¿Qué significa ser gerente hoy?

Resumen.

Los gerentes solían ser seleccionados y promovidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un conjunto de tareas en particular. Sin embargo, tres tendencias transformadoras y disruptivo desafían las definiciones tradicionales del rol de gerente: normalización del trabajo remoto, automatización y expectativas cambiantes de los empleados. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de gestión en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante entender cómo se sienten. Para tener éxito en este nuevo entorno, los directivos deben liderar con empatía. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de RRHH desarrollen las habilidades de sus directivos, despierten su mentalidad para gestionar de nuevas maneras y creen la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. Los autores presentan una estrategia holística que invierte en estas tres estrategias.

Un año después de la pandemia, las implicaciones de cómo ha cambiado el Covid-19 cómo va a trabajar la gente de ahora en adelante se están volviendo claras. Muchos empleados trabajarán en un mundo híbrido con más opciones sobre dónde, cuándo y cuánto trabajan. Específicamente para las medianas empresas, el análisis de Gartner muestra que se prevé que el 46% de la fuerza laboral trabaje de forma híbrida en un futuro próximo.

Para comprender mejor el impacto del Covid-19 en el futuro del trabajo, encuestamos a 3.049 trabajadores del conocimiento y a sus gerentes en contextos de trabajo in situ, remoto e híbrido, así como a 75 líderes de recursos humanos, incluidos 20 líderes de empresas medianas. Excepto donde se indique, nuestros hallazgos provienen de estas encuestas de 2021.

Los gerentes solían ser seleccionados y promovidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un conjunto de tareas en particular. En los últimos cinco años, los ejecutivos de RRHH comenzaron a contratar y desarrollar gerentes que estaban preparados para ser excelentes entrenadores y maestros. Pero la suposición de que el coaching debería ser la función principal de la dirección se ha puesto a prueba desde que comenzó la pandemia. Tres tendencias transformadoras y disruptivo desafían las definiciones tradicionales de la función de gerente:

Normalización del trabajo a distancia. A medida que tanto los empleados como los gerentes se han distribuido más, sus relaciones entre sí también se han vuelto más asincrónicas. Gartner calcula que en más del 70% de las relaciones entre gerente y empleado, tanto el gerente como el empleado trabajarán de forma remota al menos una parte del tiempo. Esto significa que es menos probable que los empleados y sus gerentes trabajen en las mismas cosas al mismo tiempo. Los gerentes tendrán una visibilidad mucho menor de las realidades del día a día de sus empleados y empezarán a centrarse más en sus resultados y menos en los procesos utilizados para producirlos.

Aceleración en el uso de la tecnología para gestionar a los empleados. Más de una de cada cuatro empresas ha invertido en nueva tecnología para monitorizar sus empleados remotos durante la pandemia. Las empresas han estado comprando software de programación, herramientas de auditoría de informes de gastos habilitadas por IA e incluso tecnologías para reemplazar los comentarios de los gerentes mediante IA. Si bien las empresas se han centrado en cómo la tecnología puede automatizar las tareas de los empleados, puede reemplazar con la misma eficacia las tareas de los gerentes. En el extremo, para 2024, las nuevas tecnologías han el potencial de sustituir hasta el 69% de las tareas realizadas históricamente por los gerentes, como asignar trabajo y aumentar la productividad.

Las expectativas cambiantes de los empleados. A medida que las empresas han ampliado el apoyo que ofrecen a sus empleados en áreas como salud mental y el cuidado infantil durante la pandemia, las relaciones entre los empleados y sus gerentes han comenzado a cambiar para ser más emocionales y solidarias. Los trabajadores del conocimiento esperan que sus gerentes formen parte de su sistema de apoyo para ayudarles a mejorar su experiencia de vida, en lugar de solo su experiencia de empleado.

Cuando las tareas de gestión se sustituyen por tecnología, los gerentes no son necesarios para gestionar los flujos de trabajo. Cuando las interacciones se vuelven principalmente virtuales, los gerentes ya no pueden confiar en lo que ven para gestionar el rendimiento, y cuando las relaciones se vuelven más emocionales, ya no pueden limitar la relación con la esfera del trabajo. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de gestión en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante entender cómo se sienten.

Una flexibilidad radical requiere gerentes empáticos

Para tener éxito en este nuevo entorno, los directivos deben liderar con empatía. En una encuesta de Gartner realizada en 2021 a 4.787 empleados de todo el mundo en la que se evaluó la evolución del papel de la dirección, solo el 47% de los directivos están preparados para este puesto futuro. Los gerentes más eficaces del futuro serán aquellos que construyan relaciones fundamentalmente diferentes con sus empleados.

La empatía no es nada nuevo. Es un término común en la filosofía del buen liderazgo, pero aún no ha sido una prioridad de la alta dirección. El gestor empático es alguien que puede contextualizar el desempeño y el comportamiento, que trasciende la simple comprensión de los hechos del trabajo y hace preguntas de forma proactiva y busca información para situarse en los contextos de sus informes directos.

La empatía requiere desarrollar altos niveles de confianza y cuidado y cultura de aceptación dentro de los equipos. Es mucho pedir a cualquier individuo: que haga preguntas que produzcan respuestas vulnerables sin comprometer la confianza, que diagnostiquen la causa raíz del comportamiento de un empleado sin hacer suposiciones y demuestren la inteligencia socioemocional necesaria para imaginar los sentimientos de los demás.

