¿Qué tan arriesgada es su empresa?

En los buenos momentos, es fácil olvidarse del riesgo. El optimismo abunda cuando los mercados crecen y los ingresos y las ganancias aumentan. La empresa está contratando nuevas personas, aumentando la escala de las operaciones y buscando nuevas y emocionantes oportunidades de crecimiento. De hecho, en esos períodos de auge, el futuro parece tan brillante —parafraseando la canción pop— hay que llevar gafas de sol.

Sin embargo, es en los buenos momentos cuando los gerentes deben estar más atentos a las señales de peligro inminente. Tal es la paradoja del éxito: tiene una forma asombrosa de preparar a una empresa para problemas, si no un ataque directo. Y no solo de fuentes externas, como competidores o reguladores, sino, igualmente importante, desde dentro de la propia organización.

Considere cómo suele surgir una cultura agresiva y de hacer cuando las ventas y los beneficios de una empresa se disparan. Esta cultura suele dar cuenta de iniciativas audaces y clientes satisfechos, pero también puede acabar silenciando a cualquier mensajero que lleve malas noticias sobre las prácticas de una empresa. El éxito también puede requerir que una organización invierta en nuevos sistemas informáticos para soportar la carga de pedidos crecientes. Ese crecimiento es motivo de celebración, salvo que el fracaso tan común de integrar nuevas tecnologías es un desastre que está a punto de ocurrir.

El éxito, en otras palabras, debería poner nerviosos a los ejecutivos. Mejor aún, debería animarlos a identificar su nivel de exposición al riesgo interno. No todos los riesgos son malos, por supuesto, y de hecho, la mayoría de las organizaciones deben asumir riesgos para progresar. (En algunas industrias de rápido movimiento, como el software y los servicios financieros, es necesario asumir un poco de riesgo para mantenerse a la par). Sin embargo, los gerentes, especialmente los de las empresas exitosas, siempre deben estar atentos al riesgo que acechan en sus organizaciones. La pregunta es: ¿cómo pueden identificar las áreas de exposición al riesgo?

En los últimos años, he desarrollado una herramienta llamada calculadora de exposición al riesgo. La calculadora muestra los puntos de presión presentes en cada organización que generan un mayor riesgo, como la velocidad de expansión operativa y el nivel de competencia interna. Dependiendo de las circunstancias de la empresa y del estilo de gestión, la presión sobre cada punto puede ser baja o alta. Una puntuación uniformemente baja en estos puntos de presión, cabe señalar de nuevo, no es necesariamente una virtud. Recuerda que nada aventurado no es nada ganado. Sin embargo, una puntuación demasiado alta en demasiados puntos de presión puede ser una señal clara de que una empresa está expuesta a niveles peligrosos de riesgo. Las medidas correctivas pueden ser necesarias y rápidas.

La calculadora de exposición al riesgo no es una herramienta precisa como una hoja de cálculo electrónica o un análisis de flujo de caja con descuento; sus resultados son direccionales. Permite a los ejecutivos determinar si el nivel de riesgo de una empresa se encuentra en la zona de seguridad, precaución o peligro. Una vez que los ejecutivos calibren y entienden el nivel de riesgo de una empresa, pueden alinearlo con la estrategia de la organización.

La calculadora ha sido probada por gerentes de cientos de empresas diferentes que asisten a los programas de educación ejecutiva de Harvard Business School donde doy clases. Debido a que la calculadora muestra el efecto combinado de la exposición al riesgo en toda la empresa, la reacción típica a la puntuación total es sorpresa, seguida de molestias persistentes. No es que estos ejecutivos no supieran que sus organizaciones conllevan riesgos. El CEO de una empresa de fabricación podría, por ejemplo, ser plenamente consciente de que una nueva fábrica se ha puesto en línea con demasiada rapidez. Esa sola presión ha sido preocupante, pero no lo suficiente para mantenerlo despierto por la noche. Sin embargo, utilizando la calculadora de riesgos, el mismo CEO podría descubrir que hay suficiente presión sobre otros puntos de presión críticos como para que la exposición general al riesgo de su empresa haya aumentado a niveles peligrosos.

La calculadora de exposición al riesgo también ofrece a los ejecutivos la oportunidad de realizar dos ejercicios esclarecedores. En primer lugar, los gerentes pueden pedir a personas de distintos niveles y funciones de una empresa que utilicen la calculadora y, a continuación, comparar las puntuaciones. Según mi experiencia, ese proceso demuestra que las personas de la cúspide de la empresa son menos conscientes de la exposición al riesgo que las que están más cerca del terreno. Del mismo modo, el ejercicio suele revelar que las personas de una división o unidad de negocio califican la exposición de la empresa al riesgo mucho más que el resto de la organización. En tales casos, es hora de que los altos ejecutivos averigüen qué sabe una unidad de negocio que nadie más sabe.

En segundo lugar, los gerentes pueden calcular la exposición al riesgo actual de su empresa y luego calcular lo que habría sido hace 24 meses. La comparación de esas puntuaciones revela la trayectoria interna de exposición al riesgo de una organización. Una ejecutiva que lo hizo descubrió que su organización de alguna manera había logrado elevarse de la seguridad a la zona de peligro. Ella actuó rápidamente para alertar a su equipo superior, y se tomaron medidas para volver a controlar el riesgo.

En mercados dinámicos, asumir riesgos es una parte integral de cualquier estrategia exitosa. Sin embargo, comprender las condiciones que crean niveles de riesgo poco saludables puede ayudar en gran medida a prevenir el fracaso. Por lo tanto, es fundamental que los altos ejecutivos sigan la pista de cada punto de presión. Más adelante, veremos los pasos que los gerentes pueden tomar para controlar esas presiones, pero primero, examinemos la calculadora en detalle.

