¿Qué tan acertado debe tener el cliente?

Resumen.

Reimpresión: R0607D

Si sus vendedores no están seguros de quién es su jefe, ¿el gerente de distrito? el gerente regional? el cliente? —podría ser una señal de que los controles de la fuerza de ventas de su empresa están funcionando con fines cruzados y que su función de ventas está en problemas.

Los controles de la fuerza de ventas son las políticas y prácticas que rigen la forma en que se forma, supervisa, motiva y evalúa a su personal de ventas. Incluyen los tipos de compensación que ofreces a tu personal y los criterios que utilizan tus gerentes de ventas para evaluar el desempeño de los representantes. Estos controles permiten a los vendedores saber qué compensaciones preferiría que hicieran la empresa cuando surgen conflictos inevitables entre lo que quieren hacer (gastar mucho tiempo y dinero en conseguir una venta) y lo que realmente pueden hacer (usar recursos limitados y obtener la venta).

Cuando los controles de la fuerza de ventas no están alineados (por ejemplo, cuando el sistema alienta simultáneamente a los representantes a ser emprendedores, pero también a presentar informes detallados de llamadas y consultar con frecuencia con sus jefes), las personas se desaniman y se vuelven improductivas, y finalmente dejan la empresa.

La investigación de los autores sugiere que existen diferencias significativas entre los sistemas de control de las empresas que animan a los vendedores a poner al cliente en primer lugar, los sistemas de control de resultados (CO), y los que animan a los representantes a poner a sus gerentes en primer lugar: los sistemas de control del comportamiento (BC). En este artículo, enumeran las características de los sistemas OC y BC, describen las posibles consecuencias de los conflictos dentro de estos sistemas y explican cómo puede saber qué sistema de control es el adecuado para su empresa. En la mayoría de los casos, la elección correcta será un sistema coherente en algún lugar en medio del continuo OC-BC.

La idea en resumen

¿Su empresa envía señales contradictorias a sus vendedores acerca de sus prioridades laborales? Por ejemplo, puede recompensar a los representantes de ventas por qué producen (nuevas cuentas, repetición de negocios), lo que les anima a hacer lo que sea necesario para complacer al cliente. Al mismo tiempo, los gerentes pueden dictar cómo los representantes realizan ventas (técnicas preferidas, límites de gastos), lo que implica que su trabajo real es complacer a su gerente. Cuando complacer a una parte se produce a expensas de complacer a la otra, los representantes de ventas tienden a tener un rendimiento inferior, y tu mejor gente puede desertar.

¿Cómo resolver los conflictos que pueden afectar a tu fuerza de ventas? Anderson y Onyemah recomiendan adoptar un sistema de gestión de ventas coherente. Para empezar, decidir sobre los criterios de rendimiento: ¿Resultados finales o los métodos utilizados para lograr resultados? Proporcionar la cantidad adecuada de supervisión de la gestión: ¿Tiene un personal de ventas sin experiencia que necesita asesoramiento o un personal experimentado que funciona mejor cuando se lo deja solo? Alinear la compensación con los criterios de rendimiento: Si desea obtener resultados finales, utilice un sistema de pago por desempeño. Si espera que los representantes de ventas utilicen métodos específicos para lograr ventas, págales un salario fijo.

Alinee sus prácticas de gestión de ventas con las prioridades de su empresa y su equipo de ventas ofrecerá lo mejor de sí mismos a sus clientes y sus gerentes.

La idea en la práctica

¿Cómo diseñar un sistema de gestión de ventas coherente? Los autores sugieren las siguientes pautas:

Identificar tu sistema actual

¿Su sistema de gestión de ventas pone en primer lugar al cliente o al gerente? Esta tabla muestra ejemplos de cómo funciona cada tipo de sistema en extremo.

Identificar incoherencias

Además de entrometerse en los gerentes, las inconsistencias pueden adoptar otras formas. Por ejemplo, algunos gerentes destacan al cliente como el rey, pero no aclaran cómo los resultados de ventas afectan a las evaluaciones de desempeño individuales y a las recompensas. Ejemplo:

Un banco de África Occidental supuestamente evaluó el desempeño de los representantes de ventas estrictamente en función del volumen de depósitos que obtenían cada mes. Cada representante había fijado objetivos. Pero muchos vendedores que no cumplieron sus objetivos conservaron sus puestos de trabajo. Algunos incluso consiguieron ascender por delante de los mejores intérpretes. Al detectar que las evaluaciones se basaban en los caprichos del gerente de la sucursal, muchos de los que tenían un alto rendimiento se fueron.

