¿Qué tan diversa es tu consejo, en realidad?

Influidas por la legislación estatal, así como por los esfuerzos de los inversores institucionales y otros defensores de la diversidad, las empresas han estado agregando más directores diversos a sus consejos de administración que nunca antes. En 2019, un récord 59 por ciento de los directores que se añadieron a los consejos de administración de las empresas S&P 500 eran mujeres o hombres pertenecientes a un grupo minoritario racial o étnico. Ahora, a medida que las empresas buscan navegar por numerosos problemas que pocos han enfrentado antes, incluyendo una pandemia mundial, una guerra comercial persistente, demandas cambiantes de los consumidores y protestas generalizadas en relación con la desigualdad racial, aún más pueden estar tratando de aumentar su diversidad. Pero, ¿qué características deben buscar los consejos cuando se agregan directores para mejorar la diversidad de género, racial y étnica para asegurar que estos nuevos directores también mejoren la diversidad en la sala de juntas desde una perspectiva práctica? Aunque comúnmente se supone que las personas que difieren en características demográficas aportarán nuevos antecedentes, puntos de vista y perspectivas a una sala de juntas, a menudo esto no es el caso, al menos en cuántas empresas públicas históricamente han reclutado candidatos demográficamente diversos. El problema es que con demasiada frecuencia se eligen candidatos demográficamente diversos porque tienen antecedentes similares a los de los directores titulares; ellos «encajan» bien con otros miembros de la junta directiva. En nuestra experiencia, las empresas públicas que deseen aumentar su diversidad se benefician más al reclutar candidatos que también ayudan a mejorar la diversidad cognitiva en la sala de juntas. Nuestros puntos de vista se derivan de un estudio de los efectos de la diversidad cognitiva en el desempeño a bordo que llevamos a cabo involucrando a ocho empresas de bajo rendimiento que fueron sometidas al activismo accionista pasado por nuestra firma. En cada empresa, un empleado de nuestra firma, un gerente activista de fondos de cobertura, o una o más personas que nominamos o aprobamos, fue agregado a la junta directiva. Entrevistamos de manera confidencial a 18 directores que formaron parte de los consejos de administración de estas empresas antes y después de que se hicieran cambios en su composición. A través de estas entrevistas pudimos determinar si los directores agregados ayudaron a mejorar la diversidad cognitiva en la sala de juntas y, de ser así, obtener una visión del impacto que cualquier aumento de la diversidad cognitiva tuvo en el desempeño a bordo.

Los beneficios de una junta cognitivamente diversa

Nuestra investigación reveló que mejorar la diversidad cognitiva en un consejo puede mejorar significativamente su desempeño, especialmente cuando se agregan directores cognitivamente diversos con antecedentes profesionales, habilidades y perspectivas en áreas pertinentes a los planes estratégicos o empresariales de una empresa que carecen de vínculos con el CEO y otros directores. Con frecuencia, varios directores cognitivamente pudieron compartir valiosos puntos de vista con sus compañeros de dirección, ampliando la comprensión del consejo de administración de la empresa y los problemas estratégicos y operativos a los que se enfrentaba. También encontramos que eran más propensos a hacer preguntas difíciles y desafiar las propuestas de la dirección y sus compañeros directores que los directores titulares que tenían una larga duración o tenían relaciones personales o profesionales con otros miembros de la sala de juntas. Como dijo un director titular que entrevistamos: «Es difícil votar en contra del CEO si vas a verlo ese fin de semana en el club de campo». Con el tiempo, sin embargo, la presencia de «forasteros» comprometidos y cognitivamente diversos en la sala de juntas hizo que los directores titulares se sintieran más cómodos haciendo preguntas, sugiriendo alternativas y expresando disenso. Esto, a su vez, ayudó a las juntas a supervisar más eficazmente la gestión y mejorar la adopción de decisiones. Otro director que entrevistamos dijo: «Los nuevos directores [de nuestra junta] trajeron no solo una diversidad de opiniones y perspectivas, sino una diversidad de comportamiento: una disposición a desafiar abiertamente a la dirección y a otros directores, que faltaba en la sala de juntas. Al tener un debate más abierto, creó un entorno en el que otros consideraron que era bueno y saludable mantener conversaciones francas sobre decisiones importantes. Cuando los miembros de la junta comenzaron a desafiarse unos a otros — y escuchar los puntos de vista de los otros — dio lugar a resultados positivos. Un buen desacuerdo saludable condujo a una buena toma de decisiones».

Ampliación de la diversidad cognitiva y demográfica en la sala de juntas

Para mejorar la diversidad cognitiva y demográfica en la sala de juntas, recomendamos que las juntas contraten directores de diversidad racial, étnica y de género que mejoren la diversidad en dos niveles adicionales: primero, agregando antecedentes profesionales, habilidades y experiencias en áreas que son necesarias para cumplir con la empresa». y, en segundo lugar, mediante la introducción de nuevos puntos de vista, perspectivas y enfoques para la solución de problemas. Mejorar la diversidad de antecedentes profesionales en un consejo añadiendo directores con habilidades y experiencia que se necesitan en la sala de juntas es una manera eficiente de ampliar la base de conocimientos de una junta, así como mejorar su capacidad para asesorar y supervisar la gestión. Identificar a los directores que puedan introducir nuevas opiniones, perspectivas y enfoques para la solución de problemas es una tarea que requiere más tiempo, dado que estas cualidades normalmente no se pueden discernir sin hablar extensamente a los candidatos y sus referencias. Sin embargo, tomarse el tiempo para hacerlo puede mejorar significativamente la toma de decisiones de la junta directiva. Los directores que entrevistamos nos informaron que observaron un «debate más saludable», «discusiones más sólidas» y «toma de decisiones más enfocadas y basadas en hechos» después de que las juntas en las que prestaron servicios se volvieran más diversas desde el punto de vista cognitivo.

