¿Qué tan ambicioso debe ser?

Fomentar un nivel de ambición saludable no es fácil y, en medio de tanta incertidumbre, puede parecer una prioridad baja. Pero pulsar el «botón de pausa» —como lo ha sido en la mayoría de nuestras vidas— hace que sea un momento fantástico para dar un paso atrás y reflexionar sobre nuestras aspiraciones profesionales. Se puede lograr un grado de ambición saludable utilizando este marco, que estructura la ambición en tres dimensiones: rendimiento, crecimiento y logros. Sus deseos innatos de dar lo mejor de sí, de crecer y mejorar y de conseguir recompensas con sus esfuerzos reflejan su identidad única. Solo necesita encontrar un equilibrio sano entre ellos.

••• Hace años, estaba organizando un comité de sucesión del consejo de administración para seleccionar al próximo CEO de la empresa. La lista se redujo a dos candidatos, cada uno de los cuales tenía puntos fuertes y limitaciones únicos. El presidente del comité hizo una observación fascinante sobre ellas, diciendo: «Una es demasiado ambiciosa y la otra no lo suficientemente ambiciosa». Cuando intenté entender mejor sus preocupaciones, describió una serie de rasgos que abarcaban el grado de interés propio, la orientación hacia los logros, la autoconciencia y la preocupación por los demás de cada candidato. En resumen, el candidato calificado de «demasiado ambicioso» se había mostrado demasiado firme en cuanto al crecimiento financiero de la empresa y el candidato calificado de «poco ambicioso» había hablado demasiado de sus intereses familiares y personales. Había dos problemas con este escenario. En primer lugar, las definiciones incompletas de «ambición» no deben utilizarse como pantalla para evaluar a los líderes. Las motivaciones y los valores de un líder, y la forma en que alimentan su deseo de éxito, no pueden determinarse mediante declaraciones aisladas. El miembro del comité interpretó erróneamente el crecimiento financiero como codicia y los intereses externos como falta de impulso. En segundo lugar, la impresión que dejaron los dos candidatos demuestra lo ineficaces que pueden ser las personas a la hora de fomentar y expresar la ambición. El problema es que demasiados líderes no lo ven como un recurso vital. O se exceden imprudentemente o se esfuerzan por suprimirlo por miedo a que los vean como egoístas. Sin embargo, cada decisión tiene una consecuencia. En exceso, la ambición daña la reputación y las relaciones y puede provocar un fracaso catastrófico. Por otro lado, muy poca ambición puede hacer que la persona en cuestión parezca perezosa y desmotivada. Además, puede provocar un rendimiento mediocre, aburrimiento y una sombría sensación de inutilidad. Fomentar un nivel de ambición saludable no es fácil y, en medio de tanta incertidumbre, puede parecer una prioridad baja. Pero si se equilibra, la ambición conduce a la creatividad y la innovación, a mayores niveles de rendimiento y a niveles más profundos de alegría y satisfacción en el trabajo, dondequiera que esté el «trabajo». Que se pulse el «botón de pausa», como lo ha sido en la mayoría de nuestras vidas, hace que sea un momento fantástico para dar un paso atrás y reflexionar sobre nuestras aspiraciones profesionales. Tras estudiar y entrenar a miles de líderes emergentes, he desarrollado un marco para ayudar a las personas a entender cómo cultivar y transmitir la ambición de una manera productiva y equilibrada. Hacerlo ha ayudado a muchos de ellos a hacer realidad mayores aspiraciones tanto para ellos como para sus organizaciones. Mi marco estructura la ambición en tres dimensiones: rendimiento, crecimiento y logros. Lograr un grado de ambición saludable se consigue desarrollando cada dimensión por igual y, al mismo tiempo, reconociendo las tensiones naturales entre ellas, así como entre sus propios deseos y los deseos de las personas a las que lideramos. ### **Ambición de rendimiento:** obtener mejores resultados para usted y su organización. La ambición comienza con entender las aspiraciones que tiene para usted y su equipo. Estas aspiraciones se expresan a menudo en forma de objetivos que definen los resultados deseados. Saber hasta dónde alcanzar una aspiración determinada es clave para aprovechar una ambición sana. Fijarse metas que requieran el nivel justo de dificultad e incomodidad ayuda a garantizar que usted y su equipo se esfuercen por superar sus habilidades actuales. Si el desafío es demasiado grande, corre el riesgo de darse por vencido o de desanimarse si se queda corto. Si el desafío no es lo suficientemente grande, corre el riesgo de aburrirse o no aprovechar todo el potencial de sus esfuerzos. Tanto sus deseos como su descontento pueden servirle de guía sobre qué tan alto apuntar. Pregúntese: «¿Qué me gustaría que fuera diferente en la forma en que están las cosas hoy en día?» y «¿Qué pasa con la forma en que están las cosas que más me frustra?» Tal vez no esté satisfecho con la incapacidad de su equipo para derrotar a un competidor rival, pero sepa que con los niveles de servicio adecuados, podría superarlos con creces. Tal vez no esté satisfecho con la ética de trabajo de su equipo, pero sepa que con un cambio de actitud, podrían alcanzar sus objetivos. Su deseo y su descontento podrían subir el listón en ambas situaciones. El descontento alimenta nuestras convicciones de que las cosas pueden y deben mejorarse, mientras que el deseo crea la energía necesaria para avanzar hacia esa mejora. Un cliente con el que trabajaba, por ejemplo, heredó un departamento con mala reputación por hacer un trabajo de mala calidad y del que la organización tenía expectativas muy bajas. Sabía lo importante que podía ser el trabajo de este departamento para la organización si se desempeñara a un nivel superior. Si bien se mostró