Seleccione el sistema adecuado

Algunas situaciones exigen claramente hacer que el cliente o gerente king:

Otras situaciones exigen hacer que el cliente y gerente king. Ejemplo:

La industria de los seguros suele utilizar un sistema de «el cliente es el rey», pero muchos equipos de ventas no tienen experiencia debido a la alta rotación. Al principio, convertir al gerente en el rey ayudaría a los vendedores junior a desarrollarse, pero los representantes comenzarán a rozarse bajo la supervisión de la gerencia a medida que adquieran experiencia. ¿Solución? Dirige dos fuerzas de ventas en paralelo: canalizar a los representantes de un sistema «el gerente es el rey» a un sistema de «el cliente es el rey» a medida que se vuelven más experimentados.

Cada uno de tus vendedores te dirá que el cliente es el rey. A veces, lo dicen en serio, y eso suele ser bueno. Si los presionas, tus vendedores pueden incluso decirte que el gerente regional o de distrito es el rey, y eso tampoco es necesariamente malo. Los problemas surgen cuando tus vendedores no están seguros de quién es su jefe. Su confusión podría ser una señal de que los controles de la fuerza de ventas de su empresa (las diversas políticas y prácticas que definen la forma en que administra su equipo de ventas) están en conflicto entre sí. Al investigar la dinámica de la fuerza de ventas y ventas a lo largo de dos décadas, hemos descubierto que esta desalineación invariablemente crea problemas en las funciones de ventas. A medida que los vendedores luchan por resolver o solucionar los conflictos dentro del sistema, las consecuencias van en aumento: primero afectan a los individuos, luego se extienden a toda la fuerza de ventas y, finalmente, perjudican a toda la organización. Con el tiempo, la fuerza de ventas comienza a perder a su mejor gente. Las tasas de facturación se disparan. Una multinacional europea que estudiamos había perdido a la mitad de sus vendedores en su mercado nacional cada año durante cinco años. Incluso si una empresa no se encuentra en una situación tan desesperada, puede estar dejando mucho dinero sobre la mesa.

Nuestro estudio estadístico de más de 2.500 vendedores que trabajan en 38 países para 50 empresas sugiere que existen diferencias significativas, a menudo pasadas por alto, entre los sistemas de gestión que animan a los vendedores a poner al cliente en primer lugar y aquellos que animan a los representantes de ventas a poner a sus gerentes regionales o de distrito primero. En este artículo, describiremos las posibles consecuencias de los conflictos dentro de su sistema de gestión de la fuerza de ventas y explicaremos cómo puede determinar qué tipo de sistema de control es el adecuado para la estrategia, el entorno competitivo, las capacidades y el horizonte temporal de su empresa.

Historia de dos culturas

La cultura y la eficacia de cualquier fuerza de ventas son producto de su sistema de gestión: las reglas que rigen la forma en que una empresa forma, supervisa, supervisa, motiva y evalúa a los vendedores. El sistema señala, de forma continua y más o menos automática, lo que la dirección espera de su equipo de ventas. Transmite a los vendedores qué compensaciones preferiría que hicieran la empresa cuando surgen conflictos inevitables entre lo que quieren hacer (gastar mucho tiempo y dinero para conseguir una venta) y lo que realmente pueden hacer (utilizar recursos limitados y obtener la venta). El sistema también afecta a la forma en que los representantes de ventas perciben los desafíos empresariales, cómo piensan y sienten acerca de sus funciones, cómo desempeñan sus trabajos y en qué tipos de indicadores se centran.

Todos los sistemas de gestión de la fuerza de ventas tienen ocho componentes básicos. Entre ellos se encuentran el grado de intervención de la gerencia en las actividades de ventas diarias, los tipos de compensación ofrecida a los vendedores y el número y tipos de criterios que utilizan los gerentes para evaluar el desempeño de los vendedores. (Para obtener una lista completa, consulte la exposición «¿Quién está tomando las decisiones?») Las políticas y prácticas que componen cada componente pueden situarse en algún punto de un continuo entre los sistemas que animan a los representantes de ventas a poner al cliente en primer lugar, lo que llamamos sistemas de control de resultados (OC), y aquellos que hacen que pongan en primer lugar al gerente regional o de distrito, lo que llamamos control del comportamiento (BC) sistemas. Las empresas que confían en los sistemas OC se centran en conseguir que los vendedores entreguen ciertos tipos de resultados y son esencialmente indiferentes a cómo se obtienen esos resultados. Por el contrario, las empresas que confían en el valor de los sistemas BC cómo las personas hacen ventas más que el número de ventas que hacen.

¿Quién toma las decisiones?

Las políticas y prácticas que componen un sistema de control de la fuerza de ventas se pueden clasificar en ocho componentes. Estos reflejan las preguntas clave que la alta dirección debe formular sobre la forma en que lleva a cabo su negocio de ventas. Cómo las respuestas de la administración pueden ayudar a determinar si emplea un sistema de control de resultados, un sistema de control del comportamiento o alguna combinación de ambos.