Calculadora de exposición al riesgo, clave por clave

La calculadora de exposición al riesgo se divide en tres tipos de presiones internas: las debidas al crecimiento, a la cultura y a la gestión de la información. Para cada una de estas presiones, el éxito puede aumentar el nivel de riesgo. Las personas sometidas a ellos cometen errores en su trabajo, inadvertidamente o no. Se saltan pasos importantes en un proceso de control de calidad, por ejemplo, o permiten que los nuevos empleados del servicio de atención al cliente respondan al teléfono sin la formación adecuada. Otro resultado común de las presiones internas es que la gente no comparte información importante, especialmente con sus jefes. O no tienen la inclinación o no quieren pagar el precio. Y, por último, el aumento de la presión puede provocar ineficiencias o averías, o ambas cosas, a medida que los sistemas y las personas se sobrecargan y se gestionan de forma insuficiente.

Calculadora de exposición al riesgo

La calculadora de exposición al riesgo es un mecanismo que se utiliza para medir la probabilidad de que una empresa se sorprenda por errores o averías que podrían amenazar la franquicia o la estrategia de la empresa.

El uso de la calculadora es sencillo. Para cada clave, califica el nivel de presión de tu empresa, con una puntuación tan baja y cinco como alta. Al final, suma tus puntuaciones e interpreta los resultados como se muestra a la derecha.

9 a 20: La zona de seguridad

Las empresas que tienen este bajo nivel de riesgo probablemente estén a salvo de errores o eventos inesperados que puedan poner en peligro la salud de la empresa. Sin embargo, los gerentes de estas empresas deben preguntarse si su puntuación de exposición al riesgo es demasiado baja. Las empresas innovadoras y exitosas crean invariablemente presiones de riesgo. Si tu empresa puntúa en la zona de seguridad, quizás sea el momento de apostar algunas apuestas calculadas.

21 a 34: La zona de precaución

La mayoría de las empresas descubrirán que caen en esta zona media. Pero incluso en este caso, los gerentes deben estar atentos a las puntuaciones altas en dos de las tres dimensiones de riesgo. Por ejemplo, si tu empresa tiene una puntuación alta tanto en crecimiento como en cultura, pero la puntuación total cae por debajo de 35, todavía hay motivos de preocupación.

35 a 45: La zona de peligro

Si descubres que tu puntuación total es de 35 o más, las alarmas deben sonar y debe haber una acción rápida. Utilice las palancas del control: sistemas de creencias, sistemas de límites, sistemas de control de diagnóstico y sistemas de control interactivos, junto con los controles internos tradicionales, para proteger a su empresa de desastres.

Empecemos por los puntos de presión relacionados con el crecimiento, donde comienza la exposición al riesgo en muchas empresas exitosas.

Puntos de presión debidos al crecimiento.

Las empresas de rápido crecimiento suelen ser entornos intensos y emocionantes. Una empresa floreciente atrae el interés de los empleados y de los mercados de capitales por igual. Al perseguir estrategias que enfatizan el crecimiento, los ejecutivos suelen establecer objetivos ambiciosos de ventas y ganancias. Los que entregan son recompensados por su trabajo; los que no cumplen con las expectativas no comparten la recompensa. No es de extrañar, pues, que el crecimiento pueda llevar al primer punto de presión: presiones para el rendimiento.

Si se gestiona correctamente, la presión para alcanzar objetivos desafiantes puede estimular la innovación, la creatividad empresarial y un rendimiento financiero superior. Sin embargo, esta presión también puede traer riesgos no deseados. Los subordinados pueden temer que el incumplimiento de las expectativas de desempeño ponga en peligro su estatus o su compensación. En consecuencia, pueden sentir una intensa presión para tener éxito a toda costa, incluso si sus acciones sobrepasan los límites éticos o contravienen la política de la empresa. Por ejemplo, pueden aceptar clientes con malas calificaciones crediticias o reducir la calidad para acelerar las operaciones. Y si se les presiona lo suficiente, a veces los empleados pueden tergiversar su verdadero desempeño para encubrir cualquier deficiencia con respecto a las expectativas.

Los ejemplos de este tipo de comportamiento son, tristemente, abundantes. Considere lo que pasó en 1997 en el club de socios CUC International. La empresa, que ofrecía a sus clientes descuentos en electrodomésticos, viajes, restaurantes y autopartes, estaba dirigida por gerentes con la intención de aumentar agresivamente los ingresos y las ganancias. Y, de hecho, la compañía alcanzó constantemente esos objetivos, para deleite del mercado de valores. Pero poco después de que CUC se fusionara con un gigante de franquicias HFS (que franquicia hoteles Ramada, bienes raíces Coldwell Banker y Avis rental cars, entre otros) para crear Cendant, se reveló que los notables resultados de CUC eran falsos. Los empleados de 22 unidades de negocio habían falsificado los registros contables y habían registrado más de$ 500 millones en beneficios falsos antes de impuestos. Al ser confrontados por los investigadores, las personas que registraron las entradas ficticias dijeron que se sentían presionados por sus jefes para cumplir con las expectativas de Wall Street.

¿Cómo pueden los directivos medir su puntuación en este punto? Pueden preguntarse si los objetivos agresivos se establecen de arriba hacia abajo con poca o ninguna participación de los subordinados. Si la respuesta es afirmativa, entonces este punto merece una puntuación alta. Lo mismo ocurre con un entorno en el que la remuneración variable de rendimiento representa un gran porcentaje de la compensación total. También se requieren puntuaciones altas cuando los gerentes otorgan especial atención y reconocimiento a los artistas estrella. Y, por último, la presión sobre este punto es invariablemente alta cuando los mercados de capitales tienen altas expectativas de resultados financieros y los traders suben las acciones para demostrarlo.

