¿Qué tan común es el comportamiento poco ético en las organizaciones estadounidenses?

En los escándalos, la conversación suele centrarse en las «manzanas podridas» individuales, pero el verdadero culpable es más a menudo el clima de las organizaciones, en el que se producen comportamientos poco éticos. El Centro de Inteligencia Emocional de Yale en colaboración con la Fundación Faas realizó una encuesta nacional de más de 14 500 empleados de todos los sectores para entender mejor la experiencia laboral de los estadounidenses. La muestra representaba la economía estadounidense en la distribución de las industrias representadas y la diversidad demográfica. En esta encuesta, los autores descubrieron que el 23% de los trabajadores declararon haber tenido un comportamiento poco ético. Si bien a menudo pasa desapercibido, este comportamiento pone en riesgo a demasiadas empresas y, sin saberlo, a sus clientes.

••• El comportamiento poco ético no es exclusivo de una época o un lugar, y ocurre en organizaciones de todo tipo y en todos los sectores: el personal del Ejército y de la Agencia Central de Inteligencia de los Estados Unidos humillaba a los presos en[Abu Ghraib](https://www.cnn.com/2013/10/30/world/meast/iraq-prison-abuse-scandal-fast-facts/index.html), [Volkswagen](https://www.bbc.com/news/business-34324772) los gerentes hicieron trampa en las inspecciones de normas de emisiones y Wells Fargo llegó recientemente[un acuerdo de 3 mil millones de dólares](https://www.washingtonpost.com/business/2020/02/21/wells-fargo-fake-accounts-settlement/) después de que los empleados abrieran millones de cuentas sin el consentimiento del cliente. En escándalos como estos, la conversación suele centrarse en las «manzanas podridas» individuales, pero el verdadero culpable es más a menudo el clima de las organizaciones, en el que se producen comportamientos poco éticos. El Centro de Inteligencia Emocional de Yale, en colaboración con la Fundación Faas,[realizó una encuesta nacional](http://ei.yale.edu/what-we-do/emotion-revolution-workplace/) de más de 14 500 empleados de todos los sectores para entender mejor la experiencia laboral de los estadounidenses. La muestra representaba la economía estadounidense en la distribución de las industrias representadas y la diversidad demográfica. Le preguntamos con qué frecuencia los trabajadores se sometían a presiones para que actuaran de manera poco ética y hasta qué punto tenían miedo de alzar la voz en el trabajo. También preguntamos cómo se sentían los empleados en el trabajo, así como preguntas sobre la inteligencia emocional de sus supervisores. Lo que descubrimos nos preocupa: si bien la mayoría de los trabajadores declararon que nunca o casi nunca habían sufrido tales presiones para actuar de manera poco ética, el 11% la sufrió a veces y el 12% la sufrió a menudo y casi siempre, es decir, el 23%, o casi una de cada cuatro personas, se sienten presionados a hacer cosas que saben que están mal. ### **Comportamiento poco ético en el lugar de trabajo** Nos interesaba escuchar en las propias palabras de las personas qué tipo de comportamiento poco ético habían presenciado. Clasificamos sus respuestas abiertas en varias categorías que se describen a continuación. Lo más común es que las personas se enfrenten a experiencias que podrían describirse como infracciones de las normas (un 29%), seguidas de mentiras (un 27%) y un entorno de trabajo insalubre (también un 27%). Aunque es menos frecuente, nos parece preocupante que el sacrificio de la seguridad (9%), la discriminación (3%), el robo (3%) y el acoso (2%) se mencionen como ejemplos de comportamiento poco ético en el lugar de trabajo. El impacto individual de estas experiencias relativamente menos comunes puede ser inmenso. Los empleados describieron acciones éticamente cuestionables que se exigen explícitamente (por ejemplo, «Un supervisor sénior de mi organización me pidió que le proporcionara un carné de identidad en el que aparecía ocupando un puesto para el que no estaba cualificado ni nombrado») o que se pedían implícitamente (por ejemplo, «Nos impusieron infringir las normas de los exámenes estatales de forma implícita, pero no explícita»). Estos ** ** las descripciones solían ir acompañadas de una nota sobre la causa fundamental de la presión: hacer que la organización se vea mejor (por ejemplo, «Cuando no hay directores corporativos o supervisores en la tienda, mi jefe me pide que básicamente haga trampa al sistema para que los registros de nuestra tienda se vean mejor de lo que realmente tienen»), presiones de tiempo (por ejemplo, «Me dijeron que abreviara un proyecto para que se mostrara completado antes de una fecha límite») o objetivos de productividad (por ejemplo, «Tengo se le ha pedido que pida productos para clientes que no necesitaban para alcanzar objetivos de ventas exagerados»). Cuando