¿Qué tan ágil es su planificación de ventas?

Tradicionalmente, los grupos de ventas y soporte dedicaban meses a crear planes anuales en los que se definían las prioridades de los clientes, los productos y las actividades de la organización de ventas. Estos planes sirvieron de base para muchas decisiones anuales, como el tamaño y el despliegue de la fuerza de ventas, los objetivos de venta y el diseño de los planes de incentivos de venta. En muchas empresas, estos planes a largo plazo están siendo sustituidos por planes continuos, diarios y adaptables, en gran parte impulsados por la IA y la analítica avanzadas. En concreto, estos cambios afectan a dos grupos clave: las personas que apoyan la planificación de ventas y los directores de ventas. Si bien estos cambios no significan el fin de la planificación de ventas, sí que implican una combinación de la planificación y la ejecución de las ventas, y una nueva mentalidad.

••• La venta B2B implica un sinfín de opciones sobre cómo interactuar con los clientes. Las organizaciones de ventas y los vendedores dedican una enorme cantidad de tiempo a planificar a qué clientes y posibles clientes dedicar tiempo y en qué mensajes centrarse. Por lo general, un plan anual de alto nivel incluye planes trimestrales más detallados que se dividen en períodos aún más detallados. Los vendedores utilizan los planes para incluir tácticas para clientes específicos en las actividades de venta diarias. Pero este paradigma está cambiando a medida que surge un modelo de fidelización del cliente más ágil de «planificar mientras se hace». Dos tendencias están en el centro de este cambio. En primer lugar, los compradores informados y autosuficientes están tomando más control de la forma en que compran y desde qué canales (digitales, virtuales, presenciales). En consecuencia, los planes de venta hechos con meses de antelación quedan obsoletos de forma rutinaria. En segundo lugar, la expansión continua de los datos y el rápido avance de los análisis pueden proporcionar a los vendedores información en tiempo real sobre los clientes y sus necesidades, preferencias y propensión a comprar. Las experiencias de una empresa farmacéutica con la que trabajamos ilustran esta dinámica. Durante años, la empresa proporcionó a cada vendedor un plan de ventas trimestral (con qué clientes contactar, con qué frecuencia y con qué mensaje). Los planes estaban finalizados a principios de cada trimestre. Luego todo giraba en torno a la ejecución: «trabajar según el plan». Ahora, la misma empresa ha sustituido la planificación trimestral por un proceso más continuo. Un sistema, basado en datos de clientes y análisis basados en la IA, ofrece a los vendedores recomendaciones que van desde sugerencias mensuales sobre con qué clientes pueden pasar tiempo hasta consejos diarios sobre tácticas de venta y rutas en coche. Los vendedores deciden qué hacer en función de estos datos y de sus propios conocimientos sobre los clientes. Los compradores de tecnología de nuestra consultora ZS han observado un fenómeno similar al tratar con los vendedores que venden los servicios de computación en nube de nuestra empresa. Los vendedores salen perdiendo cuando simplemente promocionan productos, por ejemplo, con mensajes genéricos como «compre más capacidad y lo ayudaremos a averiguar cómo utilizarla para crecer». Los ganadores utilizan los datos en tiempo real sobre nuestro uso real del servicio de nube para entablar conversaciones más valiosas con nosotros, conversaciones que no se pueden planificar con meses de antelación. Como dijo un comprador de ZS: «Los vendedores que pueden enseñarnos cómo ahorrar dinero y mejorar la eficiencia, a la vez que están en sintonía con las necesidades cambiantes de nuestra comunidad mundial de usuarios, son los verdaderos socios comerciales». Entonces, dado que los datos y los análisis mejoran la visibilidad de las necesidades inmediatas y cambiantes de los clientes, ¿cómo pueden responder las organizaciones a este cambio de paradigma de planificación de ventas? Como personalizar las tácticas de venta y adaptar la actividad de venta a las necesidades de cada cliente son fundamentales para que todo manual de ventas tenga éxito, los vendedores tienden a tomarse este cambio de planificación con calma, incluso cuando se esfuerzan por adaptarse a las nuevas formas de trabajar en el mundo digital. Los desafíos e interrupciones más abrumadores implican las actividades de dos grupos: las personas que apoyan la planificación de ventas y los gerentes de ventas. ### De un soporte de venta discreto a uno continuo Tradicionalmente, los grupos de ventas y soporte dedicaban meses a crear planes anuales en los que se definían las