negocio proyectado para un año da un número que normalmente representa aproximadamente la mitad del valor de la vida útil total de un cliente, aunque puede variar según la industria. Nuestro propósito al calcular un CLV de un año es mantener una coherencia en el período de tiempo con nuestras estimaciones del valor de referencia.

Calcular el valor de referencia de Mary (CRV) es más complicado que calcular su valor de por vida. Primero debemos estimar el número promedio de referencias exitosas que hará después de ofrecerle un incentivo para hacerlo a través de una campaña de marketing. Al igual que con su CLV, observamos el comportamiento pasado de Mary, pero necesitamos mirar un período más de un mes para obtener suficiente varianza en el número de referencias para un modelado estadístico adecuado y precisión predictiva. El marco temporal adecuado para el análisis es diferente para las distintas industrias. Descubrimos que el período de observación óptimo era de tres meses para la empresa de telecomunicaciones y de seis meses para la empresa de servicios financieros.

Además, necesitamos estimar cuánto tiempo puede pasar y aún así asegurarnos de que las referencias de Mary sean realmente motivadas por nuestro incentivo de referencia. Según nuestra experiencia, las referencias realizadas por los clientes después de una campaña de marketing de incentivos por recomendación pueden atribuirse a esa campaña durante aproximadamente un año. Por lo tanto, contamos solo las referencias realizadas en un año, erróneas en nuestra predicción del comportamiento de las referencias, como hicimos con nuestro cálculo de CLV, por el lado de la precaución.

A continuación, debemos estimar cuántas de esas referencias se habrían convertido en clientes de FirmCo de todos modos, incluso si Mary no hubiera recomendado la compañía. La distinción es importante. Si un nuevo cliente, llamémoslo John, no se hubiera unido sin la recomendación de Mary (lo que llamamos una referencia «tipo uno»), entonces el valor de referencia de Mary debería incorporar el valor del negocio de John. Pero si John se hubiera convertido en cliente sin la recomendación de Mary (una referencia de «tipo dos»), entonces Mary's CRV debería incorporar solo los ahorros en costos de adquisición para John, ya que no se necesitaba ningún esfuerzo de marketing directo para conseguirlo. Para estimar cuántas de las referencias de Mary son clientes de tipo dos, idealmente encuestaríamos a todas las personas a las que ella refirió y les preguntaríamos directamente si habrían comprado o no el producto o servicio de FirmCo sin la referencia.

A partir de encuestas similares que realizamos a los clientes referidos por nuestros grupos de muestra, calculamos que, en promedio, cada cliente realizó una proporción igual de referencias de tipo uno y de tipo dos. A medida que aumente el negocio en línea y las encuestas en línea sean más eficaces, las empresas podrán determinar estas proporciones no solo de forma media, sino para cada cliente.

El valor de referencia de Mary, entonces, es el valor actual de sus referencias de tipo uno más el valor actual de sus referencias de tipo dos. Supongamos que John no se habría convertido en cliente si Mary no lo hubiera remitido a FirmCo. El valor de la referencia de tipo uno de Mary a John es esencialmente el mismo que el valor de su cliente de por vida: el valor actual de la diferencia entre la contribución de John al margen y el costo de la marketing para él, proyectada a lo largo de un año. Lo importante aquí, sin embargo, es que el valor de vida de John no es necesariamente mayor o menor que el de Mary, a pesar del menor costo del marketing de adquisiciones para él. (Aunque FirmCo adquirió a Mary a través de un marketing directo costoso e ineficiente, y adquirió a John simplemente dándole a Mary un incentivo para que hiciera la recomendación, John podría comprar más o menos que Mary). Los costos de marketing implicados en retener a John después de su adquisición siguen siendo, por supuesto, los mismos que los involucrados en retener a Mary.

El valor de los clientes de tipo dos, como hemos señalado, es simplemente el valor actual del ahorro en los costes de adquisición. Tenga en cuenta que si el coste de adquisición de referencias de tipo dos supera el coste de los métodos de adquisición alternativos, los clientes del tipo dos pueden ser un pasivo. Para ver las dos fórmulas, consulte la exposición «Estimación de los valores de referencia y de duración de los clientes».