Sistemas OC: El cliente es el rey.

Las empresas con sistemas de control de resultados miden y recompensan los resultados: los resultados de las interacciones de los representantes de ventas con los clientes. Estos resultados pueden adoptar muchas formas: ventas, márgenes, contribuciones a los beneficios, participación en el monedero del cliente, cuota de mercado, ventas de nuevos productos, repetición de operaciones, cobro puntual de cuentas por cobrar,. Las empresas tienden a enfatizar y hacer un seguimiento de solo algunos de estos resultados. Las empresas con sistemas OC suelen vincular estrechamente la compensación de los vendedores a dos o tres métricas clave, y una parte sustancial de la remuneración de cada vendedor viene determinada por el comportamiento de los clientes.

Los vendedores de las empresas OC gozan de una autonomía considerable y se espera que la utilicen. La compañía los ve como emprendedores que elaboran y ejecutan estrategias personales para encontrar y atraer a sus clientes. Los representantes dan más importancia a complacer a sus clientes que a complacer a sus gerentes. Siempre estarán del lado del cliente en las negociaciones con la empresa porque esa relación siempre será más importante para ellos. El empleador es simplemente una entidad productora de ingresos y, como resultado, es probable que los vendedores de las firmas de OC cambien a cualquier empleador que ofrezca un paquete salarial más prometedor y mejores productos para vender.

Los gerentes de los sistemas OC son pocos y están muy escasos, a menudo porque se espera que generen sus propias ventas y supervisen. A menudo tienen un contacto mínimo con sus vendedores. De hecho, no administran realmente a su personal en el sentido tradicional. En cambio, negocian con sus informes directos, tratando de convencerlos de que lo que quiere la dirección es lo mejor para el equipo de ventas.

La cultura de las empresas OC es competitiva. Cuando un representante de ventas hace una gran venta, todo el mundo lo sabe. Las recompensas son tangibles, algo que los vecinos y las suegras pueden ver. Esto incluye el dinero, por supuesto, pero también los viajes, los automóviles, la mercancía, los estilos de vida de las cuentas de gastos y los símbolos de reconocimiento como placas, trofeos o imágenes en el boletín de noticias de la empresa. Los vendedores de estos sistemas no tienen reparos en mostrar sus recompensas porque saben que no siempre las tienen. Si los resultados caen, pagan el precio.

Sistemas BC: El gerente es el rey.

Las empresas con sistemas BC evalúan y recompensan lo que los vendedores aportan al trabajo. La gestión mide lo que los vendedores realmente hacer: sus esfuerzos, actividades, horas, gastos y similares. Mide lo que los vendedores lata hacer (al menos teóricamente): sus conocimientos, habilidades, competencias y aptitudes. Y mide lo que los vendedores son—su apariencia, higiene, educación, edad,. Los gerentes de ventas de las firmas de BC también se basan en una plétora de criterios de rendimiento, muchos de ellos subjetivos (¿Qué tan atractivo es este vendedor?) o difícil de observar (¿Qué tan buenas son sus habilidades de cierre?). De hecho, los estándares de evaluación suelen ser opacos y es posible que los propios directivos no estén seguros de cómo los aplican. La mayor parte de la compensación en las empresas de Columbia Británica es fija (salarios limitados) y el componente variable está vinculado a las actitudes, comportamientos y competencias que la gerencia premia.

Debido a que las evaluaciones de rendimiento y la compensación están inextricablemente vinculadas en los sistemas de BC, las palabras de orientación de los gerentes de ventas no difieren del todo de sus directivas explícitas. Los vendedores de las firmas de BC están atentos a todas y cada una de las señales de gestión. Hablan de lo que la empresa quiere, espera y recompensa, y lo que querrá, esperará y recompensará en el futuro. Está claro que, en algún nivel, alguien está preocupado por los números. Pero aquí y ahora, los vendedores se centran, exigen, hacen y se convierten en lo que creen que sus supervisores de primera línea trabajarán en sus evaluaciones de desempeño.

Mientras que los vendedores de las firmas de BC se preocupan por los reconocimientos tangibles y visibles, gran parte de su motivación se basa en recompensas intrínsecas como sentimientos de logro, crecimiento personal y autoestima derivados de la resolución de problemas, y la satisfacción de ofrecer un buen servicio. Factores como la colegialidad, la formación, el potencial de ascenso y las ventajas de la oficina les importan. Y aunque los representantes de ventas de los sistemas BC se ponen del lado del cliente hasta cierto punto, comprenden fácilmente que la empresa debe captar su parte justa de valor.

Por supuesto, los dos sistemas de control están en extremos, y muchas empresas funcionan bastante bien en algún punto intermedio, donde el poder del gerente y el poder del cliente están en algún tipo de equilibrio. De hecho, aquí es donde deberían estar la mayoría de las fuerzas de ventas. Pocas empresas deberían entregar el control mayorista de sus vendedores solo al cliente o al gerente de ventas.