El segundo punto de presión relacionado con el crecimiento es la tasa de expansión de las operaciones. De nuevo, esta es una buena noticia, una mala noticia. Las nuevas instalaciones de producción, canales de distribución y líneas de productos solo son necesarias cuando el negocio está en auge. Sin embargo, sin una planificación y asignación cuidadosas de los recursos, la infraestructura para soportar una expansión rápida puede sobrecargarse rápidamente, lo que se traduce en sacrificios de calidad. En otras palabras, al calcular la presión sobre este punto, los gerentes deberían preguntarse: ¿Las operaciones se están expandiendo más rápido que nuestra capacidad de invertir en más personas y tecnología?

La respuesta, claramente, fue no en American Express, cuando en 1987 la alta dirección decidió ampliar agresivamente el alcance de la franquicia de la compañía. Además de la conocida tarjeta American Express, que requiere que los clientes paguen todos los saldos pendientes todos los meses, se lanzó una nueva tarjeta Optima que animaba a los clientes a refinanciar los saldos impagos y pagar los cargos financieros. El nuevo negocio se amplió rápidamente para dar cabida al aumento del volumen. Sin embargo, con poca experiencia previa en los mercados de crédito al consumo, los gerentes de Optima juzgaron mal las tasas de morosidad de las nuevas tarjetas. El resultado: amortizaciones superiores a$ 150 millones y una pérdida trimestral para la prestigiosa división Travel Related Services.

Un alto nivel de inexperiencia entre los empleados y el personal crea el tercer punto de presión relacionado con el crecimiento. Cuando un gran número de personas se incorporan rápidamente, los gerentes a veces renuncian a la verificación de antecedentes o reducen los estándares de desempeño y las calificaciones educativas. Como resultado, los nuevos empleados a menudo carecen de las habilidades y la formación adecuadas o no entienden completamente su trabajo. Las consecuencias de tales circunstancias son bien conocidas: una serie de errores pequeños y grandes, desde vendedores que desinforman a clientes importantes hasta trabajadores de fábricas que malinterpretan equipos peligrosos. Desde clientes insatisfechos hasta personal en peligro de extinción, los riesgos que plantean las personas sin experiencia pueden ser desconcertante. Al calcular la presión sobre este punto, entonces, los gerentes podrían preguntarse: ¿Qué porcentaje de nuestros puestos de trabajo están ocupados por recién llegados, por ejemplo, personas con menos de 12 meses de experiencia en la empresa? Otras señales reveladoras de que la presión está aumentando incluyen el aumento de las quejas de los clientes sobre el servicio y los empleados que cometen demasiados errores «estúpidos». Esos problemas pueden parecer simples irritantes para los altos directivos de una empresa en crecimiento, pero son importantes alarmas.

La inexperiencia conlleva un riesgo adicional, especialmente en las empresas no estructuradas y de alta innovación. A las personas nuevas les lleva mucho tiempo aprender, y mucho menos interiorizar, los valores de una empresa. A menudo simplemente no saben qué constituye un comportamiento aceptable o, en otras palabras, qué tipo de comportamiento está completamente fuera de los límites. Considere lo que sucedió a finales de la década de 1980 y principios de los 90 cuando Nordstrom, el minorista de moda, aumentó drásticamente el número de tiendas en los Estados Unidos y contrató a decenas de nuevos gerentes para que les contrataran personal. Aunque Nordstrom siempre se había enorgullecido de ser justo —algunos dirían generoso— con sus empleados, unos pocos gerentes demasiado entusiasmados intimidaban a sus subordinados para que no informaran de las horas de trabajo en un intento por cumplir con las cuotas de ventas por hora. Este comportamiento malhechoso dio lugar a una serie de demandas y acciones gubernamentales que captaron la atención de la gerencia y dañaron la buena reputación de Nordstrom.

Puntos de presión debidos a la cultura.

Ninguna empresa puede sobrevivir a largo plazo, y mucho menos prosperar, sin asumir el riesgo empresarial que impulsa la innovación y la creatividad. Pero el éxito puede envalentonar demasiado a los que toman riesgos; el dinero está suelto, la confianza es alta. Para algunos, la necesidad de apostar con los activos y la reputación de la empresa, todo en nombre de mayores ganancias, se vuelve irresistible. Y muy a menudo las personas de empresas exitosas invierten en negocios excesivamente arriesgados, forjan alianzas con personas o empresas que pueden no tener la capacidad de cumplir sus contratos o hacer promesas a clientes que son imposibles de cumplir. Una vez más, la iniciativa empresarial gratificante suele ser lo correcto. Pero a medida que aumentan las recompensas por el comportamiento emprendedor, también aumenta la exposición al riesgo.

El éxito puede envalentonar demasiado a los que toman riesgos; el dinero se pierde, la confianza es alta.

Considere lo que sucedió en Bankers Trust Company, un banco comercial tradicional durante gran parte de su historia. A principios de la década de 1990, la alta dirección transformó el negocio en un banco de inversión agresivo que emitió instrumentos financieros innovadores. Los banqueros y los comerciantes fueron recompensados por crear e impulsar nuevos productos tan rápido como pudieron. En 1993, sobre la base del éxito de este comportamiento empresarial, la empresa ganaba más de$ 1.000 millones de euros en ingresos de$ 4,7 billones. Sin embargo, en 1995, Bankers Trust fue demandado por varios clientes, entre ellos Procter & Gamble, por tergiversar los riesgos asociados con estos nuevos productos financieros. El resultado había terminado$ 250 millones en multas y costos de reembolso al cliente y la destitución del CEO de Bankers Trust y otros altos ejecutivos.

¿Cómo pueden los directivos calcular un puntaje para este punto de presión? Una forma es determinar qué porcentaje del negocio se basa en nuevos productos y servicios que han sido generados por empleados creativos y arriesgados. Cuanto mayor sea el número, mayor será la puntuación. Otro motivo para obtener una puntuación alta en este punto es un entorno en el que se permite a las personas, e incluso se les pide, operar como el llanero solitario, y solo regresar a la base cuando han capturado el «botín». Y, por último, una frecuencia cada vez mayor de nuevos productos o servicios fallidos o de acuerdos fallidos es una señal de que la exposición al riesgo va en aumento.

