¿Qué tan ambicioso deberías ser?

Hace años, estaba facilitando un comité de sucesión de la junta directiva para seleccionar al próximo CEO de la compañía. La lista se redujo a dos candidatos, cada uno de los cuales tenía fortalezas y limitaciones únicas. El presidente del comité ofreció una observación fascinante de ellos, diciendo: «Uno es demasiado ambicioso y el otro no es lo suficientemente ambicioso». Cuando probé para comprender mejor sus preocupaciones, describió una serie de rasgos que abarcaban el grado de interés propio de cada candidato, la orientación hacia el logro, la autoconciencia y la preocupación por los demás. En resumen, el candidato etiquetado como «demasiado ambicioso» había sido demasiado asertivo sobre el crecimiento financiero de la empresa y el candidato etiquetado como «no lo suficientemente ambicioso» había hablado demasiado sobre sus intereses familiares y personales.

Hubo dos problemas con este escenario. En primer lugar, las definiciones incompletas de «ambición» no deben utilizarse como pantalla para evaluar a los dirigentes. Las motivaciones y los valores de un líder, y la forma en que esos alimentan su impulso de logro, no pueden determinarse mediante declaraciones aisladas. El miembro del comité interpretó erróneamente el crecimiento financiero como avaricia, y los intereses externos como falta de impulso.

En segundo lugar, la impresión que dejaron los dos candidatos muestra cuán ineficaces pueden ser las personas a la hora de alimentar y expresar la ambición. El problema es que demasiados líderes no lo ven como un recurso vital. O lo complacen imprudentemente, o trabajan duro para suprimirlo por miedo a ser vistos como egoístas. Sin embargo, cada decisión tiene una consecuencia.

En exceso, la ambición daña la reputación, las relaciones y puede conducir a un fracaso catastrófico. Por otro lado, muy poca ambición puede hacer que la persona en cuestión se vea perezosa y desmotivada. Además, puede resultar en un rendimiento mediocre, aburrimiento y una sombría sensación de inutilidad.

Fomentar un nivel saludable de ambición no es fácil, y en medio de tanta incertidumbre, puede parecer una prioridad baja. Pero bien equilibrada, la ambición conduce a la creatividad y la innovación, mayores niveles de rendimiento y niveles más profundos de alegría y satisfacción en el trabajo, dondequiera que esté el «trabajo». Tener el «botón de pausa», como ha sido en la mayoría de nuestras vidas, hace que este sea un momento maravilloso para dar un paso atrás y reflexionar sobre nuestras aspiraciones profesionales.

Después de haber estudiado y entrenado a miles de líderes en ascenso, he desarrollado un marco para ayudar a la gente a entender cómo cultivar y transmitir ambición de una manera productiva y equilibrada. Esto ha ayudado a muchos de ellos a lograr mayores aspiraciones tanto para ellos como para sus organizaciones.

Mi marco estructura la ambición en tres dimensiones: rendimiento, crecimiento y logro. Lograr un saludable grado de ambición se logra desarrollando cada dimensión por igual, al tiempo que se reconocen las tensiones naturales entre ellas, así como entre sus propios deseos y los deseos de aquellos que lideramos.

Cultivando ambición saludable

Ambición de rendimiento: obteniendo mayores resultados para usted y su organización.

La ambición comienza con la comprensión de las aspiraciones que tiene para usted y su equipo. Estas aspiraciones a menudo se expresan en forma de objetivos que definen los resultados deseados. Saber hasta qué punto llegar para cualquier aspiración dada es clave para aprovechar ambición saludable. Establecer objetivos que requieren el nivel adecuado de dificultad e incomodidad ayuda a asegurarse de que usted y su equipo se empujan más allá de sus habilidades actuales. Si el desafío es demasiado grande, corre el riesgo de desistir o de desanimarse cuando se queda corto. Si el desafío no es lo suficientemente grande, corre el riesgo de aburrirse o de no darse cuenta de todo el potencial de sus esfuerzos.

Tanto sus deseos como su descontento pueden servir de guía sobre lo alto que apuntar. Pregúntate a ti mismo, «¿Qué deseo que fuera diferente sobre cómo son las cosas hoy en día?» y «¿Qué pasa con la forma en que son las cosas me frustra más?» Tal vez no esté satisfecho con la incapacidad de su equipo para vencer a un competidor rival, pero sepa que con los niveles de servicio adecuados, podría superarlos generosamente. Tal vez no esté satisfecho con la ética de trabajo de su equipo, pero sepa que con un cambio de actitud, podrían alcanzar sus objetivos. Tu deseo y descontento podrían elevar el listón en ambas situaciones. El descontento alimenta nuestras convicciones de que las cosas pueden y deben mejorarse mientras el deseo crea la energía para avanzar hacia esa mejora.

Un cliente con el que trabajé, por ejemplo, heredó un departamento con una mala reputación por hacer un trabajo de mala calidad, y para el que la organización tenía expectativas muy bajas. Sabía cuán crítico podría ser el trabajo de este departamento para la organización si se realizaba a un nivel superior. Mientras estaba alcista en seguir adelante, su equipo era reacio al riesgo, aferrándose a la seguridad de haber pedido tan poco de ellos. Para seguir adelante, tuvo que equilibrar sus ambiciones con su cautela. Combinar su descontento con su equipo con su pasión por ayudarles a mejorar en última instancia alimentó su ambición de cambiar las cosas y restaurar su posición como una función codiciada.