Estimación de la vida útil y los valores de referencia de los clientes

Lo que revela el cálculo

Para ver cuánto puede afectar el cálculo del CRV a los valores totales de los clientes, aplicaremos nuestras fórmulas de valoración a un cliente de cada muestra. Después de obtener estimaciones de compras, frecuencia de compra y costos de marketing de retención a partir de datos históricos de ambos, calculamos un CLV de 144 dólares para el cliente de servicios financieros y 245 dólares para el cliente de telecomunicaciones. Aunque significativas, estas cifras son muy inferiores a los valores de referencia de estos clientes. El análisis del comportamiento de las referencias anteriores sugiere que, después del lanzamiento de un programa de referidos, estos clientes suelen referir a cuatro clientes en cada período de observación, de los cuales la mitad son referidos de tipo uno y la mitad del tipo dos. El cálculo del valor de estas referencias en el futuro durante un año para cada cliente nos da un CRV para el cliente de servicios financieros de 257 dólares y un CRV para el cliente de telecomunicaciones de 1.049 USD, en ambos casos significativamente mayor que sus CLV.

En realidad, esas cifras subestiman el verdadero valor de referencia. Los clientes recomendados hacen sus propias referencias a su vez, y el crédito por estas también debe rastrearse hasta el cliente que lo hace originalmente. En nuestro ejemplo hipotético, cuando encuestamos a John para ver si se habría convertido en cliente de FirmCo sin la recomendación de Mary, también le preguntamos si él mismo había recomendado la empresa a alguien. Digamos que transmitió la buena palabra a dos personas más. Mary también debería recibir crédito por esas referencias.

Ahora supongamos que John es representativo de todas las referencias del tipo uno de Mary. Esto significa que en cada período Mary adquiere dos clientes para la empresa, que en el período siguiente adquieren dos clientes más cada uno (o cuatro en total) al mismo tiempo que Mary sigue adquiriendo dos clientes adicionales. Por lo tanto, durante dos períodos típicos, Mary es responsable de incorporar a ocho nuevos clientes (los cuatro que adquiere directamente y los cuatro de los que es responsable indirectamente). El total acumulado de Mary's aumenta geométricamente en cada período hasta que finaliza el año, ya que cada nuevo cliente sigue atrayendo a dos clientes más.

Cuando supimos que la relación entre clientes de tipo uno y dos se mantenía constante, descubrimos que durante cuatro períodos de observación, el CRV total del cliente de servicios financieros se disparó hasta los 4.632 dólares (obtuvimos 6.305 dólares para el cliente de telecomunicaciones). Sin embargo, a los efectos de este artículo, hemos optado por ser cautelosos en nuestra medición del CRV, y en las páginas que siguen no tenemos en cuenta las referencias indirectas.

Un valor de vida útil elevado es un indicador muy cuestionable del valor total de un cliente.

Si el valor del tiempo de vida del cliente y el valor de referencia del cliente estuvieran correlacionados de forma sencilla y positiva, la diferencia entre ellos no sería particularmente interesante desde el punto de vista de la gerencia. Cualquier acción que aumente el valor de la vida útil se traduciría inmediatamente en un valor de referencia más alto. Pero cuando analizamos el comportamiento específico de las referencias de clientes con diferentes niveles de CLV, descubrimos que un CLV alto no es un buen predictor de CRV y, por lo tanto, es un indicador muy cuestionable del valor total de un cliente. Como muestra la exposición «La brecha entre hacer y decir», no hubo ninguna superposición en la muestra de empresas de telecomunicaciones entre clientes con altos valores de referencia y aquellos con valores de vida útil altos. Por lo tanto, cualquier esquema de segmentación de clientes para esta empresa tendría que tener en cuenta explícitamente tanto la dimensión de compra como la de referencia.

La brecha de hacer y decir

La forma obvia de hacerlo es dividir la muestra en las cuatro celdas de una matriz de dos por dos, lo que hemos hecho para la muestra de nuestra compañía de telecomunicaciones en la exposición «La matriz de valor del cliente». Los clientes que obtuvieron una puntuación alta en las dos medidas que hemos llamado Campeones. Aquellos con valores de vida útil altos pero valores de referencia bajos que llamamos Afluentes. Aquellos con valores de vida útil bajos y valores de referencia altos que hemos denominado Defensores. Y aquellos que obtienen puntajes bajos en ambas medidas que hemos etiquetado Misers. Descubrimos que la distribución de los clientes en las cuatro celdas era bastante uniforme.