Pocas empresas deberían entregar el control mayorista de sus vendedores solo al cliente o al gerente de ventas. Tiene que haber un equilibrio de poder.

Sin embargo, mantener el equilibrio es difícil porque las personas tienen una tendencia natural a trabajar hacia el extremo que les conviene. Con el tiempo, los vendedores más experimentados y exitosos de una empresa, por lo general, presionarán por una orientación de control de resultados, especialmente para compensaciones al estilo OC. Ofrecen resultados y saben que estos resultados generalmente superarán las preocupaciones del gerente de ventas a los ojos del propio jefe de ese gerente. Por su parte, los gerentes de ventas tienen una tendencia natural hacia la construcción de imperios y quieren más obediencia por parte de sus vendedores, por lo que naturalmente presionarán por un sistema de control del comportamiento. Probablemente insistirán en que los vendedores los involucren más en el proceso de venta, entreguen informes sobre las llamadas de ventas,.

Tomado por separado, cada cambio incremental que se pregona y se hace parecerá razonable. Colectivamente, estos cambios pueden significar un desastre. Capacitar a los vendedores para obtener resultados tiene sus virtudes. Del mismo modo, limitar la autonomía de los vendedores ofrece ventajas. Pero es posible que los gerentes no vean que intentar hacer ambas cosas al mismo tiempo no funciona. Con el tiempo, varios componentes del sistema de gestión de la fuerza de ventas comienzan a migrar a diferentes extremos. Una empresa puede utilizar muchos criterios para evaluar a sus vendedores (estilo BC), pero también puede ofrecer un monitoreo y entrenamiento mínimos o nulos (estilo OC), y el sistema en su conjunto pierde coherencia. Debido a que sucede lentamente, muchas organizaciones no se dan cuenta de que sus sistemas de control se han desalineado. Los vendedores han aprendido a vivir con ello o han renunciado. Los gerentes han llegado a aceptarlo y tal vez les guste. (Consulte la barra lateral «Su fuerza de ventas no está alineada, ¿por qué no lo ha notado?») Volver a alinear todos los elementos de una organización de ventas puede ser difícil desde el punto de vista político y financiero. Y como las firmas no son conscientes de los resultados, podría no se dan cuenta de que sus sistemas de control inconsistentes están perjudicando su rendimiento.

Su fuerza de ventas está desalineada, ¿por qué no lo ha notado?

En la superficie, los sistemas de control inconsistentes pueden parecer bastante estables. Esto se debe a que siempre hay personas que no solo sobreviven sino que prosperan en un entorno inconsistente. Las experiencias laborales y los resultados de ventas de estas personas les dan suficiente sentido para usar las partes del sistema que les funcionan e ignorar los componentes que no lo hacen. Con el tiempo, estas personas desarrollan mecanismos de afrontamiento y encuentran oportunidades en las contradicciones del sistema. Estos vendedores no siempre son de cosecha propia; es posible que hayan perfeccionado sus habilidades de afrontamiento en otros lugares. Pero lo que les puede faltar en capital político en la empresa, lo compensan con algún otro activo: un Rolodex profundo, por ejemplo, o una reputación en toda la industria.

Si una fuerza de ventas tiene mucha de estas personas, y mientras se desempeñen lo suficientemente bien como para compensar a los no ejecutantes, un sistema de control inconsistente puede parecer correcto durante bastante tiempo antes de que los defectos se hagan evidentes. Sin embargo, no suele ser una situación sostenible. Las estrellas eventualmente se retirarán y, a medida que se acerquen a la jubilación, disminuirán la velocidad. Mientras tanto, es poco probable que la empresa pueda aferrarse a suficientes de sus recién llegados más prometedores para reemplazar la productividad de los vendedores sénior. Y reclutar al tipo adecuado de forasteros en cualquier cantidad será imposible. Cuando la situación comience a desentrañarse, sucederá rápidamente.

Medición de su consistencia

Para tener una idea de cuán coherentes son sus esfuerzos de gestión de ventas, podría ser útil representar el sistema gráficamente. (Consulte la exposición «¿Qué tan consistente es su sistema de control?») Para cada uno de los componentes del sistema, trazar dónde recae su enfoque de la gestión de la fuerza de ventas en el control de resultados: el continuo de control del comportamiento. Si su sistema es coherente, los puntos deben caer aproximadamente en línea recta. Si su sistema no es coherente, observará un diseño en zigzag pronunciado.

¿Qué tan consistente es su sistema de control?

Para averiguar en qué parte de la continuidad de control de resultados y control de comportamiento se encuentra su empresa, considere cada uno de los ocho componentes básicos del sistema e indique en qué campamento se encuentra (o el más cercano). Si puedes trazar una línea relativamente recta, tu sistema está bien equilibrado. Si la línea zigzaguea, debe observar más de cerca cómo funciona su función de ventas.