Ambición de crecimiento: alcanzando nuevos niveles de dominio técnico y personal.

Si bien la ambición de rendimiento es vital para avanzar, muchos líderes suponen que es todo lo que hay. Pero su ambición no debe centrarse exclusivamente en alcanzar los resultados deseados y obtener las recompensas resultantes. Para tener éxito, necesitas equilibrar ese deseo con la ambición de crecimiento, o el impulso para planificar cómo lograrás realmente esos resultados. La disparidad entre dónde están las cosas hoy y dónde quieres que estén puede revelar brechas de aprendizaje que quizás necesites cerrar para realizar tus aspiraciones.

En mi trabajo, he descubierto que casi todos los líderes tienen necesidades tanto técnicas como personales de desarrollo que se hacen más pronunciadas ante las aspiraciones más elevadas. El dominio técnico se refiere a los conocimientos y habilidades específicamente requeridos para el objetivo de rendimiento que usted ha establecido. Puede ser un nivel más agudo de perspicacia financiera o una comprensión más profunda de un nuevo mercado al que está entrando. A nivel personal, sus aspiraciones pueden exigir mayores niveles de empatía para construir nuevas relaciones, o paciencia para soportar una prolongada temporada de incertidumbre. Tener la humildad intelectual para abrazar estas brechas te ayudará a moderar tu hambre de resultados. También aliviará el aguijón de los críticos que inevitablemente atraen los líderes ambiciosos. Si ya has reconocido tus carencias, no hay necesidad de tomar las críticas personalmente.

Cuando trabajo con ejecutivos que se enfrentan a enormes objetivos de rendimiento, les hago escribir sus propios objetivos de desarrollo junto con sus objetivos de rendimiento para mantenerlos inextricablemente vinculados. Cuando un líder ve el logro de un objetivo vinculado directamente a sus propias necesidades de aprendizaje, ayuda a construir una confianza medida a medida que avanza hacia ambos.

Ambición de logro: obtener recompensas para usted y para los demás.

Ya sea un sentido más profundo de propósito y contribución, un salario más alto, un ascenso o un reconocimiento por su experiencia, los líderes se ven impulsados, en parte, por las recompensas que obtienen por el éxito. Es este aspecto de la ambición el que más a menudo se pervierte. Cuando los elementos de rendimiento y crecimiento de la ambición toman un asiento trasero al logro, comienzas a aparecer impulsado por la codicia y la autocomplacencia.

Además, cuando tu devoción cambia del resultado a la recompensa, tus expectativas pueden volverse poco realistas, haciendo que otros se sientan como engranajes en una rueda y retiren su confianza. En otros casos, para evitar la aparición de esto, puede sentirse tentado a negar sus deseos de logro, que también es poco saludable. No hay nada de malo en querer un significado más profundo, recompensas materiales o reconocimiento. Pero cuando esos deseos se vuelven insaciables, alcanzar esas recompensas solo aumenta, no satisface, el apetito por ellos, y deja atrás una estela de cuerpos en tu búsqueda sin trabas de más. A menudo, esto tiende a contraproducerse antes de que se alcance la meta. Alternativamente, si no logra cultivar un sentido de logro por completo, corre el riesgo de caer en un estado de autocomplacencia y llevar a su equipo con usted.

La clave para mantener tu motivación por las recompensas a un nivel saludable es centrarse en el hecho de que cada miembro de tu equipo también tiene su ojo en un premio. Como líder, debes asegurarte de que el logro de ninguna persona, especialmente el tuyo, llegue a expensas de los demás. Muchos líderes temen que ser transparentes acerca de lo que esperan lograr lleve al resentimiento o celos de su equipo. Pero si permites que todos sean transparentes sobre lo que esperan ganar y por qué, crearás un compromiso compartido para lograr las recompensas que todos quieren, incluyéndote a ti mismo.

El poder de los tres elementos del marco — rendimiento, crecimiento y logro — son los controles y equilibrios inherentes que se crean unos para otros. Centrarse en el rendimiento proporciona el impulso para apoyarse en las áreas de crecimiento, al tiempo que garantiza que su compromiso no sea secuestrado por las seducciones del logro. Centrarse en el crecimiento sostiene tu humildad intelectual, recordándote que los resultados no están garantizados aparte del aprendizaje, y que no tienes simplemente derecho a tus logros, sino que tienes que ganarlos. Y centrarse en el logro ayuda a mantener la motivación para usted y su equipo cuando los resultados que está buscando, y las brechas de aprendizaje que está cerrando, se sienten difíciles.

La ambición es un aspecto natural y saludable de ser un líder. Sus deseos innatos de actuar lo mejor posible, crecer y ser mejores, y lograr recompensas de sus esfuerzos, todos reflejan sus identidades únicas. Estos deseos pueden ser instructivos si los estudias y los aprovechas. Al considerar trayectorias profesionales futuras, refinar su sentido de propósito en el mundo o fortalecer su liderazgo para oportunidades más amplias, sus ambiciones pueden servir como brújula, guiándole hacia el líder cumplido e impactante que se ha imaginado convertirse.

— Ron Carucci Via HBR.org