¿Qué se necesita realmente para crear una cultura basada en los datos?

Crear una cultura basada en los datos es difícil. Para captar lo que se necesita para triunfar, los autores analizan los dos primeros años de un nuevo programa de datos en el Banco del Golfo de Kuwait, en el que trabajaron para crear una cultura que adoptara los datos, y ofrecen algunas lecciones. En primer lugar, es importante empezar a construir la nueva cultura desde el primer día, aunque hacerlo no sea el mandato principal. En segundo lugar, para cambiar una cultura, tiene que implicar a todos. En tercer lugar, tenga muy en cuenta la calidad de los datos como punto de partida. Por último, construir esta nueva cultura requiere coraje y persistencia.

••• La mayoría de las personas que trabajan en la ciencia de datos, la IA y la transformación digital son muy conscientes de que a menudo es la cultura, no la tecnología, la que obstaculiza sus esfuerzos. Muchos incluso conocen el[pasos de alto nivel](/2023/01/has-progress-on-data-analytics-and-ai-stalled-at-your-company) se supone que tienen que tomar para solucionar este problema: invertir atención y dinero en cambiar la mentalidad de las personas y en la forma en que la empresa utiliza los datos. Pero una vez que las empresas y los líderes entran en los detalles esenciales de cómo hacerlo, puede resultar difícil saber cómo es realmente implementar esas medidas. Para entender lo que se necesita para cambiar una cultura y fomentar una mentalidad digital, es útil ver cómo es otra empresa _en realidad_ haciéndolo. ¿Qué estrategias funcionaron y cuáles fueron callejones sin salida? ¿Qué mensajes llegaron al personal? ¿Por dónde debería empezar realmente? En este artículo, empezamos a abordar este vacío resumiendo los dos primeros años de un nuevo programa de datos en el Banco del Golfo de Kuwait, en el que trabajamos para crear una cultura que adoptara los datos. Si bien dos años es demasiado poco tiempo para afirmar que el trabajo ha completado, cientos de personas hacen su trabajo de manera diferente y utilizan los datos de formas nuevas y emocionantes. A uno de nosotros, Alowaish, lo contrataron como primer director de datos de Gulf Bank en febrero de 2021, como parte del plan estratégico de[lanzar una transformación digital completa](https://www.e-gulfbank.com/en/about-us/media/press-releases/2021/01/gulf-bank-enhances-customer-experience-through-digital-transformation-as-part-of-3-year-strategic-plan/) de las operaciones del banco, con el mandato de ofrecer experiencias de cliente basadas en datos. Dentro de ese mandato, su trabajo consistía en ordenar los planes del Banco del Golfo, crear un equipo pequeño y ejecutarlos. A pesar de ser una tecnóloga de éxito, sabía que tendría que crecer en el puesto. Así que nos contrató al otro, Redman, para que lo asesoráramos. Mientras se preparaba para empezar su nuevo trabajo, consideró un consejo común: conseguir algunos éxitos rápidos, como limpiar una base de datos de clientes, crear un lago de datos para mejorar el acceso o mejorar los informes reglamentarios. Pero su jefe, el subdirector ejecutivo Raghu Menon, era un veterano del sector y había visto cómo muchos programas de datos no se lanzaban cuando la fruta fácil resultó estar podrida. En cambio, él le aconsejó que primero «entendiera bien lo básico». Tomamos dos mensajes de las ideas de Menon. Primero, comience con la calidad de los datos. Muchos considerarán que es una elección extraña, pero en el espacio de los datos, y especialmente en el caso de la transformación digital y la experiencia del cliente basada en los datos, nada es más básico que la calidad.[Los datos incorrectos son la norma](/2017/09/only-3-of-companies-data-meets-basic-quality-standards). Y es un asesino despiadado, [añadiendo enormes costes al trabajo diario, día tras día](/2022/11/bad-data-is-sapping-your-teams-productivity), y hacer monetización, análisis y [inteligencia artificial](/2018/04/if-your-data-is-bad-your-machine-learning-tools-are-useless) mucho más difícil. El segundo mensaje era que pensara detenidamente en cómo haríamos que todos participaran, la cultura que deseábamos crear y las estructuras organizativas necesarias para ser eficaces. En concreto, queríamos destacar dos cosas: que todo el mundo necesita los datos para hacer su trabajo (por ejemplo, son clientes de datos) y que también crean datos que se utilizan en fases posteriores (por ejemplo, son creadores de datos). Cuando las personas asumen estas funciones, trabajan juntas para encontrar y eliminar las fuentes de datos incorrectos, y la calidad mejora rápidamente. Por el camino, atacar la calidad de los datos de esta manera lleva a las personas a _involucrar y empoderar_ _ellos mismos con