¿Qué significa ser gerente hoy en día?

Antes, los directivos eran seleccionados y ascendidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un conjunto determinado de tareas. Sin embargo, tres tendencias disruptivos y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales de la función del directivo: la normalización del trabajo remoto, la automatización y los cambios en las expectativas de los empleados. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de la gestión en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante entender cómo se sienten. Para tener éxito en este nuevo entorno, los directivos deben liderar con empatía. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de recursos humanos desarrollen las habilidades de sus directivos, despierten su mentalidad para gestionar de nuevas maneras y creen la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. Los autores presentan una estrategia holística que invierte en las tres estrategias.

••• Un año después de la pandemia, las implicaciones de la forma en que la COVID-19 ha cambiado[cómo trabajará la gente de ahora en adelante](/2021/01/9-trends-that-will-shape-work-in-2021-and-beyond) están quedando claras. Muchos empleados trabajarán en un mundo híbrido con más opciones sobre dónde, cuándo y cuánto trabajar. Para las medianas empresas específicamente, los análisis de Gartner muestran que se prevé que el 46% de la fuerza laboral trabaje de forma híbrida en un futuro próximo. Para entender mejor el impacto de la COVID-19 en el futuro del trabajo, encuestamos a 3.049 trabajadores del conocimiento y sus directivos en contextos de trabajo presenciales, remotos e híbridos, así como a 75 líderes de recursos humanos, incluidos 20 líderes de medianas empresas. Excepto donde se indique, nuestras conclusiones provienen de estas encuestas de 2021. Antes, los directivos eran seleccionados y ascendidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un conjunto determinado de tareas. En los últimos cinco años, los ejecutivos de recursos humanos empezaron a contratar y desarrollar gerentes que estaban preparados para ser excelentes entrenadores y profesores. Sin embargo, la suposición de que el entrenamiento debe ser la función principal de la dirección se ha puesto a prueba desde que comenzó la pandemia. Tres tendencias disruptivos y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales de la función del directivo: **Normalización del trabajo remoto.** A medida que los empleados y los directivos se distribuyen más, sus relaciones entre sí también se han vuelto más asincrónicas. Gartner estima que en más del 70% de las relaciones entre el director y el empleado, el gerente o el empleado trabajan de forma remota al menos una parte del tiempo. Esto significa que es menos probable que los empleados y sus directivos trabajen en las mismas cosas al mismo tiempo. Los directivos tendrán una visibilidad considerablemente menor de la realidad del día a día de sus empleados y empezarán a centrarse más en sus resultados y menos en los procesos utilizados para generarlos. **Aceleración del uso de la tecnología para gestionar a los empleados.** Más de una de cada cuatro empresas ha invertido en[nueva tecnología para monitorear](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/9-work-trends-that-hr-leaders-cant-ignore-in-2021/) sus empleados remotos durante la pandemia. Las empresas han estado comprando software de programación, herramientas de auditoría de informes de gastos compatibles con la IA e incluso tecnologías para reemplazar los comentarios de los gerentes mediante la IA. Si bien las empresas se han centrado en cómo la tecnología puede automatizar las tareas de los empleados, puede reemplazar con la misma eficacia las tareas de los directivos. En el extremo, para 2024, las nuevas tecnologías tienen[la posibilidad de reemplazar](https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-01-23-gartner-predicts-69--of-routine-work-currently-done-b) hasta el 69% de las tareas que antes realizaban los gerentes, como asignar trabajo y aumentar la productividad. **Las expectativas cambiantes de los empleados.