Otro punto de presión cultural tiene que ver con la información, sobre todo porque fluye hacia arriba. Para su riesgo, los ejecutivos que dirigen organizaciones exitosas a menudo desarrollan resistencia a las malas noticias. Quieren estar rodeados de personas que compartan su orgullo por el negocio y que exuden confianza para alcanzar objetivos de rendimiento exigentes. Las personas que hablan de obstáculos, problemas o peligros inminentes son ridiculizadas como negligentes molestas y acusadas de no ser jugadores de equipo. Sin embargo, a menudo son estas personas, muchas de las cuales se comunican diariamente con los empleados, clientes y proveedores de primera línea, las que mejor pueden ver que el riesgo se está arrastrando. En las culturas donde la filosofía es «el jefe sabe mejor», muchos aprenden a no hablar sobre ese riesgo.

¿El resultado? En el peor de los casos, los gerentes de alto nivel son los últimos en enterarse de los cambios críticos en el entorno competitivo. En Kmart, por ejemplo, los gerentes se mostraron reacios a informar al equipo directivo sobre los problemas del negocio, incluso cuando Wal-Mart los estaba superando rápidamente. Mientras que el advenedizado competidor Sam Walton era conocido por incitar a sus subordinados a entregar malas noticias rápidamente para que pudieran averiguar cómo mejorar, el CEO de Kmart, Joseph Antonini, tenía la reputación de rodearse de personas que no desafiarían sus puntos de vista. Eventualmente, en 1995, los accionistas y la junta lo obligaron a salir. Se han contado historias similares sobre los altos directivos de la «antigua» IBM y General Motors para explicar el espectacular descenso de las empresas con respecto a la preeminencia de la industria. (La nueva alta dirección, por supuesto, ahora ha invertido su suerte).

Para calcular la puntuación en este punto de presión, los directivos deben hacerse algunas preguntas difíciles: ¿Cuántas malas noticias escucho realmente? ¿Me he rodeado de «sí hombres»? La respuesta a estas preguntas ayudará a determinar su puntuación.

El último ingrediente explosivo de la mezcla de puntos de presión cultural es la competencia interna. En muchas organizaciones, los gerentes creen que están en una carrera de caballos con sus compañeros para obtener promociones y recompensas. Y a menudo tienen razón. Los altos ejecutivos suelen crear concursos de este tipo para estimular un esfuerzo excepcional. Sin embargo, cuando los empleados perciben el avance y la promoción como un juego de zero sum, la competencia interna puede tener efectos secundarios no deseados. El resultado más común es una disminución del intercambio de información. Después de todo, si sabes algo importante sobre clientes o procesos que tu rival no sabe, ¿por qué regalar tu ventaja?

Para agravar el problema, los empleados que sienten las presiones de la competencia interna pueden jugar con los activos empresariales, las posibles pérdidas crediticias y la reputación de la empresa en sus intentos por mejorar el rendimiento a corto plazo. En tales casos, los riesgos y las recompensas no se distribuyen de manera uniforme. Si la apuesta tiene éxito, hay una ventaja tanto para el empleado como para la empresa. Pero si la apuesta fracasa, el empleado puede, en el peor de los caso, perder su trabajo. La organización también puede sufrir pérdidas catastróficas. Eso es exactamente lo que pasó en Barings Bank en 1995. Nick Leeson ejecutó transacciones que al principio parecían crear niveles excepcionales de ganancia. Para ganar respeto y recompensas, de hecho era activos de la compañía de juegos de azar en un intento de cubrir pérdidas cada vez mayores. Cuando se calme el polvo, Leeson estaba bajo custodia por cargos de fraude. Sus acciones destruyeron una institución de 200 años de antigüedad.

Para calcular su puntuación en el punto de presión interno de la competencia, los directivos podrían preguntarse simplemente: ¿Gestionamos y motivamos las carreras de caballos aquí? También podrían considerar cómo se llevan a cabo las revisiones de desempeño en su empresa. ¿Los empleados se clasifican y se comparan entre sí, o se los evalúa por sus propios méritos? Si la respuesta es la primera, entonces la puntuación debería ser alta. Los gerentes también pueden pensar en lo que sucede cuando se asciende a los artistas estrella. ¿Despiden a otras personas —o se van rápidamente— al mismo tiempo? Las empresas con tales entornos up-or-out tienen altos niveles de competencia interna y deberían recibir una puntuación alta en este punto.

Puntos de presión debidos a la gestión de la información.

El conjunto final de presiones de la calculadora de exposición al riesgo se refiere al flujo de información dentro de una empresa. En resumen, cuando los sistemas para administrar la información son inadecuados, se produce el caos y aumenta la exposición al riesgo.

El éxito en el mercado suele ir acompañado de productos cada vez más sofisticados, de innovaciones en la forma en que se atiende a los clientes y de creatividad en la incorporación de nuevos productos o servicios. Todos estos cambios pueden aumentar la complejidad de las transacciones. Cuando esto sucede, menos personas entienden completamente la naturaleza de los riesgos que crean estas transacciones y cómo controlarlos. Por ejemplo, los acuerdos transfronterizos en operaciones internacionales, la financiación creativa de las compras de los clientes y los acuerdos de consorcio elaborados pueden producir contratos muy complejos. Si solo un puñado de expertos de la organización captan realmente las obligaciones resultantes y los flujos de efectivo contingentes, los riesgos ocultos en el balance pueden convertirse en un misterio para los altos directivos que más necesitan entenderlos. Al calcular la presión sobre este punto, pregúntese si comprende realmente el lenguaje complejo y a veces arcano de los expertos en negocios de su empresa. Si la respuesta es no, puntúa tu exposición al riesgo en consecuencia.