los datos_. Antes de empezar, solicitamos la opinión de muchos empleados de todos los niveles desde hace mucho tiempo: ¿Les resultaría atractivo atacar la calidad de los datos? ¿Encontrarían nuevas funciones, ya que las funciones de cliente y creador de datos les empoderarían? Sus comentarios nos dijeron que, si bien algunas personas necesitarían ser convencidas, muchas encontrarían muchas que les gustaran, pero necesitábamos hacer algunas tareas fáciles para «empezar». También nos animó: si se hacen bien, dijeron los empleados, estas funciones podrían transformar el banco. ## Crear el equipo de datos ampliados ¿Cómo pudo el pequeño equipo de Alowaish incorporar a todo el banco de 1800 personas? Para ello, diseñamos un programa de «embajadores de datos», básicamente una red de personas que liderarían los esfuerzos para llevar la calidad de los datos a sus equipos. Para crearlo, Alowaish se reunió con el comité de dirección del banco para explicarle la postura de Menon, motivarla a centrarse en la calidad y describir el perfil de las personas que buscaba. También prometió impartir formación y apoyo y que todo el banco aprendería a lo largo del camino. El enfoque de «personas, luego tecnología» de Alowaish tuvo éxito en el comité, y sus 13 miembros nominaron a 140 futuros embajadores. A pesar de que los principales líderes nominaron a los futuros embajadores, como se había previsto, muchos se mostraron escépticos. Para ellos, el papel no era más que un trabajo añadido. Así que Alowaish y ella[equipo se unió a Recursos Humanos](https://www.myhrfuture.com/blog/why-are-people-the-key-ingredients-to-data-driven-transformation) para que el trabajo sea interesante, gratificante y divertido. Lo hicieron de tres maneras: - **Entrenamiento de primera clase** : A los embajadores se les dijo que aprenderían y harían cosas que les serían útiles a lo largo de sus carreras. Covid dificultó la entrega, pero la formación, impartida cara a cara en cinco sesiones, exploró sus funciones y responsabilidades como clientes y creadores de datos, les mostró cómo realizar su primera medición de la calidad de los datos y les proporcionó un método para encontrar y eliminar las causas fundamentales de los errores. La última sesión consistió en un laboratorio práctico centrado en el análisis de autoservicio y la visualización de datos. Cada sesión incluía una tarea práctica para ayudar a los embajadores a empezar. - **Medios de comunicación** : Los embajadores recibieron mucha publicidad, ya que los boletines internos, las redes sociales y los periódicos locales destacaban su trabajo. - **Marca** : El equipo de datos contactó con el departamento de marketing para crear un logotipo para el programa de embajadores de datos y crear conciencia con obsequios de marca, como una libreta digital. Incluso los embajadores más escépticos vieron oportunidades de empoderamiento personal al final de la primera sesión. Se dieron cuenta de que los datos y los análisis no eran solo para los expertos en tecnología, sino algo que podían hacer por sí mismos. Y llevaron estos mensajes a sus equipos. ## Hacer que todos se unan El siguiente objetivo eran todos los demás, con especial hincapié en los que trabajaban en las sucursales, el centro de llamadas y los equipos de ventas, de los que dependía en gran medida la experiencia de los clientes del banco. Diseñamos un «programa Data 101» que explicaba sus funciones como creadores de datos y clientes y destacaba el impacto de la calidad de los datos en el éxito del banco a todos los niveles. Curiosamente, las personas que desempeñan estas funciones crean gran parte de los datos más importantes del banco, pero nunca supieron por qué. Los datos eran lo más alejado de sus mentes. Por último, Alowaish se esforzó por garantizar que Data 101 se incluyera ahora en la incorporación de todos los nuevos empleados. Comprender el alcance más amplio de su trabajo lo hizo más emocionante que el enfoque de «simplemente hacer la venta» en la mayoría de los bancos. Por ejemplo, Fahad AlRefaei, un representante de ventas directas, buscó a Lowaish Out después de una formación para explicarle cómo Data 101 cambió su actitud. Cuando abre una nueva cuenta tras cerrar una venta, ahora presta más atención a los datos que no utiliza personalmente, porque sabe que los clientes del banco los necesitan. Otros dieron comentarios similares: una vez que se enteraron de la importancia de los datos de calidad, se tomaron en serio sus responsabilidades como creadores de datos. Se sentían empoderados y mejor conectados con el éxito general del banco. Miles de pequeños pasos de este tipo facilitan que todos puedan aportar más datos y más confiables a las interacciones con los clientes. ## La innovación