La empatía no es fácil, pero vale la pena. De hecho, en esa misma encuesta, el 85% de los líderes de RRHH de las medianas empresas coincidieron en que ahora es más importante que los gerentes demuestren empatía que antes de la pandemia. Un análisis más detallado de Gartner muestra que los directivos que muestran altos niveles de empatía tienen un impacto tres veces mayor en el rendimiento de sus empleados que los que muestran niveles bajos de empatía. Los empleados de organizaciones con altos niveles de gestión basada en la empatía tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su entorno de trabajo es inclusivo.

Crear una nueva plantilla de gerentes empáticos es especialmente difícil para las medianas empresas. Si bien las empresas más grandes pueden destinar miles de millones de dólares al aprendizaje y el desarrollo para una transformación masiva de la fuerza laboral, las empresas más pequeñas tienen más limitaciones fiscales y no tienen los mismos recursos. Las medianas empresas tampoco suelen tener la escala necesaria para crear una clase gerencial dentro de su fuerza de trabajo; necesitan que los gerentes sean ambos gerentes y hacedores.

Las medianas empresas necesitan encontrar soluciones para desarrollar gestores más empáticos sin inversiones masivas y seguir haciendo que esos gerentes trabajen en lugar de limitarse a gestionar. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de RRHH desarrollen las habilidades de sus directivos, despierten su mentalidad para gestionar de nuevas maneras y creen la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. A continuación, te mostramos cómo adoptar una estrategia holística que invierta en estas tres estrategias.

Desarrollar habilidades de empatía a través de prácticas de conversación vulnerables

Pedir a los gerentes que lideren con empatía puede ser intimidante. Muchos gerentes entienden la empatía conceptualmente pero no están seguros de cómo usarla como herramienta de gestión:¿Son estas preguntas demasiado personales? ¿Cómo creo una relación de confianza con mis informes directos? ¿Es aceptable cuidar en el trabajo? ¿Cómo hablo de justicia social? Va en contra de suposiciones profundamente arraigadas de que debemos mantener separados el trabajo y la vida. Los gerentes necesitan oportunidades para practicar y, lo que es más importante, espacio para cometer errores, para aprender a liderar con empatía. Desafortunadamente, solo el 52% de los 31 líderes de aprendizaje y desarrollo encuestados en mayo de 2020 informan que están centrándose más en las habilidades blandas.

Para generar empatía, Zillow crea cohortes de gerentes de toda la organización que participan en conversaciones individuales rotativas con sus compañeros para solucionar los problemas de gestión actuales. Estas conversaciones ofrecen oportunidades frecuentes y psicológicamente seguras para entablar conversaciones vulnerables centradas en cómo los gerentes pueden comprometerse con acciones específicas para cuidarse a sí mismos, así como apoyar el bienestar de su equipo. Los gerentes pueden practicar su empatía con sus compañeros, haciendo preguntas específicas para comprender sus desafíos y articular sus propias circunstancias en respuesta a las sondas. Es importante destacar que este tipo de conversaciones ofrecen a los gerentes la oportunidad de fracasar, y en un espacio seguro, lo que rara vez se da a las figuras de autoridad. También ayudan a los gerentes a sentirse menos aislados al practicar la empatía con sus compañeros, que tienen menos probabilidades de emitir juicios.

Potenciar una nueva mentalidad de gestor mediante la creación de una red de apoyo

Según nuestra encuesta de 2021 realizada a 4.787 empleados en todo el mundo, el 75% de los líderes de recursos humanos de las medianas empresas están de acuerdo en que las funciones de los gerentes se han ampliado, pero los roles y los equipos no están estructurados para apoyar el bienestar.

Goodway Group, una empresa totalmente remota desde 2007, sabe que los mejores resultados empresariales y el propósito del trabajo se dan dentro de los equipos y que los equipos distribuidos enfrentan mayores desafíos con la comunicación y la visibilidad compartida. Goodway creó un rol dedicado, el socio de éxito del equipo, cuyas responsabilidades incluyen fomentar la confianza y la seguridad psicológica y apoyar la salud del equipo. Los gerentes trabajan con socios de éxito del equipo para responder a los desafíos únicos a los que se enfrentan los empleados distribuidos; esto incluye facilitar conversaciones remotas a distancia psicológicamente seguras y apoyar la asimilación de nuevos miembros del equipo.

La motivación de los gerentes para ser empáticos aumenta cuando cuentan con un sistema de apoyo que deja claro que la carga no es solo suya y cuando las organizaciones invierten en roles diseñados para apoyarlos.

Crear capacidad de empatía del gestor optimizando las líneas de informes

Los gerentes ya están sobrecargados por las exigencias del entorno laboral en evolución y las acciones que impulsan la empatía consumen mucho tiempo. Si bien el 70% de los líderes de recursos humanos de tamaño mediano coinciden en que los gerentes están abrumados por sus responsabilidades, solo el 16% de las organizaciones medianas han redefinido el rol de gerente para reducir el número de responsabilidades que tienen entre manos.

Reconociendo la presión que ejercen los gerentes para mantener la conectividad del equipo en un entorno remoto, los líderes de Urgently, una empresa de asistencia en carretera digital, reequilibraron las cargas de trabajo de sus gerentes. Cuando los gerentes tienen un tamaño de equipo que pueden manejar, pueden dedicar tiempo a fomentar conexiones más profundas y responder con empatía. Pasar a un entorno híbrido crea complejidad; una parte clave de la solución es ayudar a los gerentes a priorizar su carga de trabajo para centrarse en menos relaciones de mayor impacto con personas y equipos.

Las organizaciones que preparan a los gerentes para que sean empáticos abordando de manera holística las tres barreras comunes (habilidad, mentalidad y capacidad) lograrán un rendimiento descomunal en el mundo posterior a la COVID-19.

— Escrito por Brian Kropp, Sara Clark Brian Kropp,