Qué sucede cuando los equipos luchan juntos Burnout

Aquí hay una paradoja irritante. Por un lado, las empresas ofrecen más opciones de bienestar y bienestar que nunca antes, incluyendo clases de mindfulness y yoga, salas de siesta e instalaciones de fitness. Por otro lado, el desgaste del personal ha aumentado a tal nivel que la Organización Mundial de la Salud considera ahora un peligro en el lugar de trabajo.

La mayoría de las empresas ofertas de bienestar son bien intencionadas y potencialmente valiosas. El problema es que sin desafiar el mentalidad profundamente arraigada que más, más grande, más rápido siempre es mejor, estas ofertas no reciben soporte completo, ni son ampliamente y libremente utilizadas.

A principios de este año, Ernst & Young (EY) y The Energy Project se propusieron probar una hipótesis: si todos los miembros de un equipo de servicio al cliente se reunieran para construir más descanso y renovación en sus vidas, se sentirían mejor y conseguirían más trabajo en menos tiempo.

Cada industria tiene sus períodos más ocupados, ya sean vacaciones para minoristas, juicios extendidos para abogados o negociaciones de fusiones y adquisiciones para banqueros de inversión. Para los contadores, la temporada de actividad tradicional se extiende de enero a abril. Durante ese tiempo, pueden esperar trabajar largas horas, incluso los fines de semana.

Nuestro experimento se centró en un equipo de 40 personas de EY con sede en el sureste de los Estados Unidos. En 2018 habían experimentado una intensa presión mientras trabajaban en nombre de un cliente que atravesaba importantes desafíos internos propios. Cuando terminó la temporada ocupada, el equipo de EY se sintió exhausto y desmoralizado.

A medida que comenzó la ajetreada temporada 2019, The Energy Project trabajó con el equipo para desarrollar un Plan de Resiliencia colectivo. Al igual que los planes de desarrollo que los empleados crean al comienzo de cada año para explicar sus objetivos, el Plan de Resiliencia se centró en cómo las personas gestionar su energía — física, emocional y mentalmente — especialmente durante períodos de trabajo intensos. El plan incluía cinco comportamientos clave:

• Haga su trabajo más importante cuando llegue por primera vez a la oficina, durante un período ininterrumpido de 60 a 90 minutos, y luego tome un descanso de renovación.
• Levántate de tu escritorio a la hora del almuerzo durante al menos 30 minutos, y haz algo tipo de movimiento.
• Después de 90 minutos de trabajo, tome un descanso de al menos cinco minutos. Si eso no es posible, haga un minuto de respiración profunda para limpiar su torrente sanguíneo de hormonas del estrés.
• Cuando deje de trabajar por el día, haga algo que le permita transición mental y emocional entre el trabajo y el hogar.
• Establezca una rutina previa al sueño y una hora de acostarse que le asegure tener al menos siete horas de sueño.

Después de una sesión inicial de un día para el equipo que se centró en los principios y prácticas de gestión de la energía, hicimos un seguimiento a lo largo de la temporada ocupada con sesiones de entrenamiento grupal de una hora cada dos semanas. Para aprovechar la diversidad del equipo, elegimos cohortes de seis a siete personas con diferentes rangos, líneas de práctica, edades y antecedentes.

Durante las sesiones, los miembros del grupo compartieron sus éxitos y reveses, se apoyaron mutuamente para hacer frente a las demandas continuas, desafiaron las suposiciones de los demás sobre lo que era posible y exploraron la resistencia al cambio que surgía en el camino. Cada participante fue emparejado con otro miembro del equipo como una forma adicional de rendición de cuentas y apoyo.

Casi inmediatamente después del inicio de las sesiones de cohorte, observamos cambios significativos en el comportamiento. Muchos miembros del equipo comenzaron sus días centrándose ininterrumpidamente en su tarea más importante o difícil. Rápidamente descubrieron que eran capaces de realizar tareas críticas de manera más eficiente, lo que ayudó a establecer un tono positivo para el resto de la jornada laboral.

Los miembros del equipo también comenzaron a salir a almorzar juntos y tomar descansos intermitentes. Algunos participantes programaron reuniones a pie con el fin de salir a la calle — con colegas, o solos durante las llamadas de conferencia.

Un número significativo de participantes comprometidos con horarios de cama específicos para asegurarse de que recibieron al menos siete horas de sueño. Para alcanzar este objetivo, varios de ellos comenzaron a apagar sus dispositivos electrónicos al menos media hora antes de acostarse.

Un administrador eliminó las aplicaciones de redes sociales de su teléfono móvil para minimizar las distracciones entrantes. «Pensé que el desplazamiento era una forma de relajarse por la noche», nos dijo. «Pero me di cuenta de que era demasiado estimulante e interfería con llegar a dormir».