La diversidad cognitiva complementa la diversidad demográfica

La existencia de una sala de juntas con diversidad demográfica puede obtener beneficios significativos. Entre otras cosas, un consejo demográficamente diverso es más probable que represente la composición de los empleados, clientes y proveedores de una empresa y, por lo tanto, puede proporcionar a un consejo una mejor comprensión de los principales grupos de interés de la empresa. Por lo tanto, un consejo demográficamente diverso puede ayudar a una empresa a identificar y responder a los cambios del mercado y a los cambios en las expectativas de los consumidores de manera más eficaz que una junta homogénea. Si bien esas ideas pueden ser inestimables, los directores demográficamente diversos con una sólida experiencia empresarial en áreas que se necesitan en un consejo de administración pueden ser más capaces de incorporar sus ideas en el contexto del negocio de una empresa. Es por esta razón que recomendamos en 2019 que L Brands, que fue objeto de críticas de que la marketing de su negocio Victoria's Secret ya no estaba alineada con las visiones evolutivas de las mujeres sobre la belleza, la diversidad y la inclusión, agregue más directoras a su junta directiva con experiencia en áreas como comercialización, marketing y desarrollo de negocios internacionales.

Recomendaciones para lograr una junta cognitiva y demográficamente diversa

Basándonos en los resultados de nuestro estudio, compilamos recomendaciones para juntas interesadas en mejorar la diversidad de género, racial y étnica para incorporarlas en el proceso de reclutamiento de directores para ayudarles a identificar directores demográficamente diversos que también ayudan a mejorar la diversidad cognitiva y el desempeño de la junta. Estas recomendaciones incluyen las siguientes:

• Recluta candidatos de directores demográficamente diversos que tengan fuertes antecedentes empresariales. Más de la mitad de los directores entrevistados plantearon este punto de forma inmotivada. Como dijo un director que entrevistamos: «Un director debe tener la experiencia y experiencia empresarial para hacer preguntas inteligentes y hacer que la administración rinda cuentas... Sin esa experiencia, es menos probable que un nuevo director agregue un valor significativo».
• Centrarse en identificar candidatos de director demográficamente diversos que tengan experiencia en áreas que se requieren en la junta directiva para satisfacer las necesidades actuales y anticipadas de la empresa. Utilizar evaluaciones a nivel de junta y director para determinar qué antecedentes profesionales, habilidades y experiencias se necesitan en la sala de juntas y si tales necesidades están siendo satisfechas adecuadamente por los miembros actuales de la junta.
• Reclute de nuevos grupos de talentos y aventúrese más allá del uso de redes de miembros de la junta directiva y prácticas históricas de contratación para ayudar a identificar a diversos candidatos a directores que carecen de vínculos con los directores y la administración en funciones y pueden compartir nuevas opiniones y perspectivas y diferentes enfoques para la solución de problemas.
• Revise cuidadosamente los antecedentes y las experiencias de vida de un candidato y tenga discusiones en profundidad con el candidato y las referencias del candidato para determinar si él o ella es cognitivamente diverso de otros miembros de la junta. Haga preguntas para determinar si el candidato comparte fácilmente perspectivas únicas y nuevos enfoques para la resolución de problemas.
• Involucre a varios directores en el proceso de entrevista y realice entrevistas en una variedad de entornos para obtener una lectura precisa del candidato.

Mientras que el reclutamiento de directores con mucha mano de obra, diligente puede ayudar a las juntas a identificar candidatos que maximicen la diversidad que aportan a la sala de juntas. Si un consejo de administración aborda las cuestiones relativas a la diversidad únicamente como un ejercicio de «verificación de la casilla», creemos que está haciendo un mal servicio no sólo a sí mismo sino también a la empresa y a sus accionistas.

No te olvides de la cultura del tablero

Finalmente, nuestro estudio reveló que el trabajo de un consejo no ha terminado una vez que ha reunido un grupo de directores demográficamente y cognitivamente diverso. Para asegurarse de que una junta se beneficia de una mayor diversidad en la sala de juntas, debe tener una cultura que valore las perspectivas diversas. Los directores con sólidas credenciales profesionales y perspectivas únicas son de poca utilidad si no es así. Como dijo una directora experimentada que entrevistamos: «Puedes tener toda la diversidad del mundo, pero no importará si no tienes la cultura adecuada». Por lo tanto, recomendamos que las juntas trabajen diligentemente para establecer una cultura que abarque diversos puntos de vista y garantice que se compartan e incorporen en el proceso de adopción de decisiones. UNA encuesta de 700 directores realizado por PwC en 2019 reveló que al 43 por ciento de los encuestados le resultaba difícil expresar una opinión disidente en su sala de juntas. Estas conclusiones indican que muchas juntas pueden beneficiarse de examinar su cultura para asegurar que las distintas perspectivas sean verdaderamente bienvenidas en la sala de juntas. Si una junta está verdaderamente comprometida con el cumplimiento efectivo de su función y responsabilidades, debe darse prioridad a mejorar la diversidad en la sala de juntas, tanto desde el punto de vista demográfico como cognitivo, y a fomentar una cultura que dé cabida a diversas perspectivas. En el entorno empresarial global dinámico y competitivo de hoy en día, garantizar que las juntas estén funcionando al máximo de sus capacidades y sean capaces de ayudar a las empresas a innovar y responder a los desafíos y las interrupciones es un imperativo empresarial. La competitividad de nuestras empresas y el éxito a largo plazo de nuestra economía dependen de ello. — Jared L. Landaw Via HBR.org