Hay tres patrones comunes de inconsistencia. El tipo de desajuste más frecuente se caracteriza por «el gerente siempre presente». Un ejemplo de esto sería una empresa que generalmente utiliza un sistema de control de resultados (los gerentes se centran en un puñado de resultados importantes al evaluar el desempeño de los representantes de ventas y calibrar la compensación en consecuencia), pero que tiene gerentes intervencionistas (estilo BC), que tienen contacto regular con los vendedores y monitorear intensamente las actividades de los representantes. Sin embargo, a pesar de todas sus interacciones, los gerentes no entrenan tanto como requiere un verdadero sistema de control del comportamiento. En este sistema, los vendedores se resistirán a la interferencia de la dirección e intentarán centrarse en las cifras salariales y de ventas finales. Mientras tanto, los gerentes intentarán corregir el enfoque «excesivo» de los vendedores en generar pedidos «no rentables», se quejarán de que los vendedores no cooperan y tendrán dificultades para redirigir la atención de los vendedores hacia lo que los gerentes piensen que se debe hacer. Encontramos precisamente esta situación en una empresa que vende servicios gráficos premium. Debido a que los clientes de la firma diferían en tamaño y necesidades, los vendedores tenían que adaptar sus propuestas de productos a cada comprador y ocasión. A los representantes se les pagaba en gran medida por comisión y se evaluaban en función de un puñado de indicadores de rendimiento de ventas, lo que les animaba a hacer lo que fuera necesario para realizar la venta. Pero también tuvieron que lidiar con los gerentes intervencionistas, que trabajaban horas extras para averiguar qué hacían los vendedores y con frecuencia les decían que hicieran otra cosa. La fricción que esto creó agotó la energía de todos, en detrimento de los clientes. Afortunadamente, los gerentes de ventas de la firma reconocieron el problema a tiempo y se esforzaron por intervenir menos.

Otro desajuste común, la «negligencia sublime», se caracteriza por un sistema de BC que no proporciona a los vendedores suficiente entrenamiento ni contacto con la gerencia. Los vendedores no saben qué piensa la gerencia ni cómo deben comportarse, y el cliente no está facultado para llenar el vacío. En una empresa que estudiamos, una firma de gestión de la salud, los valores, las métricas y la evaluación del sistema de gestión de ventas se centraban esencialmente en el control del comportamiento. Pero los gerentes que se suponía que debían entrenar y supervisar a los vendedores estaban ausentes en gran medida; tenían sus propias responsabilidades de venta. Por lo tanto, a los representantes de ventas les resultó difícil obtener la orientación que necesitaban para trabajar eficazmente. La frecuente rotación de los gerentes de ventas de la empresa agravaba el problema: los vendedores tenían que adaptarse constantemente a las nuevas e idiosincrásicas demandas de los nuevos jefes. (Recuerda: si el jefe es rey, sus caprichos deben tomarse en serio).

El tercer tipo común de sistema inconsistente, «el agujero negro», se caracteriza por un sistema fundamentalmente OC con métodos de evaluación opacos. Los vendedores sienten que la organización se centra únicamente en los resultados; cómo esos resultados se traducen en evaluaciones de desempeño individuales (y los correspondientes aumentos salariales y otras recompensas) es un misterio. Los vendedores de empresas con estas características son cínicos con respecto a una cultura que consideran arbitraria y política; los vendedores de alto rendimiento se frustran y pierden la motivación. Ese fue el caso de un banco grande de África Occidental que estudiamos. Empleó a cerca de 4.000 vendedores, que solicitaron depósitos a clientes individuales. El típico vendedor era un graduado universitario con poca o ninguna experiencia bancaria. En teoría, el desempeño de un representante de ventas se evaluaba estrictamente en términos del volumen de depósitos que obtenía cada mes; cada representante tenía que alcanzar un objetivo establecido. En la práctica, sin embargo, muchos vendedores no alcanzaron sus objetivos pero conservaron sus puestos de trabajo. Algunos incluso consiguieron ascender por delante de los mejores intérpretes. Los vendedores percibieron que las evaluaciones se basaban en los caprichos del gerente de la sucursal. Los de alto rendimiento se sintieron tratados injustamente, y muchos finalmente abandonaron la empresa.

¿Qué sistema necesitas?