** A medida que las empresas amplían el apoyo que ofrecen a sus empleados en áreas como[salud mental](/2020/11/talking-about-mental-health-with-your-employees-without-overstepping) y el cuidado de los niños durante la pandemia, las relaciones entre los empleados y sus gerentes han empezado a cambiar para ser más emocionales y solidarias. Los trabajadores del conocimiento ahora esperan que sus directivos formen parte de su sistema de apoyo para ayudarlos a mejorar su experiencia de vida, y no solo su[experiencia de empleado](https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/employee-experience?utm_medium=promotion&utm_campaign=RM_GB_2021_HRL_NPP_MP2_EMPLOYEE-EX-CH). Cuando las tareas de gestión son sustituidas por la tecnología, los gerentes no son necesarios para gestionar los flujos de trabajo. Cuando las interacciones pasan a ser principalmente virtuales, los directivos ya no pueden confiar en lo que ven para gestionar el rendimiento y, cuando las relaciones se vuelven más emocionales, ya no pueden limitar la relación al ámbito laboral. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de la gestión en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante entender cómo se sienten. ## La flexibilidad radical requiere gerentes empáticos Para tener éxito en este nuevo entorno, los directivos deben liderar con empatía. En una encuesta de Gartner realizada en 2021 a 4 787 empleados de todo el mundo para evaluar la evolución del papel de la dirección, solo el 47% de los directivos están preparados para este futuro puesto. Los directivos más eficaces del futuro serán aquellos que establezcan relaciones fundamentalmente diferentes con sus empleados. La empatía no es nada nuevo. Es un término común en la filosofía del buen liderazgo, pero aún no ha sido una prioridad de la alta dirección. El gerente empático es alguien que puede contextualizar el rendimiento y el comportamiento, que va más allá de la simple comprensión de los hechos del trabajo y hace preguntas y busca información de forma proactiva para situarse en el contexto de sus subordinados directos. La empatía requiere desarrollar altos niveles de confianza y cuidado y un[cultura de aceptación](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/build-a-sense-of-belonging-in-the-workplace/) dentro de los equipos. Es mucho pedirle a cualquier persona: que haga preguntas que produzcan respuestas vulnerables sin comprometer la confianza, que diagnostique la causa fundamental del comportamiento de un empleado sin hacer suposiciones y que demuestre la inteligencia socioemocional necesaria para imaginarse los sentimientos de otra persona. La empatía no es fácil, pero vale la pena. De hecho, en esa misma encuesta, el 85% de los líderes de recursos humanos de las medianas empresas estuvieron de acuerdo en que ahora es más importante que los directivos demuestren empatía que antes de la pandemia. Otros análisis de Gartner muestran que los directivos que muestran niveles altos de empatía tienen tres veces más impacto en el rendimiento de sus empleados que los que muestran niveles bajos de empatía. Los empleados de organizaciones con altos niveles de dirección basados en la empatía tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su entorno de trabajo es inclusivo. Loading...Crear una nueva fuerza laboral de directivos empáticos es especialmente difícil para las medianas empresas. Si bien las empresas más grandes pueden destinar miles de millones de dólares a la formación y el desarrollo para lograr una transformación masiva de la fuerza laboral, las empresas más pequeñas tienen más restricciones fiscales y no tienen los mismos recursos. Las medianas empresas tampoco suelen tener la escala necesaria para crear una clase gerencial dentro de su fuerza laboral; necesitan que los gerentes sean a la vez gerentes _y_ hacedores. Las medianas empresas necesitan encontrar soluciones para desarrollar gerentes más empáticos sin inversiones masivas y seguir haciendo que esos gerentes trabajen en lugar de solo gestionar. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de recursos humanos desarrollen las habilidades de sus directivos, despierten su mentalidad para gestionar de nuevas maneras y creen la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. He aquí cómo adoptar una estrategia holística que invierta en esas tres estrategias. ## Desarrolle habilidades de empatía mediante la práctica de una conversación vulnerable Pedir a los directivos que lideren con empatía puede resultar intimidante. Muchos directivos entienden la empatía de forma conceptual, pero no están seguros de cómo utilizarla como herramienta de gestión:_¿Son preguntas demasiado personales? ¿Cómo puedo crear una relación de confianza con mis subordinados directos? ¿Preocuparse es aceptable en el trabajo? ¿Cómo hablo de_ [_justicia social_](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-ways-to-support-employees-and-managers-amid-political-and-social-unrest/)_?