Qué se necesita para organizar una excelente reunión virtual

Resumen.

No poder trabajar juntos en la misma sala con colegas puede convertirse en un gran desafío debido al brote de coronavirus. Para que las reuniones virtuales funcionen, es posible que tengas que ajustar cómo las lleva a cabo tu equipo. Prioriza el vídeo, pero ofrece una opción de acceso telefónico. Pruebe la tecnología con anticipación y asegúrese de que se vean las caras. Siga las prácticas recomendadas de la reunión general, como tener un objetivo claro y hacer circular una agenda. Minimiza la duración de la presentación, usa un rompehielos para que todos hablen, asigna un facilitador, llama a los participantes y captura comentarios en tiempo real a través de los sistemas de votación para asegurarte de que se escuchen todas las voces. No tengas miedo de abordar temas difíciles. Y recuerda hacer una carrera de práctica mientras sigan juntos. Una pequeña inversión en preparación ahora podría tener un gran impacto si llega ese momento.

Treinta y cinco años después de la observación de Robert Waterman en En busca de la excelencia que las empresas eran «ricas en datos y poca información», poco ha cambiado. Sin duda, las empresas son «más ricas en datos» y tienen exponencialmente más datos a su disposición. Pero siguen teniendo poca información, incluso cuando los líderes han implementado una amplia gama de programas destinados a explotar los datos. La mayoría todavía tiene dificultades para incorporar datos en sus estrategias empresariales y, por el contrario, alinear sus esfuerzos de datos con las necesidades del negocio. Hay muchas razones, desde la falta de talento hasta las expectativas irrazonables y la cultura. Resolver estos problemas es esencial para aquellos que desean liberar el poder de los datos en sus organizaciones.

No debería sorprendernos que los datos aún no sean estratégicos para muchas organizaciones. Los negocios ya son lo suficientemente complejos: cuando se establece una estrategia de empresa, hay clientes que satisfacer, competidores a los que defenderse, entornos regulatorios inciertos que acomodar y brechas de habilidades que deben cerrarse. Muchas ideas geniales, como la neutralidad de carbono, la diversidad, la responsabilidad social, las nuevas tecnologías y, sí, los datos, compiten por los recursos y la atención. Muchos historias de éxito confirmar los datos pueden agregar enorme valor, pero es difícil saber dónde encajan los datos.

La forma en que las organizaciones ven realmente sus activos de datos está en todo el mapa. Los gerentes lo usan todos los días, aunque no confíen plenamente en él. Muchos encuentra confusas las estadísticas básicas. Las personas están orgullosas con razón de sus capacidades de toma de decisiones y ven poca necesidad de mejorar los análisis o la IA. Retroceden ante la idea de algún tipo de supervisión central de sus datos, pero se quedan atónitos cuando un problema de datos crea un riesgo imprevisto. Si bien saben que la privacidad y la seguridad son importantes, nadie ha hecho explícitas sus responsabilidades. Y se dan cuenta de que convertirse en una organización basada en datos implica adaptar su cultura, lo cual es difícil y lleva mucho tiempo. No es de extrañar que los datos sigan estando lejos de la corriente principal de la estrategia empresarial.

El lado de los datos de la empresa no es menos complejo. No faltan grandes oportunidades y demandas, desde análisis e inteligencia artificial hasta calidad de datos, monetización, privacidad, datos pequeños y seguridad. Sin embargo, la mayor parte del trabajo de datos es de una variedad que no deja de funcionar, como agregar nuevos campos a las bases de datos, alinear sistemas que no hablan, definir metadatos, establecer un gobierno de bajo nivel, implementar sistemas de inteligencia empresarial, organizar datos para alimentar algoritmos de aprendizaje automático,. Todos requieren la participación empresarial, pero aquellos que trabajan con datos tienen problemas para involucrar a la empresa en estas tareas, sin importar la estrategia. Cuando la empresa solicita mejores controles de datos, los expertos en datos pueden carecer de las habilidades o las conexiones empresariales necesarias para impulsar una idea. El resultado es que las actividades de datos son demasiado bajas, a corto plazo y están mal conectadas con la estrategia empresarial.

Sin embargo, cuando se integran correctamente, los datos pueden acelerar muchas estrategias empresariales, incluso la mayoría, al mejorar los procesos y capacitar a las personas necesarias para ejecutarlos. Considere el ejemplo de un gran centro médico. El equipo directivo del centro comprendió que un mejor uso de los datos debe convertirse en una práctica sanitaria básica. Pero sus programas de datos no estaban a la altura de las expectativas de los líderes. Para averiguar por qué, el director de datos (CDO) relacionó cada iniciativa de datos actual con una lista de posibles escenarios en los que los datos se pueden utilizar para obtener valor. Se hizo evidente que el programa de datos era en realidad una colección de proyectos importantes, pero únicos. Ninguno estaba alineado estratégicamente y, colectivamente, no estaban a la altura de las necesidades del centro médico. Una vez identificado este problema, el centro médico pudo combinar varias iniciativas en iniciativas estratégicas que se centraron estrechamente en la estrategia empresarial y luego se administraron rigurosamente.