La coherencia del sistema no es toda la historia. La línea recta también debe estar en el lugar correcto en el control de resultados: el continuo de control del comportamiento. La ubicación dependerá de la situación de su empresa, de las limitaciones a las que se enfrenta y de los recursos, la estrategia, la cultura interna y el horizonte temporal que tenga. También dependerá del entorno en el que opere. Las empresas deben ceder a las normas culturales y legales locales. Los sistemas de control de resultados se reciben mucho mejor en algunas culturas (como Estados Unidos, Canadá, Argentina, Italia, Nigeria meridional o partes de la India) que en otras (como Suecia, Japón o Corea). Por lo tanto, una empresa con alcance global debería tener múltiples sistemas de control para sus diferentes fuerzas de ventas. Dicho esto, nuestro estudio indica que hay situaciones generales que requieren claramente un sistema OC y otras que requieren un sistema BC.

Cuando encaja el control de resultados.

Como regla general, el control de resultados se ajusta cuando los vendedores tienen una influencia sustancial en los resultados, es decir, cuando sus habilidades y esfuerzos son el principal factor determinante de las ventas. Esto equivale a decir que la elasticidad de la fuerza de ventas es alta (cambiar las campañas de ventas o los vendedores tendría un gran efecto en los resultados). Cuando los representantes de ventas marcan una gran diferencia en el resultado final, vale la pena darles autonomía y pagarles generosamente para que hagan lo que hacen. Específicamente, OC es el sistema adecuado en las siguientes situaciones.

• Los clientes necesitan información. Cuando los clientes están resolviendo un nuevo problema o contemplando nuevas soluciones a problemas existentes, necesitan mucha información. No saben lo que no saben, pero se dan cuenta de que sus decisiones tienen mucho en juego. Dichos clientes se tomarán su tiempo, recopilarán información y la procesarán. En esta situación, un buen vendedor enmarca de forma lenta e invisible el pensamiento del cliente, y un sistema OC garantizará que el representante haga su mejor esfuerzo.
• La venta está abierta. En algunas empresas, ciertas transacciones de venta tienen un aire de previsibilidad o impulso de preventa. La firma con el mayor presupuesto publicitario o el precio más bajo suele tomar una ventaja dominante sobre sus rivales. Pero en muchas situaciones de ventas, es difícil predecir quién ganará. Es entonces cuando un buen vendedor puede influir en las decisiones. Al igual que en el escenario de necesidad de información, un sistema OC puede inspirar a los vendedores a trabajar al máximo y a pensar de forma más creativa.
• Los clientes confían en el vendedor. En algunas industrias, los clientes pueden forjar fuertes lazos con un vendedor y comprarán lo que recomiende. Por ejemplo, los clientes dejarán que un gran vendedor de una empresa de servicios de inversión enmarque su pensamiento. Confían en «su» asesor financiero. Es más probable que estos asesores trabajen en un sistema OC que en un sistema BC.
• Hay muchas formas de cerrar el trato. Un sistema OC funciona cuando sabes que muchos comportamientos diferentes pueden ser efectivos para generar resultados. En ese caso, ¿por qué imponer los favoritos de la gerencia? OC también se adapta cuando no se sabe qué comportamientos funcionan y cuáles no. Por ejemplo, el sector de los seguros depende en gran medida de los sistemas OC porque se ocupa tanto de las interacciones clásicas con los clientes (demanda constante y cíclica de productos como seguros de vida y de automóviles) como a situaciones de venta de nicho ( planes de seguro para personas con ciertas afecciones médicas preexistentes).

La firma OC debe permitir que sus vendedores sean independientes, lo que puede ser difícil. Uno de nosotros organizó una reunión de gerentes de ventas en una aspirante a empresa de OC. Durante 20 minutos, resultó imposible ponerse a trabajar. ¿Por qué? Los gerentes querían quejarse de lo irrespetuosamente que sus subordinados los trataban. Los comentarios de un vendedor sobre los feos lazos de un gerente ya eran bastante malos, dijeron los gerentes. Pero cuando un representante de ventas recordó a todos en una reunión que el mejor desempeño en ventas de ese año había ganado más que el gerente? Bueno, eso fue escandaloso, dijeron los gerentes. En verdad, las firmas de OC reales no considerarían indignante ese comportamiento. Lo celebrarían, incluso si el mejor vendedor ganara más dinero que el CEO.

Muchas empresas son como la que aconsejamos: intentan mantener los cheques de pago en línea con la jerarquía. Esto es peligroso. Si la administración de un sistema OC anuncia límites a los ingresos —o peor aún, los impone después de que se haya iniciado una campaña de ventas—, a la empresa le costará más a largo plazo de lo que ahorrará. Si tu cultura interna no puede aceptar que alguien que es «solo un vendedor» sea autónomo y rico (como un emprendedor), OC no es para ti. Esta es una de las principales razones por las que las empresas de OC son menos comunes en muchas culturas nacionales, como Francia y Alemania, que conceden gran importancia a la jerarquía.

Muchas empresas intentan mantener los cheques de pago en línea con la jerarquía. Esto es peligroso.