_ Va en contra de las suposiciones profundamente arraigadas de que debemos mantener separados el trabajo y la vida. Los directivos necesitan oportunidades para practicar y, lo que es más importante, espacio para cometer errores, a fin de aprender a liderar con empatía. Lamentablemente, solo el 52% de los 31 líderes de aprendizaje y desarrollo encuestados en mayo de 2020 afirman que se centran cada vez más en las habilidades interpersonales. Para fomentar la empatía, Zillow crea grupos de directivos de toda la organización que mantienen conversaciones individuales rotativas con sus compañeros para solucionar los desafíos gerenciales actuales. Estas conversaciones ofrecen oportunidades frecuentes y psicológicamente seguras de entablar conversaciones vulnerables centradas en cómo los directivos pueden comprometerse a tomar medidas específicas para cuidar de sí mismos y apoyar el bienestar de su equipo. Los directivos son capaces de practicar su empatía con sus compañeros, hacer preguntas específicas para entender sus desafíos y articular sus propias circunstancias en respuesta a las investigaciones. Es importante destacar que este tipo de conversaciones ofrecen a los directivos la oportunidad de fallar (y en un espacio seguro), una oportunidad que rara vez se da a las figuras de autoridad. También ayudan a los directivos a sentirse menos aislados al practicar la empatía con sus compañeros, que tienen menos probabilidades de emitir juicios. ## Fomente una nueva mentalidad de gerente mediante la creación de una red de apoyo Según nuestra encuesta de 2021 a 4 787 empleados de todo el mundo, el 75% de los líderes de recursos humanos de las medianas empresas están de acuerdo en que las funciones de los directivos se han ampliado, pero las funciones y los equipos no están estructurados para fomentar el bienestar. Goodway Group, una empresa totalmente remota desde 2007, sabe que los mejores resultados empresariales y el propósito del trabajo se obtienen dentro de los equipos y que los equipos distribuidos se enfrentan a mayores desafíos en materia de comunicación y visibilidad compartida. Goodway creó un puesto dedicado, el socio de éxito del equipo, cuyas responsabilidades incluyen fomentar la confianza y la seguridad psicológica y apoyar la salud del equipo. Los directivos trabajan con los socios de éxito del equipo para responder a los desafíos únicos a los que se enfrentan los empleados distribuidos; esto incluye facilitar conversaciones remotas y psicológicamente seguras ** ** y apoyar la asimilación de los nuevos miembros del equipo. La motivación de los directivos por ser empáticos aumenta cuando tienen un sistema de apoyo que deja claro que la carga no es solo suya y cuando las organizaciones invierten en funciones diseñadas para apoyarlos. ## Cree la capacidad de empatía del gerente optimizando las líneas jerárquicas Los directivos ya están sobrecargados por las exigencias del entorno laboral en evolución y las acciones que impulsan la empatía llevan mucho tiempo. Si bien el 70% de los líderes de recursos humanos de tamaño mediano están de acuerdo en que los gerentes están abrumados por sus responsabilidades, solo el 16% de las organizaciones medianas han redefinido la función del gerente para reducir el número de responsabilidades que tienen por delante. Reconocer la presión sobre los directivos para que[mantener la conexión del equipo](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/you-can-create-employee-connections-without-more-meetings/) en un entorno remoto, los líderes de Urgenty, una empresa digital de asistencia en carretera, reequilibraron las cargas de trabajo de sus directivos. Cuando los directivos tienen un tamaño de equipo que pueden gestionar, pueden dedicar tiempo a fomentar conexiones más profundas y a responder con empatía. Pasar a un entorno híbrido crea complejidad; una parte clave de la solución consiste en ayudar a los directivos a priorizar su carga de trabajo para centrarse en menos relaciones con las personas y los equipos, y de mayor impacto. Las organizaciones que preparen a los directivos para que sean empáticos abordando de manera integral las tres barreras comunes (habilidad, mentalidad y capacidad) obtendrán enormes beneficios de rendimiento en el mundo posterior a la COVID-19.