pasa a primer plano ¡El empoderamiento es algo hermoso! Como esperábamos, los embajadores y otras personas de todo el banco empezaron a trabajar juntos, realizando mediciones, centrándose en la limpieza de datos y eliminando las causas fundamentales de los errores. Luego, de forma un tanto orgánica, los embajadores y los empleados habituales empezaron a utilizar los métodos y herramientas proporcionados en la formación de nuevas formas, para innovar por sí mismos. Por ejemplo, dos embajadores unieron sus fuerzas para mejorar los modelos contra el lavado de dinero, mejorar la experiencia del cliente en la sucursal y, al mismo tiempo, reducir el riesgo y los gastos operativos. A principios de este año, Alowaish y su equipo organizaron el [«torneo de innovación» inaugural](https://www.e-gulfbank.com/en/about-us/media/press-releases/2023/02/gulf-bank-concludes-the-first-edition-of-fekrety-innovation-tournament/) en Gulf Bank. Cientos de personas compitieron, una señal segura de que el compromiso y el empoderamiento se están arraigando. Como se ha dicho anteriormente, dos años es demasiado pronto para afirmar que la cultura de datos se ha integrado plenamente en el Banco del Golfo. Aún pueden salir mal muchas cosas. Además, Alowaish y Gulf Bank tienen ambiciones mayores, como la inteligencia artificial, el lenguaje compartido, la innovación basada en los datos, la gestión de la cadena de suministro de datos y la monetización. Muchos de estos esfuerzos requerirán macrodatos, tecnologías avanzadas, profesionales con títulos avanzados y[el apoyo de los embajadores y otras personas](/2022/03/your-data-initiatives-cant-just-be-for-data-scientists). ## Lecciones aprendidas Estamos bastante seguros de que hay muchos caminos para crear una gran cultura de datos.[El Departamento de Estado de los Estados Unidos ha adoptado una filosofía de «oleada»](https://www.fedscoop.com/opinion-how-do-you-make-the-state-department-data-driven-one-campaign-at-a-time/)», centrarse en un departamento a la vez y otros pueden hacerlo aprovechando el entusiasmo que rodea [inteligencia artificial](https://www.amazon.com/All-AI-Companies-Artificial-Intelligence/dp/1647824699/ref=sr_1_1?crid=2J3UC15SLG1MR&keywords=all+in+on+ai+davenport&qid=1679391758&sprefix=all+in+on+ai%2Caps%2C96&sr=8-1). Aun así, creemos que las experiencias del Banco del Golfo ilustran algunos puntos importantes. Es difícil cambiar una cultura existente y más difícil aún si se lucha contra ella en cada paso del camino. En su lugar, busque cosas que la cultura actual adopte y que hagan avanzar la cultura de datos que desea. Por ejemplo, a las personas que trabajan en el sector de la salud se les puede comprar para «ayudar a las personas a llevar una vida más larga y sana». Explicarle cómo un programa de datos avanzará en esa misión aumenta sus posibilidades. Es importante empezar a construir la nueva cultura desde el primer día, aunque hacerlo no sea el mandato principal. Esto va en contra de la sabiduría convencional, que aconseja que se necesitan victorias rápidas para ayudar a generar apoyo. Pero los esfuerzos rápidos suelen requerir atajos, lo que pasa por alto a las personas y la cultura y aumenta las probabilidades de que estos proyectos fracasen. Además, las ganancias rápidas y exitosas pueden llevar a las empresas a concluir falsamente que no tienen que preocuparse por las personas ni por la cultura, lo que se prepara para futuros fracasos. En cambio, busque «triunfos significativos», que abarquen plenamente los resultados, la estructura, las personas y la cultura empresariales. En segundo lugar, para cambiar una cultura, tiene que implicar a todos. En Gulf Bank, acudimos al comité de dirección, recursos humanos, marketing y comunicación corporativa y recibimos contribuciones puntuales de todos. Hicimos hincapié en la importancia de los datos impartiendo la formación presencial y adaptándola a cada grupo. De hecho, había más de 20 versiones de Data 101. Además, las culturas cambian con los hechos, no con las palabras. Así que fuimos explícitos en cuanto a lo que queríamos que hiciera la gente, no solo en cómo queríamos que pensaran o sintieran. Las tareas incluidas en nuestra formación ayudaron a las personas a impulsar sus esfuerzos. En tercer lugar, tenga muy en cuenta la calidad de los datos como punto de partida, como hicimos nosotros. Si bien muchos consideran que la calidad de los datos es el tema menos atractivo de todos los datos, es una excelente manera de hacer que todos participen y es fundamental. No puede crear un gran programa de datos sobre datos incorrectos. Por último, construir una cultura requiere persistencia y coraje. Espere tener algunos días malos, pero tenga muy en cuenta el premio mayor.