Por último, para que un sistema OC funcione correctamente, necesita un sistema de contabilidad excelente. Debe ser oportuno (no puedes esperar demasiado para pagar a la gente), preciso (no quieres tener que volver a emitir cheques de pago) y apropiado (que refleje quién vende qué a quién). Muchas empresas simplemente no pueden medir los resultados lo suficientemente bien por sí mismas como para operar un sistema OC; tienen que invertir en sistemas de información que puedan hacer el trabajo por ellas. Una empresa de entrega urgente con la que trabajamos gastó millones en reconfigurar su sistema de IT, que solo podía rastrear los paquetes desde los almacenes hasta los destinatarios. El nuevo sistema realiza un seguimiento de los paquetes desde los remitentes (hasta la persona que realizó la solicitud de entrega) y vincula la información con el vendedor que, a continuación, se dirige a esa persona. Del mismo modo, las compañías farmacéuticas trabajan con terceros, como IMS Health (un proveedor de inteligencia de mercado para la industria de la salud), para recopilar información sobre las recetas surtidas en las farmacias. A continuación, las compañías farmacéuticas relacionan los datos con médicos individuales (en Estados Unidos) o con grupos de médicos (en Europa) y, además, con los vendedores que recurren a estos médicos y grupos médicos.

Cuando encaja el control del comportamiento.

En general, necesitas un sistema de BC cuando tus vendedores no pueden averiguar qué hacer con su autonomía. De lo contrario, las demandas de los clientes llevarán a sus vendedores a cometer errores que se recuperarán en su detrimento. Específicamente, los sistemas BC son una buena combinación en los siguientes escenarios.

• Sus vendedores carecen de experiencia. Se necesita tanto el savoir faire (saber hacer) como el savoir être (saber ser) para dominar las ventas en el campo. Sin estas aptitudes, los vendedores sin experiencia se hundirán y tomarán atajos, incluso algunos poco éticos. Si logran sobrevivir en la empresa, conservarán los hábitos subóptimos que los llevaron a donde están. Esta es una de las principales razones por las que el sector de los seguros está sometido a presiones regulatorias en muchos países. Debido a la dependencia del campo en el control de resultados y a la inexperiencia de muchos equipos de ventas debido a la alta rotación, muchos representantes de ventas están vendiendo los productos equivocados a las personas equivocadas. Las exigencias gubernamentales de cumplimiento son realmente exigencias de control del comportamiento en una industria habituada al control de resultados. Sin embargo, cambiar a un sistema BC no es una solución completa. Los vendedores junior que inicialmente prosperarán bajo un sistema de control de comportamiento se irritarán a medida que adquieran experiencia. Es por eso que muchas compañías de seguros administran dos fuerzas de ventas en paralelo: una OC y una BC. Los vendedores se canalizan al sistema OC solo después de haber demostrado su valía en el sistema BC. Curiosamente, las empresas que han utilizado estas vías gemelas han descubierto que muchos vendedores nunca quieren abandonar el sistema BC y que muchos de los vendedores del sistema OC se cambian voluntariamente a BC. Al ejecutar sistemas paralelos, las empresas pueden adaptarse a las necesidades cambiantes de sus representantes de ventas sin perder personal talentoso y experimentado.
• Tienes que proteger tu marca. Muchas empresas tienen una necesidad legítima de controlar cómo los vendedores presentan sus productos o servicios. Es posible que su empresa tenga, o esté intentando crear, un alto valor de marca. O puede estar vendiendo un producto o un servicio que es peligroso si se usa incorrectamente. En cualquier caso, es fundamental que sus vendedores presenten su producto o servicio con detalles insoportablemente correctos. La tergiversación, ya sea por omisión o por comisión, es inaceptable. Esta puede ser, en parte, la razón por la que las industrias farmacéutica y química confían en los sistemas BC para gestionar sus fuerzas de ventas.
• Tienes altas prioridades no relacionadas con las ventas. El control del comportamiento es la elección correcta cuando desea que sus vendedores establezcan prioridades altas no relacionadas con las ventas, como participar en el desarrollo de nuevos productos. Si bien estos esfuerzos contribuyen indirectamente a las ventas actuales y directamente a las ventas futuras, un sistema OC, centrado en el aquí y el ahora, animará a los vendedores a descuidarlas. En general, cuanto más quieras que tus vendedores actúen como tu personal de marketing o estrategia, más necesitas modificar sus descripciones de trabajo, aliviándoles la carga de cerrar ventas para crear sus cheques de pago. Los sistemas de control del comportamiento también son mejores para las empresas que desean desarrollar líderes y gerentes. De hecho, es por eso que a menudo vemos que las empresas de OC roban personas de firmas de BC: las compañías OC no tienen el tipo de sistema adecuado para hacer crecer buenos gerentes de ventas.
• Es difícil asignar crédito a las ventas. Los sistemas de BC imponen menos exigencias a la contabilidad que los sistemas OC, y muchas empresas utilizan controles de comportamiento simplemente porque sus registros de ventas no les indican cuánto contribuye cada individuo, lo que dificulta encontrar una fórmula de pago variable viable. En situaciones como esta, los gerentes pueden evitar un sinfín de disputas con su personal de ventas mediante el uso de controles de comportamiento. En algunos casos, el problema no es tanto que no se pueda diseñar un buen paquete salarial, sino que nadie puede ponerse de acuerdo sobre cuáles son los controladores apropiados.