El aumento de la complejidad debido a los productos financieros derivados altamente apalancados, es decir, los instrumentos financieros cuyo valor fluctúa en función de los cambios en los valores de otros activos subyacentes, ha provocado que más de una empresa bien administrada sufra pérdidas sustanciales. Un ejemplo perfecto es Metallgesellschaft Refining & Marketing (MGRM), filial estadounidense de la gran empresa industrial alemana Metallgesellschaft. A principios de la década de 1990, MGRM comenzó a vender contratos de fueloil de precio fijo a largo plazo. Al mismo tiempo, como cobertura contra la volatilidad de los precios, MGRM compró futuros de petróleo a corto plazo en la Bolsa Mercantil de Nueva York. Cuando los precios del petróleo comenzaron a caer abruptamente en 1993, la empresa se vio obligada a pagar más de$ 50 millones al mes para cubrir las llamadas de margen. Los gerentes de la compañía madre se alarmaron y, en contra del consejo de los ejecutivos de MGRM, liquidaron las posiciones de futuros con pérdidas significativas. La junta matriz culpó a los administradores de las subsidiarias por la laxitud del control operativo; los gerentes subordinados alegaron que la matriz no comprendía completamente la naturaleza de las posiciones de futuros y había sobreestimado los riesgos potenciales. ¿Quién tenía razón? Debido a la complejidad de las transacciones, es difícil decirlo, pero las pérdidas en las posiciones liquidadas superaron$ mil millones y llevó a Metallgesellschaft al borde de la quiebra.

El éxito también puede significar un aumento del volumen y la velocidad de las transacciones, lo que a menudo sobrecarga los sistemas de información. Los peligros aquí son evidentes. Los gerentes tienen menos oportunidades de examinar las transacciones para asegurarse de que se adhieren a las políticas aprobadas previamente. Es posible que los sistemas informáticos sobrecargados o inadecuados no puedan capturar la información esencial para respaldar el crecimiento. Eso es lo que pasó en People Express, la ahora desaparecida aerolínea de bajo costo y sin lujos. A medida que el negocio despegó, llegó rápidamente a un punto en el que sus sistemas de información rudimentarios carecían de la capacidad de analizar con precisión las millas de asientos disponibles para que los gerentes pudieran fijar los precios adecuados para maximizar los beneficios. Seis años después de su exitoso lanzamiento, la empresa quebró. Más recientemente, America Online sufrió las consecuencias de una capacidad inadecuada de procesamiento de la información ante el aumento del volumen de transacciones: las interrupciones del servicio y los apagones repercutieron en todo el sistema al mismo tiempo que muchos clientes nuevos intentaban incorporarse.

Para determinar la puntuación en este punto, los gerentes deben hacer un cálculo aproximado en sus cabezas. ¿Cuál era la complejidad, el volumen y la velocidad de la información hace un año? ¿Han subido y en qué medida? Las respuestas a esas preguntas no son precisas, pero pueden dar una clara indicación de si la puntuación debe ser alta o baja.

El éxito también ejerce presión sobre los sistemas de informes internos que miden variables críticas de rendimiento, como el rendimiento del capital empleado, las ventas en la misma tienda, los atrasos de pedidos y la calidad de los productos o servicios. En los malos tiempos, los gerentes suelen repasar esos hechos y cifras mientras intentan adivinar el origen de sus problemas. Sin embargo, en los buenos momentos, los gerentes suelen dejar pasar este proceso. Hay dos razones. En primer lugar, el rápido crecimiento suele hacer que estos sistemas se vean obsoletos e inadecuados para las nuevas demandas del negocio. Y segundo, es la naturaleza humana. Si todo va bien y los beneficios son altos, hay pocas razones para repasar montones de datos con el fin de encontrar anomalías o formas de hacer pequeñas mejoras.

¿Cómo puede un manager calcular una puntuación en este punto de presión? Una señal de que se necesita una puntuación alta es, sencillamente, una sensación de frustración, la sensación de que es difícil obtener los datos correctos en el momento adecuado. Cuando hay lagunas en las mediciones de rendimiento del diagnóstico, los gerentes terminan obteniendo la información que necesitan haciendo llamadas telefónicas y caminando. En resumen, dedican mucho tiempo a hacer el trabajo que debería hacer un sistema informático.

Otra forma de calcular la puntuación en este punto es preguntar: ¿Con qué frecuencia combatiré los incendios? Si la respuesta es frecuente, es probable que sus sistemas de información no proporcionen la información correcta de manera oportuna. Y, por último, obtén una puntuación alta si la última vez que miraste los datos sobre rendimiento fue hace más de un mes, o si es poco probable que te quejes si los informes de rendimiento mensuales se retrasan o faltan. Esto significa invariablemente que no se utilizan los controles de diagnóstico de manera eficaz.

El último punto de presión para la gestión de la información en la calculadora de exposición al riesgo es la toma de decisiones descentralizada. Cuando las empresas se expanden rápidamente, los gerentes locales suelen gozar de una gran autonomía para tomar decisiones. De hecho, los gerentes corporativos de alto nivel suelen estar involucrados solo en cuestiones de asignación de recursos, establecimiento de objetivos y revisiones de desempeño. Por supuesto, la descentralización ofrece muchas ventajas. Permite a las unidades de negocio locales responder rápidamente a las demandas del mercado, permite más creatividad e innovación y puede mejorar la motivación y la satisfacción profesional de los directivos.

Pero, de nuevo, estos efectos positivos también tienen sus desventajas. En primer lugar, los gerentes locales que actúan sin tener una idea más amplia de la estrategia corporativa de su organización pueden asumir un riesgo excesivo sin saberlo. En segundo lugar, las organizaciones descentralizadas no tienen canales de información bien definidos para compartir información de forma lateral o ascendente. Si los altos ejecutivos no escuchan información importante hasta que es demasiado tarde, deben obtener una puntuación alta en este punto de presión. (Para ver cómo se aplica realmente la calculadora de exposición al riesgo, consulte la inserción «Golpeando las claves de la calculadora en una empresa»).