optimista en cuanto a seguir adelante, su equipo era reacio al riesgo y se aferraba a la seguridad de que se les pedía tan poco. Para seguir adelante, tuvo que equilibrar sus ambiciones con su cautela. Combinar su descontento con su equipo con su pasión por ayudarlo a mejorar, en última instancia, alimentó su ambición de cambiar las cosas y restaurar su posición como una función muy solicitada. ### **Ambición de crecimiento:** alcanzar nuevos niveles de dominio técnico y personal. Si bien la ambición de desempeño es vital para progresar, muchos líderes presumen que es todo lo que hay. Pero su ambición no debe centrarse exclusivamente en alcanzar los resultados deseados y obtener las recompensas resultantes. Para tener éxito, tiene que equilibrar ese deseo con la ambición de crecimiento, o el esfuerzo por planificar la forma en que realmente alcanzará esos resultados. La disparidad entre el lugar en el que están las cosas hoy y el lugar donde quiere que estén puede revelar brechas de aprendizaje que tal vez necesite cerrar para hacer realidad sus aspiraciones. En mi trabajo, he descubierto que casi todos los líderes tienen necesidades de desarrollo técnico y personal que se hacen más pronunciadas ante las aspiraciones más altas. El dominio técnico se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios específicamente para el objetivo de rendimiento que se ha fijado. Puede que se trate de un nivel más agudo de perspicacia financiera o de una comprensión más profunda del nuevo mercado en el que está entrando. A nivel personal, sus aspiraciones pueden exigir mayores niveles de empatía para construir nuevas relaciones o paciencia para soportar una temporada prolongada de incertidumbre. Tener la humildad intelectual necesaria para aprovechar estas brechas le ayudará a moderar su deseo de resultados. También aliviará el aguijón de las críticas que los líderes ambiciosos atraen inevitablemente. Si ya ha reconocido sus deficiencias, no hay necesidad de tomarse las críticas como algo personal. Cuando trabajo con ejecutivos que se enfrentan a objetivos de rendimiento abrumadores, hago que escriban sus propios objetivos de desarrollo junto con sus objetivos de rendimiento para mantenerlos inextricablemente vinculados. Cuando un líder ve que el logro de una meta está directamente vinculado a sus propias necesidades de aprendizaje, le ayuda a generar una confianza mesurada a medida que avanza hacia ambas. ### **Ambición de logro:** conseguir recompensas para sí mismo y para los demás. Ya se trate de un sentido más profundo de propósito y contribución, de un salario más alto, un ascenso o un reconocimiento por su experiencia, los líderes se dejan llevar, en parte, por las recompensas que obtienen por el éxito. Es este aspecto de la ambición el que más a menudo se pervierte. Cuando los elementos de rendimiento y crecimiento de la ambición pasan a un segundo plano frente a los logros, empieza a parecer impulsado por la codicia y la autocomplacencia. Además, cuando su devoción pasa del resultado a la recompensa, sus expectativas pueden dejar de ser realistas y hacer que los demás se sientan como piezas de una rueda y pierdan su confianza. En otros casos, para evitar que esto parezca, puede que se sienta tentado a negar sus deseos de éxito, lo que tampoco es saludable. No hay nada malo en querer un significado más profundo, recompensas materiales o reconocimiento. Pero cuando esos deseos se vuelven insaciables, conseguir esas recompensas solo aumenta, no satisface, el apetito por ellas y deja una estela de cuerpos en su búsqueda sin restricciones de más. A menudo, esto tiende a resultar contraproducente incluso antes de que se alcance la meta. Como alternativa, si no cultiva por completo una sensación de logro, corre el riesgo de caer en un estado de autocomplacencia, ir a la costa y llevarse a su equipo consigo. La clave para mantener su motivación por las recompensas a un nivel saludable es centrarse en el hecho de que cada miembro de su equipo también tenga la vista puesta en un premio. Como líder, debe asegurarse de que los logros de una persona, especialmente los suyos, se produzcan a expensas de los de los demás. Muchos líderes temen que ser transparentes en cuanto a lo que esperan lograr provoque resentimiento o celos en su equipo. Pero si permite que todos sean transparentes en cuanto a lo que esperan conseguir y por qué, creará un compromiso compartido de conseguir las recompensas que todos quieren, incluido usted. El poder de los tres elementos del marco (rendimiento, crecimiento y logros) son los frenos y contrapesos inherentes que se crean unos para otros. Centrarse en el rendimiento proporciona el impulso necesario para centrarse en las áreas de crecimiento y, al mismo tiempo, garantiza que su compromiso no se vea secuestrado por las seducciones de los logros. Centrarse en el crecimiento sustenta su humildad intelectual y le recuerda que los resultados no están garantizados aparte del aprendizaje, y que no solo tiene derecho a sus logros, sino que tiene que ganárselos. Y centrarse en los logros ayuda a mantener la motivación para usted y su equipo cuando los resultados que busca y las brechas de aprendizaje que cierra parecen difíciles. La ambición es un aspecto natural y saludable de ser líder. Sus deseos innatos de dar lo mejor de sí, de crecer y mejorar y de conseguir recompensas con sus esfuerzos reflejan su identidad única. Estos deseos pueden resultar instructivos si los estudia y los aprovecha. Al considerar las trayectorias profesionales futuras, perfeccionar su sentido de propósito en el mundo o reforzar su liderazgo para ampliar las oportunidades, sus ambiciones pueden servir de brújula y guiarlo hacia el líder pleno e impactante en el que se ha imaginado convertirse.