¿Qué precio estás pagando?

En muchas industrias, un vendedor debe recurrir a un cliente potencial al menos cuatro veces para obtener ese primer pedido. Los esfuerzos del representante de ventas después de la quinta convocatoria impulsan las ventas drásticamente, pero, finalmente, los pedidos disminuye. En ese momento, cualquier esfuerzo adicional que realice el vendedor tiene poco, si es que hay alguno, payoff. En cambio, un representante inteligente (o bien administrado) dirige su atención a otro objetivo. Cada vez que el vendedor busca un nuevo objetivo e investiga formas de acercarse al umbral para ese objetivo, necesita reunir sus recursos (tiempo, energía, atención, etc.).

Aquí es donde los sistemas de control inconsistentes hacen su mayor daño: envían el mensaje de que demasiadas cosas necesitan la atención del representante de ventas. Al carecer de sentido de prioridades, la vendedora disipa sus recursos tratando de cumplir demasiados objetivos. Ella hace algo de todo porque todo es importante. Al final, ella nunca pasa el umbral de rendimiento en cualquier objetivo que esté persiguiendo. Sin embargo, sigue gastando recursos, haciendo inversiones que no ofrecen rentabilidad. Después de todo, los clientes no dan crédito parcial a los vendedores por sus buenas intenciones y esfuerzos fragmentados.

En un sistema inconsistente, los vendedores sienten que no hay una lógica general ni una dirección unificada para sus esfuerzos. Se desgastan y desgastan. Por ejemplo, un vendedor, en un intento de cubrir todas las bases, podría decidir ir a lo seguro y responder a todas las señales que emana de la gerencia. Supongamos que se esperaba que hiciera muchas llamadas de ventas y escribiera informes detallados sobre cada una de ellas. Probablemente no sería capaz de hacer suficientes llamadas para generar las ventas que se esperan de ella, y no sería capaz de escribir informes muy informativos porque no podía dedicar suficiente tiempo por llamada. Si decidiera responder solo a algunas de las señales de la gerencia, correría el riesgo de elegir las equivocadas a seguir.

En un entorno inconsistente, la moral disminuye gradualmente. Debido a que el representante de ventas no puede recibir un mensaje sucinto sobre lo que se espera de él, experimenta una sensación roída de «No sé cómo estoy haciendo, y mucho menos lo que estoy haciendo». Le consume la sensación de que no hay forma de satisfacer a todos los jugadores: la empresa, el gerente de distrito, el cliente. Se siente frustrado y desmotivado, lo que puede llevar a su retirada y a un menor rendimiento. Los gerentes de ventas en sistemas incoherentes pueden notar un uso creciente de prácticas poco éticas a medida que sus representantes de ventas toman atajos para hacer frente a demandas conflictivas. Con el tiempo, esta dinámica disfuncional se refleja en el resultado final: los gastos de ventas de la empresa se adelantan a los de la competencia.

A menudo, a las personas les resulta más fácil adaptarse a los sistemas de control del comportamiento que a los sistemas de control de resultados. Esto se debe a que los sistemas BC se ajustan a los instintos naturales de las personas para crear jerarquías, pero requieren una sobrecarga mucho mayor. El control del comportamiento no solo impone salarios a los vendedores, sino que también requiere un gran número de gerentes poderosos que, a su vez, necesitan un sistema de información sensible y exhaustivo que rastrea a los vendedores, sus territorios y su competencia. Sin este sistema, los gerentes no pueden elaborar estrategias de ventas efectivas ni medir sus resultados. BC solo funciona cuando sabes qué comportamientos pedir y qué comportamientos desalentar.• • •

En última instancia, administrar un equipo de ventas se reduce a ayudar a sus vendedores a alinear sus prioridades con las de la empresa. El mejor sistema de gestión de la fuerza de ventas (el cliente es el rey, el gerente es el rey o algún equilibrio de los dos) es el que se adapta a su proceso de venta, horizonte temporal, misión, cultura e información sistemas. Pesa todos los elementos que te arrastra hacia la izquierda (OC) o hacia la derecha (BC). En la mayoría de los casos, la mejor opción será un sistema coherente que esté en algún punto intermedio.

— Escrito por Erin Anderson Erin Anderson Vincent Onyemah