prioridades de los clientes, los productos y las actividades de la organización de ventas. Estos planes sirvieron de base para muchas decisiones anuales, como el tamaño y el despliegue de la fuerza de ventas, los objetivos de venta y el diseño de los planes de incentivos de venta. Los grupos de apoyo de ventas organizaron y posibilitaron todo el proceso de planificación. Para estos grupos, lo digital altera la producción, el ritmo operativo y los tipos de especialistas del equipo. Pensemos en una empresa de tecnología que implementó un sistema impulsado por la IA para ofrecer a los vendedores internos sugerencias en tiempo real sobre cómo interactuar de manera más significativa con los clientes. Las sugerencias reflejan lo que es valioso para los clientes (por ejemplo, qué productos y canales de comunicación) y lo que es valioso para la empresa (por ejemplo, el potencial de los clientes y la probabilidad de compra). Las sugerencias se adaptan a medida que surge nueva información. Por ejemplo, si un cliente interactúa a través de un canal digital (por ejemplo, descarga información del sitio web de una empresa), el vendedor recibe una notificación para hacer un seguimiento antes de lo recomendado anteriormente. El nuevo enfoque cambia la producción de soporte de ventas. En lugar de generar planes discretos para los vendedores, el soporte de ventas ahora crea activos y recursos digitales (por ejemplo, algoritmos, reglas de decisión, herramientas de software) para ayudar a los vendedores a «planificar sobre la marcha». Además, el ritmo operativo está interrumpido. Los equipos de soporte de ventas renuncian a la mentalidad de proyecto, en la que los ciclos de planificación terminan con un plan terminado. En cambio, la planificación se convierte en un proceso casi ininterrumpido. En este mundo, el soporte de ventas implica crear y mejorar continuamente los activos y procesos subyacentes a medida que las propias tecnologías evolucionan. Las actividades incluyen mejorar la adopción del sistema por parte de la fuerza de ventas, actualizar los datos, mejorar los algoritmos y refinar los procesos de implementación (por ejemplo, la gestión de cambios, la formación, los ciclos de comentarios de los usuarios). Dado que los activos digitales desempeñan un papel central en el nuevo mundo de la planificación, los equipos de soporte de ventas necesitan incluir más especialistas, como científicos de datos, ingenieros de software y expertos en procesos ágiles, para aumentar la experiencia empresarial y de procesos y operaciones. Un líder de equipo que supere los límites y que comprenda tanto las ventas como la tecnología también es fundamental para conectar los esfuerzos de los especialistas con las necesidades empresariales más amplias. ### Desde gestionar en función del plan hasta gestionar con agilidad La transición a una planificación más ágil puede resultar especialmente difícil para los directores de ventas. La mayoría creció en un entorno en el que las reuniones de ventas periódicas propagaban una transferencia de responsabilidad de arriba hacia abajo. Los directores de ventas se centraron en dirigir las actividades, mejorar las interacciones con los clientes y garantizar el logro de las metas de ventas trimestrales. Hoy en día, en lugar de gestionar según un plan táctico estático, los directores de ventas se enfrentan a un panorama que cambia casi constantemente. Los gerentes de éxito tienen conocimientos digitales para ayudar a los vendedores a utilizar los datos y la tecnología para adaptar las tácticas a las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, ayudar a los vendedores a adaptarse al cambio. El nuevo entorno también requiere más flexibilidad en lo que respecta a la asignación de recursos. En una empresa siderúrgica con la que trabajamos, los rápidos cambios en el mercado acelerados por la pandemia obligaron a los gerentes a reasignar con frecuencia a los vendedores para que trabajaran en cuentas en las que no tenían antecedentes. Además de determinar la mejor manera de implementar estas reasignaciones, los gerentes tuvieron que ayudar a los vendedores a interpretar los datos para anticipar las necesidades de los clientes desconocidos. Fue una transición difícil para los directivos, que tuvieron que aprender a dirigir sus equipos en un entorno en continuo cambio. Entonces, ¿es el fin de la planificación de ventas? No. Más bien, es una combinación de planificación y ejecución de ventas. Para que las organizaciones de ventas hagan la transición, son esenciales nuevas capacidades y una mentalidad nueva. En última instancia, el éxito se traduce en vendedores más eficaces, una mejor experiencia de cliente y resultados superiores.