Otra participante, que acababa de regresar al trabajo después de la licencia de maternidad, reconoció que tenía serias dudas sobre si sería capaz de manejar la temporada ocupada con un bebé en casa. Al dar prioridad a su trabajo más importante al comienzo del día, y construir en el tiempo de renovación a lo largo del camino, mejoró su enfoque. Ella fue capaz de hacer más en menos tiempo y salir de la oficina más temprano en el día. Debido a que se sentía menos agotada, tenía más energía positiva que dedicar a su familia cuando llegó a casa.

Una tercera participante, que corre maratones, siempre había dejado de entrenar durante la temporada ocupada porque creía que no había manera de que pudiera encajar largas carreras diarias en su horario. Envalentonada por la idea de que el tiempo que pasó corriendo proporcionó una fuente de renovación mental y emocional, decidió continuar su entrenamiento durante la temporada ocupada. Poco después de que terminara, fue capaz de correr media maratón.

El equipo también se benefició colectivamente. Los empleados eran mucho más eficientes y productivos que pudieron hacer su trabajo en menos horas, y todos acordaron despegar un día de fin de semana cada semana. En los otros días, muchos de ellos fueron capaces de salir significativamente antes de lo que habían tenido durante las temporadas más ocupadas. Los miembros del equipo cliente al que sirvieron quedaron tan impresionados por los cambios que finalmente preguntaron cómo podrían unirse al experimento.

Al final de la temporada ajetreada, los miembros del equipo informaron sentirse dramáticamente mejor que después de la temporada ocupada anterior. Aquellos que habían estado profundamente fatigados un año antes se recuperaron significativamente más rápidamente esta vez. «Estaban completamente de vuelta en el juego después de dos semanas», nos dijo el socio principal del equipo. «Nos mostró el extraordinario valor de cuidarnos intencionadamente». En los cinco meses posteriores a la temporada ocupada, cuando los equipos contables de toda la industria a menudo pierden varios miembros del equipo por agotamiento y agotamiento, la retención de este equipo se situó en el 97,5%.

¿Interesado en lanzar un experimento similar en su organización? Aquí hay varias lecciones que aprendimos:

• Encuentra a un campeón que crea en la idea — cuanto más senior, mejor. Cambiar hábitos siempre es difícil, especialmente cuando el enfoque cuestiona creencias de larga data. Sam Johnson, quien lideró la región sureste de EY y ahora es Vicepresidente de Cuentas de EY Americas, ha sido durante mucho tiempo un campeón de los esfuerzos de «vitalidad» de la firma. Después de asistir a una sesión con The Energy Project, Johnson hizo cambios significativos en la gestión de su forma de trabajar, y estaba dispuesto a aportar los conocimientos a los empleados de su región.
• Seleccione un líder de equipo práctico que esté dispuesto a participar activamente en el piloto y modelar los nuevos comportamientos. El socio principal del equipo de EY EE.UU. estaba comprometido con el bienestar de su gente y dispuesto a experimentar con alterar la cultura del trabajo y su propia forma de trabajar.
• Pida a todo el equipo a bordo desde el principio. La primera reunión marca el tono: la gente se va ya sea emocionada por el nuevo desafío o escéptica acerca de otro esfuerzo de cambio. El programa de un día de duración del Proyecto de Energía se centra en los principios y prácticas clave de la gestión de la energía física, emocional y mentalmente. La respuesta al día fue uniformemente entusiasta, incluso de los escépticos iniciales, que crearon impulso para el trabajo que siguió. Todos los socios del equipo participaron, dando a los miembros del equipo permiso y estímulo tanto para probar los nuevos comportamientos como para salir de la oficina cuando sea necesario para hacer frente a las necesidades y obligaciones personales.
• La repetición y la rendición de cuentas son fundamentales. Demasiadas intervenciones de una sola vez tienen una vida útil limitada. Cuando las personas regresan al lugar de trabajo, las demandas urgentes a menudo abruman sus mejores intenciones. Las reuniones quincenales de cohorte y los socios responsables reforzaron el aprendizaje inicial y ayudaron a los participantes a incorporar nuevos comportamientos en sus vidas. El resultado fue un auténtico cambio de cultura en el equipo de EY de EE. UU. «Definitivamente fui uno de los escépticos, pero me ganaron», nos dijo otro socio. «Fue muy útil para todo el equipo, y especialmente para nuestro personal más joven, tener más control sobre cómo decidieron trabajar. Empezamos a tomar decisiones que eran mejores para nosotros personalmente, y descubrimos que también nos hacían más productivos».

Muchas organizaciones prestan atención a la idea de que centrarse en el bienestar ayuda a las personas a operar en su mejor momento. Lo que hizo que este piloto tuviera tanto éxito fue la voluntad de todo el equipo de adoptar una forma diferente de trabajar y apoyarse mutuamente en cada paso del camino.

— Tony Schwartz Rene Polizzi Kelly Gruber Emily Pines Via HBR.org