Golpeando las teclas de calculadora en una empresa

Para demostrar cómo funciona la calculadora de exposición al riesgo, vamos a mostrar cómo podría haber revelado el riesgo que se estaba gestando en Kidder Peabody antes de su desastrosa caída en 1994, cuando terminó$ Se descubrieron 350 millones de beneficios falsos y su matriz, General Electric, decidió deshacerse de los activos de Kidder Peabody.

En retrospectiva, es fácil ver que muchos de los puntos de presión de la calculadora de exposición al riesgo estaban en niveles peligrosamente altos. De hecho, la puntuación de la compañía habría estado cerca de los cinco seguidos en todas las categorías para un total de 45, en la cima de la zona de peligro.

En primer lugar, considere la dimensión del crecimiento. Incluso antes de que General Electric comprara Kidder Peabody, la presión por el desempeño de la compañía era extremadamente alta, al igual que la presión de otras firmas de Wall Street. De todas las cuentas, la adquisición aumentó la demanda de resultados. El ritmo de expansión también fue intenso. Después de todo, GE Capital estaba invertiendo dinero en Kidder para que el negocio pudiera expandirse agresivamente. Al mismo tiempo, el número de personas sin experiencia en Kidder iba en aumento. Los gerentes de GE enviados para supervisar la empresa después de la adquisición, aunque eran expertos en dirigir una empresa industrial, no comprendían completamente las operaciones ni la naturaleza de los productos de servicios financieros. Además, Joseph Jett, el comerciante contratado para la oficina de renta fija, era joven y no tenía formación ni experiencia en la compra y venta de bonos especializados. El hecho de que hubiera pocos valores compartidos entre los directivos de GE, una empresa industrial cuidadosamente administrada, y los de Kidder, una empresa de comercio financiero libre, aumentó aún más esta puntuación.

En cuanto a la cultura, los altos directivos de GE y Kidder ciertamente habían creado un entorno que recompensaba la asunción de riesgos empresariales. Aquellos que podían encontrar formas de explotar las imperfecciones del mercado o que podían crear nuevos productos financieros estaban bien compensados. Por lo tanto, Jett, que finalmente se descubrió que estaba obteniendo beneficios falsos, había sido previamente festejado por la alta dirección como el «hombre del año» de Kidder. Su bonificación anual de 1994 fue$ 9 millones. Sin embargo, a pesar de su éxito externo, varias personas cercanas a su operación cuestionaron la naturaleza de los beneficios que estaba generando. Pero hubo tal resistencia ejecutiva a las malas noticias, sobre todo teniendo en cuenta las recompensas y los elogios que se estaban dando al comerciante, que los sospechosos fueron rápidamente silenciados. También hubo una intensa competencia interna, ya que los traders y gerentes competían por la promoción, el reconocimiento y las grandes bonificaciones.

Por último, considere la calidad de la administración de la información en Kidder. La complejidad y la velocidad de las transacciones aumentaban rápidamente a medida que Jett ordenaba comprar y vender bonos por valor de miles de millones de dólares. Las explicaciones ilógicas de las operaciones complicadas no fueron cuestionadas por los gerentes, quienes más tarde afirmaron ignorar la naturaleza real de estas transacciones. Las mediciones del rendimiento diagnóstico fueron defectuosas e incompletas. Jett había tropezado con un fallo en el programa informático de la firma que le permitió registrar enormes ganancias irrealizables. Los sistemas de diagnóstico de alerta temprana que deberían haber alertado a los altos directivos sobre los peligros de estos puestos pendientes eran inexistentes o ignorados. Debido a la falta de sistemas sistemáticos de alerta temprana, los altos directivos de Kidder y GE nunca recibieron las señales críticas que les habrían alertado de problemas graves.

Finalmente, Kidder obtiene puntajes altos en la toma de decisiones descentralizada. GE no solo es una organización altamente descentralizada, sino que Kidder también permitió que los empleados tomaran decisiones importantes en las mesas de negociación sin supervisión directa de la administración. Cuando se le preguntó al supervisor de Jett por qué no vigilaba de cerca a su gente, dijo que no era parte de su trabajo y que dependía de otros para alertarlo si algo estaba mal.

¿Quién tenía la culpa de la ignorancia de Kidder sobre su enorme exposición al riesgo? Jett afirmó que no era culpable porque nunca había ocultado sus acciones a los superiores. A su vez, sus jefes afirmaron que no eran responsables porque habían confiado en los sistemas de control de diagnóstico de la compañía y en los auditores internos para alertarles si algo andaba mal. En retrospectiva, se debe culpar a aquellos gerentes que no apreciaron las presiones de riesgo debidas al crecimiento, la cultura y la gestión de la información que estaban aumentando dentro de la empresa.

Ahora que hemos identificado todos los puntos de presión que contribuyen a la exposición al riesgo, echemos un vistazo a lo que pueden hacer los gerentes después de haber calculado su puntuación.

Cinco preguntas sobre el riesgo

La mayoría de los gerentes entienden la relación entre riesgo y recompensa. Pero una segunda relación es igualmente importante: la relación entre riesgo y conciencia. Asumir riesgos no es un problema en sí mismo, pero ignorar las posibles consecuencias es un asunto totalmente diferente. Incluso para las categorías más técnicas de riesgo externo (riesgo soberano, riesgo de contraparte, riesgo de crédito, riesgo de mercado), si los gestores son conscientes de su naturaleza y magnitud, pueden tomar las medidas adecuadas para evitar los peligros ocultos.