Poco después se obtuvieron mejores resultados en todo el centro. Lo más tangible es que se redujeron los costos de cumplimiento y las multas, lo que ahorró decenas de millones de dólares. La mejora de los datos de los proveedores en todas las clínicas facilitó el trabajo de los médicos y permitió mejorar la atención al paciente. A su vez, el acceso de los pacientes mejoró, con un aumento de las visitas para exámenes rutinarios de diabetes y exámenes de detección del cáncer de colon, mientras el centro seguía manteniendo sus márgenes operativos objetivo.

Entonces, ¿cómo pudo este centro médico superar todas las complejidades, encontrar puntos en común y establecer prioridades en las que todos pudieran estar de acuerdo? En esencia, simplificaron el problema empleando seis escenarios de datos: formas en que las empresas pueden obtener valor de los datos. A estos escenarios los llamamos «modos de valor» e incluyen:

1. Procesos mejorados
2. Posición competitiva mejorada
3. Productos nuevos y mejorados, derivados de mejores datos de clientes y mercados
4. Informacionalización o creación de datos en productos y servicios
5. Mejora de las capacidades humanas
6. Gestión de riesgos mejorada

Encontramos que tanto los líderes empresariales como los de datos comprenden bien estos modos de valor y pueden utilizarlos como lengua franca para alinear sus estrategias respectivas. En general, los modos de valor facilitan el pensamiento disciplinado, ayudan a reducir el enfoque e impulsan las conversaciones correctas.

Descubrimos que los modos de valor también son especialmente útiles para los líderes empresariales que intentan resolver la pregunta: ¿cómo pueden ayudarme los datos? Un banco regional utilizó estos modos de valor después de haber perdido a muchos de sus clientes de gran riqueza. El objetivo empresarial era bastante sencillo: recuperar cuota de mercado. No entendía completamente por qué había sucedido esto, por lo que se centró primero en entender el problema desde la perspectiva del cliente, analizando sus productos y servicios, como se destaca en el tercer modo de valor. Los análisis avanzados no revelaron sorpresas; los clientes simplemente no estaban contentos de que sus declaraciones no fueran correctas y que sus transacciones no se ejecutaran de manera oportuna. En respuesta, el CDO se centró en el primer modo de valor (procesos mejorados) y trabajó para aclarar qué procesos se basaban en declaraciones y datos comerciales.

La realización de las mejoras necesarias requería coordinación entre departamentos y disciplinas, lo que hizo a través de programas de calidad y gobernanza. El primer paso se centró en los datos de contacto de los clientes, el segundo en los datos comerciales y el tercero en los datos de los estados de cuenta. Estos pasos eliminaron una fuente importante de insatisfacción de los clientes y los clientes dejaron de abandonar el banco. En el camino, también quedó claro que los clientes querían mejores formas de supervisar sus carteras, lo que llevó al CDO a realizar mejoras importantes en el portal de clientes. Con el tiempo, el número de clientes de alto patrimonio se recuperó.

Los modos de valor también ayudan a facilitar la comunicación entre los líderes empresariales y los expertos en datos. Ayudan a los expertos en datos a aclarar el potencial y las limitaciones de toda la gama de opciones de datos, y a los empresarios a ver cómo cada opción añade valor. Además, ambos pueden colaborar para identificar las áreas en las que los datos proporcionan los mejores rendimientos para la organización. Además, al utilizar los modos de valor, tanto los expertos en datos como los líderes pueden filtrar el ruido y la publicidad que interfieren con una buena planificación. Hoy, por ejemplo, muchas personas de ambos bandos están enamoradas de la inteligencia artificial, lo que provoca una prisa por adoptar la tecnología antes de que cualquier pensamiento formal se convierta en beneficios o riesgos estratégicos. Antes de entrar, los líderes deben clasificar los beneficios que esperan obtener, utilizando modos de valor para guiar la discusión.

La complejidad y la abstracción son enemigos de una buena estrategia. Alinear los esfuerzos y la estrategia de datos puede parecer abrumador, pero centrarse en estos seis modos de valor permite a los líderes adaptar conceptos de datos potentes al panorama empresarial dinámico y viceversa. Aquí no hay una bala mágica: el trabajo duro sigue estando a la orden del día. Pero el avance resultante del trabajo conjunto de los equipos empresariales y de datos es realmente potente.

— Escrito por John Ladley John Ladley Thomas C. Redman