Matriz de valor del cliente

La matriz demuestra dramáticamente que para esta empresa muchos clientes con un CLV bajo son casi tan valiosos como los que tienen los CLV más altos: el valor total promedio de Advocates, cuyos CLV promediaron solo 180 dólares, quedó rezagado con respecto al valor total promedio de Affluents, cuyos CLV promediaron 1.219 dólares, en solo 418 dólares. Esto se debe a que el valor de referencia de los Affluents promedió solo 49 dólares, mientras que el valor promedio de referencia de Advocate fue de 670 dólares. Y en este caso particular, incluso los Champions, cuyos CLV estaban por encima de la mediana, tenían un CLV relativamente bajo (370 USD) en comparación con los Affluents, lo que ilustra aún más cuán floja es la relación entre los dos valores.

Aplicación de los conocimientos

Un esquema de segmentación como Customer Value Matrix solo vale la pena si las estrategias que sugiere realmente tienen un impacto. Para probar el valor de este esquema de clasificación, lanzamos tres campañas de marketing de un año adaptadas a las necesidades particulares de las células Affluent, Advocate y Miser, y dibujamos matrices de valor para el cliente para la muestra tanto antes como después de las campañas. Al final del año, estaba claro que cada campaña había tenido un impacto significativo en los clientes de cada una de las células objetivo. Dirigimos estas campañas a los clientes de muestra de nuestras dos firmas y obtuvimos resultados similares. Ahora veremos cómo se desarrollaron en la compañía de telecomunicaciones (ver la exposición «La diferencia que hicimos»).

La diferencia que hicimos

Afluentes.

Nuestro objetivo era conseguir que los Affluents se convirtieran en campeones animándolos a recomendar a más clientes nuevos mientras mantenían su valioso comportamiento de compra. Esperábamos que si esta campaña tenía éxito, el valor promedio de vida de la celda Campeón aumentaría, ya que los Affluentes convertidores se llevarían consiguiendo sus CLV más altos. A estos clientes se les envió una promoción inicial por correo directo, seguida de otra comunicación por correo directo en el plazo de dos semanas, que ofrecía un incentivo de 20 dólares (10 dólares para el cliente remitente y 10 dólares para la persona referida), señalando que la referencia de tres a cuatro clientes pagaría aproximadamente un mes de servicio. Antes de que comenzara la campaña, el 29% de los clientes entraban en la categoría Affluent. Después de la campaña, descubrimos que el 4% del total de 9.900 muestras había migrado al segmento Champion, con un aumento promedio de 190 USD, un aumento del 388%. El valor total de este aumento ascendió a 75.240 dólares (9.900 clientes x 4% x 190 dólares).

Defensores.

Nos proponíamos convertir a los defensores en campeones aumentando su valor de por vida sin comprometer su alto valor de referencia. Esto también mejoraría el valor general de la célula Champion, ya que los defensores migratorios trajeron consigo sus CRV más altos. Esta campaña se centró en la venta cruzada y el aumento de las ventas de los productos de la firma de telecomunicaciones. Los clientes recibieron un correo directo personalizado que incluía ofertas para combinar uno o más productos, como larga distancia, servicio telefónico local, Internet de alta velocidad y líneas adicionales añadidas a las líneas inalámbricas existentes. Para hacer un seguimiento y hacer más probable que los clientes recibieran estas propuestas, la empresa envió otro correo directo en dos semanas y llamó por teléfono a estos clientes, ofreciéndose voluntariamente para responder a cualquier pregunta que pudieran tener sobre los servicios adicionales y el valor de suscribirse a múltiples servicios. Como incentivo, la empresa ofreció un descuento por valor de dos meses en cuotas de suscripción a los clientes que firmaran un contrato de un año. Después de la campaña, descubrimos que el 5% de los Advocates se había convertido en Campeones, con un aumento promedio de CLV de aproximadamente 110 dólares, una mejora del 61%. El valor total de este aumento ascendió a 54.450 dólares (9.900 clientes x aumento del 5% x 110 dólares).

Misers.