Lo mismo cabe decir de la exposición al riesgo interno. Una vez que los gerentes saben dónde existe en la organización y en qué niveles, pueden actuar. Sin embargo, en muchos casos es más fácil decirlo que hacerlo. A lo largo de los años, he hablado con muchos directivos que trabajan para empresas que caen en la zona de peligro de la calculadora. A menudo dicen que han hecho todo lo posible dentro de sus organizaciones para controlar el riesgo. «¿Qué acciones quedan?» preguntan.

Las respuestas se encuentran en una serie de preguntas. Estas preguntas se correlacionan con las cuatro «palancas de control» que desarrollé a partir de una investigación intensiva durante un período de diez años. (Para ver un modelo de las palancas de control, consulte la exposición «Las palancas de control»). Las palancas, en pocas palabras, son los mecanismos que los administradores pueden ajustar para controlar el riesgo a medida que una empresa sigue su estrategia. Hay una pregunta para cada una de las cuatro palancas: sistemas de creencias, sistemas de límites, sistemas de control de diagnóstico y sistemas de control interactivos. Al trabajar en conjunto, estas cuatro palancas proporcionan a los gerentes las herramientas para equilibrar los beneficios, el crecimiento y el control. Cada uno de ellos debe estar cuidadosamente alineado con la estrategia de una empresa. Una quinta y última pregunta se refiere a lo que comúnmente se conoce como controles internos: los controles y contrapesos diseñados para salvaguardar los activos y garantizar una información fiable. Los controles internos no varían según la estrategia; sin embargo, son una base esencial para controlar el riesgo en todas las organizaciones.

Las palancas del control

Para controlar el riesgo interno que acompaña a la estrategia, los gerentes tienen palancas de control a su disposición. Hágase las siguientes preguntas para ver si se están tirando esas palancas en su organización. La pregunta de abajo se refiere a lo que comúnmente se conoce como controles internos: los controles y contrapesos que protegen los activos y garantizan información fiable. Los controles internos no varían según la estrategia; sin embargo, son una base esencial para controlar el riesgo en todas las organizaciones.

Sistemas de creencias

¿Han comunicado los altos directivos los valores fundamentales de la empresa de una manera que las personas comprendan y adopten?

Sistemas de límites

¿Han identificado claramente los directivos de su organización las acciones y los comportamientos específicos que están prohibidos?

Sistemas de control de diagnóstico

¿Son adecuados los sistemas de control de diagnóstico para supervisar las variables críticas de rendimiento?

Sistemas de control interactivos

¿Sus sistemas de control son interactivos y están diseñados para estimular el aprendizaje?

Controles internos

¿Está pagando lo suficiente por los controles internos tradicionales?

Los gerentes de muchas empresas exitosas han implementado el modelo de palancas de control y, al hacerlo, han encontrado la manera de impulsar el máximo rendimiento garantizando al mismo tiempo las salvaguardias adecuadas contra los riesgos. Las siguientes preguntas están diseñadas para ayudarte a hacer lo mismo.

Pregunta #1: ¿Han comunicado los altos directivos los valores fundamentales de la empresa de una manera que las personas entiendan y acepten?

Muchos de los puntos críticos de presión de la calculadora de riesgos miden la probabilidad de que los empleados malinterpreten las intenciones de los altos directivos o estén asumiendo niveles de riesgo inaceptables para beneficio personal. Los sistemas de creencias, comunicados a través de declaraciones de misión, credos y declaraciones de valores, pueden contribuir en gran medida a crear una cultura que recompense la integridad y deje en claro los tipos de decisiones que deben tomarse cuando se enfrenta a la tentación o a situaciones desconocidas. Los sistemas de creencias eficaces son una salvaguarda esencial en las empresas de rápido crecimiento y alta presión.

Sin embargo, para comunicar eficazmente los valores y creencias fundamentales, los gerentes deben hacer más que seguir los movimientos de escribir una declaración de misión. Deben reforzar sus creencias declaradas mediante acciones visibles. Es decir, deben demostrar que una declaración de misión o credo es más que una placa para la pared; deben demostrar que es un documento vivo. En Johnson & Johnson, los altos directivos se reúnen periódicamente con todos los gerentes de las unidades de negocio para debatir y reafirmar la importancia de su credo de larga data. De hecho, los miembros del equipo directivo de la empresa incluso se reunirán con pequeños grupos de empleados y examinarán el credo palabra por palabra. Estas prácticas extraordinarias exigen una gran inversión de tiempo, pero merecen la pena por la enorme claridad que aportan a las cuestiones de política y prácticas y por la clara comprensión que transmiten sobre lo que está bien y lo que está mal.

Pregunta #2: ¿Han identificado claramente los directivos de su organización las acciones y los comportamientos específicos que están prohibidos?

Todas las empresas se enfrentan a la posibilidad de que algunos empleados salgan de los límites de las prácticas comerciales normalmente aceptadas. Pueden prometer demasiado a los clientes, por ejemplo, o aceptar a un cliente que tiene un historial deficiente de pago de sus facturas. Sin embargo, algunos errores son más graves que otros; en realidad pueden perjudicar la franquicia del negocio. Por lo tanto, para cualquier estrategia empresarial determinada, los gerentes deben determinar qué comportamientos o acciones podrían dañar la reputación de la empresa y declarar que esas acciones están categóricamente prohibidas.

Los consultores y auditores, por ejemplo, dependen de su reputación de fiabilidad como un activo esencial para una competencia efectiva. Pregúntese cuánto tiempo podría permanecer McKinsey & Company en el negocio si los clientes sospechaban que los datos de los clientes se estaban filtrando a la competencia. Debido a estos riesgos de franquicia tan claros, McKinsey y empresas como esta tienen códigos de conducta explícitos que prohíben cualquier comportamiento que pueda considerarse que compromete la confidencialidad de los datos de los clientes. En PricewaterhouseCoopers, la firma de contabilidad responsable de contar los votos para los Premios de la Academia, los límites de la conducta empresarial se dejan claros a todos los asociados con los premios: Cuéntale a alguien que no sea tu supervisor sobre el resultado de las votaciones y serás despedido. Establecer límites inequívocos es una forma rápida pero eficaz de frenar el riesgo y proteger el activo más valioso de una empresa.