le preguntamos acerca de alzar la voz, cuatro de cada cinco empleados dijeron que se sentían limitados de una forma u otra a la hora de expresar su punto de vista o decir la verdad. El cuarenta por ciento dijo que a menudo o casi siempre tenía miedo de hacer cualquier crítica en su organización. Nuestra investigación también muestra que las personas que tienen miedo de alzar la voz también son las que se ven presionadas para que actúen de manera poco ética. Cuando preguntamos qué hacen las organizaciones si alguien denuncia un comportamiento que va en contra de las normas de buena conducta, el 10% de los empleados dijo que nadie se atrevería a denunciar malas prácticas y el 10% dijo que silenciaban a quienes intentaban alzar la voz. El 38 por ciento de las personas indicaron que desconocían ninguna política organizacional para tratar este tipo de denuncias. ### **¿Cómo prevenir un comportamiento poco ético?** Los resultados de nuestra investigación apuntan a la necesidad de aliviar la presión para actuar de manera poco ética y evitar el miedo a alzar la voz. Se trata de problemas intrínsecamente emocionales y, para abordarlos, se necesitan habilidades emocionales. Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos y las organizaciones? En primer lugar, deberían cultivar las habilidades de inteligencia emocional en los directivos y líderes. Estas habilidades se pueden seleccionar en el proceso de contratación o se pueden desarrollar a través de programas de desarrollo del liderazgo. En nuestra investigación, los empleados cuyos supervisores actuaban de manera emocionalmente inteligente se sentían menos presionados para comportarse de manera poco ética y, a su vez, tenían menos probabilidades de experimentar tensión en el trabajo. Esto tiene una ventaja adicional: estos empleados también tenían menos probabilidades de pensar en dejar sus trabajos. En segundo lugar, los directivos tienen que comunicar sus normas y valores éticos a los empleados. La actitud de preocuparse únicamente por los resultados, pero no por los procesos, puede dejar la puerta abierta a una mentalidad de que el fin justifica los medios. Por lo tanto, no es sorprendente que los empleados de organizaciones con un clima poco ético tengan miedo de alzar la voz. Hablar de sus problemas los convierte en el problema a los ojos de los directivos y líderes. En tercer lugar, los directivos y los líderes deben prestar atención a las emociones de los empleados. Los comentarios de los empleados son fundamentales, y ser conscientes de las frustraciones y el estrés de los empleados puede servir de canario en una mina de carbón a la hora de señalar los problemas de la organización. Dar a los empleados la voz sobre cómo se sienten en el trabajo es un buen punto de partida. Las encuestas mensuales anónimas pueden proporcionar información valiosa sobre el clima emocional a los líderes y aliviar las preocupaciones de los posibles empleados sobre si es seguro compartir sus observaciones e inquietudes. La invitación a los empleados a expresar sus preocupaciones y tensiones tiene que ir acompañada de la voluntad de escuchar y aceptar lo que se comparte. Los directivos y los líderes deben ser conscientes de los peligros de las racionalizaciones para desestimar los comentarios de los empleados, como atribuir las preocupaciones a las minorías de empleados «exigentes». Por último, los directivos y los líderes no deberían centrarse en los tipos más atroces de comportamiento poco ético, sino que deberían estar dispuestos a considerar una amplia gama de posibles problemas. Los casos más destacados centraron la atención en la mala conducta sexual y en el marketing poco ético de los opioides. Si bien tomar atajos o tergiversar el trabajo puede no ser tan traumático para las personas o las organizaciones, estas acciones siguen teniendo el efecto de contribuir a un clima poco ético. El hecho de que cerca de uno de cada cuatro empleados en el país se sienta presionado a actuar de manera poco ética y tenga miedo de alzar la voz significa que muchas empresas podrían caer en una bomba de relojería que hace tictac. Si bien las acciones poco éticas de sus empleados pueden pasar desapercibidas durante algún tiempo, el riesgo inherente a esas acciones para la empresa y sus líderes es explosivo. Y eso es algo que debería mantener a los líderes despiertos por la noche. _Julia Moeller, profesora adjunta de psicología educativa en la Universidad de Leipzig (Alemania), Robin Stern, directora asociada del Centro de Inteligencia Emocional de Yale, Arielle White, asistente de investigación y directora de proyectos de la iniciativa Emociones en el lugar de trabajo del Centro de Inteligencia Emocional de Yale, y Marc Brackett, director del Centro de Inteligencia Emocional de Yale y profesor de la Escuela de Medicina de Yale, contribuyeron a este artículo._