Buscamos trasladar a Misers a cualquiera de las otras tres células ofreciéndoles incentivos para que compraran más productos (aumentando el CLV) y recomendaran nuevos clientes (aumento del CRV). Esta campaña, por lo tanto, combinó las características de las otras dos. La empresa envió a los clientes ofertas de productos combinados con los mismos descuentos de dos meses por correo directo y siguió con otro envío directo dos semanas después. También se hizo una llamada telefónica a cada uno para responder a cualquier pregunta sobre los servicios adicionales. En la misma comunicación, la empresa ofreció la recompensa de 10 dólares al cliente remitente y 10 dólares por la persona remitida, enfatizando el hecho de que tres o cuatro referencias pagarían por dos meses de servicio. Antes de que comenzara la campaña, el 21% de los clientes de la muestra caían en la celda Miser. Tras la campaña, el 12% de los clientes se movió hacia celdas más rentables (4% en cada una), lo que aumentó sustancialmente el valor. CLV se duplicó con creces para estos nuevos campeones, con un aumento de 180 dólares, y el CRV se cuadruplicó con creces, aumentando 210 dólares. Estos representan aumentos totales de 71.280 dólares en CLV y 83.160 dólares en CRV. El aumento del valor de vida útil que aportaron los nuevos Affluents de este cuadrante fue de 95.040 dólares y el valor de referencia adicional de los nuevos Advocates que migraron de la célula Miser fue de 106.920 dólares.

Por supuesto, el éxito en el traslado de clientes de una célula a otra no es la única medida de una buena campaña. Tenemos que tener en cuenta el coste de la ejecución de las campañas y compararlo con la cantidad de beneficios generados para determinar el rendimiento de la inversión. El costo de las tres campañas, que incluían mensajes de correo directo, correos electrónicos y llamadas telefónicas para los 7.821 clientes de la muestra a los que se apuntó (es decir, 9.900 menos que los Champions originales, que no estaban destinados a ninguna campaña), fue de aproximadamente 31.500 dólares, o alrededor de 4 dólares por cliente. El beneficio general generado por el aumento del valor del tiempo de vida de un cliente o su valor de referencia de las tres campañas fue de 486.090 USD, o 62 USD por cliente. Por lo tanto, el ROI global de la campaña fue de aproximadamente 15,4 veces el coste. Se trata de una gran mejora en los rendimientos que la empresa obtenía de sus inversiones en campañas de marketing estándar, que solo eran entre cuatro y seis veces superiores a sus costes. Tuvimos una experiencia similar en la empresa de servicios financieros: el múltiplo de ROI global de las tres campañas experimentales fue de 13,6, en comparación con un ROI estándar en el rango, una vez más, de cuatro a seis veces.

Ampliar la campaña a 1 millón de clientes aumentaría su valor total en casi 50 millones de dólares.

¿Qué pasaría si nuestra empresa de telecomunicaciones adoptara estas tres campañas para un conjunto de clientes mucho mayor? Si los aumentos de valor reportados para nuestra muestra de 9.900 se desplegaran a 1 millón de clientes establecidos de la empresa (de los 40 millones de la base de datos completa de la empresa), el valor total de su base de clientes aumentaría en casi 50 millones de dólares, cerca de 23 millones de dólares en aumentos de valor a lo largo de su vida útil. y alrededor de 27 millones de dólares en valor de referencia adicional. Una campaña equivalente en la firma de servicios financieros para 1 millón de sus clientes (de un total de 15 millones en la base de datos de la empresa) produciría más de 40 millones de dólares, alrededor de 19 millones de dólares en valor de vida y 21 millones de dólares en valor de referencia. Las ganancias tampoco se detendrían ahí. Las primeras campañas generarían datos de clientes que permitirían a las empresas identificar qué clientes podrían migrar de una caja a otra y cuáles no. Esto, a su vez, podría sugerir futuras campañas dirigidas para mejorar aún más el valor global de la base de clientes.• • •

La CRV no es relevante en todas las situaciones, por supuesto. Los clientes de muchos mercados B2B, por ejemplo, no hacen referencias porque compiten entre sí y no quieren hacer un buen giro a sus rivales. Los clientes tampoco hacen referencias si no sienten mucho apego al producto, como es el caso de muchas categorías en mercados de bienes de consumo de rápido movimiento. (En estos casos, también es difícil hacer un seguimiento del comportamiento de los clientes individuales). Y los gerentes nunca deben cometer el error de asumir que los clientes que recomiendan un producto de la cartera de su empresa necesariamente promoverán cualquier otro. Sin embargo, está claro que, en muchas situaciones, las empresas necesitan replantearse sus estrategias y tácticas de CRM, asegurándose de que no solo centren sus esfuerzos en aumentar las compras, sino que también faciliten a sus clientes la comunicación de información positiva sobre los productos y servicios de su empresa a otros.

— Escrito por V. Kumar, Robert P. Leone V. Kumar,