Pregunta #3: ¿Son adecuados los sistemas de control de diagnóstico para monitorear las variables críticas de rendimiento?

Debido a que el éxito hace que sea tan fácil descuidar o descartar los sistemas de control de diagnóstico, los gerentes deben asegurarse de invertir en estos sistemas en tiempos de auge y asegurarse de que todos se centren en las variables de rendimiento críticas correctas. A veces los sistemas y medidas existentes son adecuados. En otros casos, el éxito requiere nuevas variables. Los gerentes deben determinar qué variables de rendimiento son más importantes en las circunstancias actuales y, a continuación, diseñar formas de garantizar que los gerentes clave estén informados regularmente de esas cifras. Los gerentes pueden optar por centrar las medidas de diagnóstico en las operaciones (como la calidad y el rendimiento), en los activos críticos del balance (como la exposición a pérdidas crediticias) o en el entorno competitivo (como las reclamaciones de los clientes o las ofertas perdidas a causa de la competencia). Observar los números correctos puede ser una forma importante de averiguar si el futuro no parece tan brillante.

Pregunta #4: ¿Sus sistemas de control son interactivos y están diseñados para estimular el aprendizaje?

Los administradores pueden mantenerse al tanto de muchas variables críticas de rendimiento basándose en informes de diagnóstico basados en excepciones, pero estos documentos representan un flujo de información unidireccional. Una forma adicional e importante de monitorear la exposición al riesgo es a través de ciertos sistemas de control interactivos, es decir, sistemas que obligan a los gerentes a entablar conversaciones sobre incertidumbres estratégicas. Si se usan correctamente, el debate que desencadenan estos sistemas de control puede plantear cuestiones importantes sobre los clientes, la tecnología, la competencia, la regulación, los mercados, cualquier cosa que pueda cambiar la forma de hacer negocios de una empresa. Se pueden utilizar varios sistemas de forma interactiva: planes de beneficios, cuadros de mando de rendimiento, sistemas de monitoreo de tecnología o sistemas de ingresos de marca. El único requisito es que las reuniones interactivas para debatir los datos se conviertan en lo suficientemente rutinarias como para que no se queden en el camino. Utilizados como mecanismos para recopilar información, los sistemas de control interactivos abren canales de información desde la parte inferior de la organización hacia arriba, una forma esencial de combatir el riesgo.

Una vez más, Johnson & Johnson ofrece una ilustración de una empresa que utiliza un dispositivo eficaz de control de riesgos. Sus gerentes utilizan su sistema de planificación de beneficios y planificación a largo plazo de una manera altamente interactiva para evaluar continuamente las oportunidades y las amenazas. A medida que revisan constantemente las proyecciones, los directivos se ven obligados a enfrentarse a tres preguntas: ¿Qué ha cambiado? ¿Por qué? y ¿qué vamos a hacer al respecto? A través de un proceso tan interactivo, los gerentes de Johnson & Johnson han navegado con éxito en los centros de la cambiante industria de la salud y han logrado permanecer, año tras año, en la lista de las compañías más admiradas de Estados Unidos.

Pregunta #5: ¿Está pagando lo suficiente por los controles internos tradicionales?

En esta era de cuadros de mando equilibrados y sistemas de información de toda la empresa, muchas organizaciones han relegado los controles internos al basurero. Me refiero a prácticas probadas en el tiempo, como segregar tareas, limitar el acceso a información crítica y dotar adecuadamente de personal a puestos clave de control y gestión de riesgos, como controladores y auditores internos.

¿Por qué algunas empresas han dejado pasar esos controles? Una de las principales razones es la ola de reingeniería y Reducción de personal que se ha producido durante la última década. Por un lado, estas iniciativas han reorientado y optimizado con éxito las empresas, haciéndolas más saludables y competitivas. Por otro lado, también han eliminado gran parte de la redundancia y la supervisión de la gerencia media que eran la columna vertebral tradicional de los sistemas de control interno.

No hay una cantidad fija ni un porcentaje que una empresa deba pagar por los cheques y saldos que son el pilar de los controles internos. Pero hay una regla general. A medida que una empresa crece, el dinero invertido en estos sistemas debería crecer de forma proporcional. Puede parecer un despilfarro en ese momento, especialmente porque el éxito hace que el riesgo parezca tan remoto, pero es dinero bien gastado. Desafortunadamente, es un hecho que muchos directivos no aprenden hasta que es demasiado tarde.

Una calculadora y una lupa

Alcanzar el éxito es la razón por la que muchas personas entran en el negocio en primer lugar. Se siente genial. Y tal vez por eso, una vez que lo consigas, lo último que quieres oír es: ¡Cuidado, el riesgo se cierne! Pero los ejecutivos que dirigen empresas exitosas no pueden dejar que el brillo del día, o el futuro, los cegen. Necesitan deshacerse de sus gafas de sol y encontrar una lupa para buscar en sus organizaciones los riesgos que pueden estar multiplicándose en su interior. También podría ser necesario un par de binoculares. A veces, el riesgo se cuela en la organización a una distancia considerable de la cima.

La calculadora de exposición al riesgo no disminuye, por sí sola, el riesgo de una organización. Pero sugerirá dónde está creciendo el riesgo y qué tan rápido. Con esa información, los gerentes pueden tomar las medidas que necesitan para proteger su éxito. No todos los riesgos son malos. Por lo tanto, depende de usted decidir si el nivel de riesgo de su empresa requiere mera vigilancia o medidas enérgicas.

— Escrito por Robert Simons